Nunca digas adiós a un gran empleado

Maximizing Your Return on People
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Los llamados empleados «boomerang», aquellos que se van y luego regresan, se convertirán en una fuente de talento cada vez más valiosa en los próximos años. En lo que quizás sea el ejemplo más discutido, algunas mujeres optaron por bajar de rampa durante varios años en algún momento de su carrera, y muchas están ansiosas por oportunidades de regresar. Los trabajadores de más edad pueden presentar también posibilidades de boomerang. Sesenta por ciento de los trabajadores mayores de 60 años dicen que buscarán un nuevo trabajo después de retirarse — posiblemente de vuelta en su organización.

Pero sería un error centrarse sólo en estos dos grupos; también hay quienes se fueron inicialmente debido a problemas personales, otras oportunidades de empleo, o incluso una ronda de despidos.

Los antiguos empleados, por supuesto, ofrecen muchas ventajas: están familiarizados con sus operaciones y cultura, conocen a muchos de sus empleados y clientes actuales, y pueden requerir poca o ninguna formación para comenzar a hacer contribuciones. A menudo son más baratos de contratar, especialmente si los antiguos gerentes han mantenido contacto mientras el empleado está ausente.

Entonces, ¿cómo se hace para que estos empleados del bumerán realmente quieran regresar a su empresa?

El mayor desafío para aprovechar el talento boomerang para la mayoría de las organizaciones es la naturaleza del proceso «out» en sí. Para la mayoría de nosotros, las salidas, ya sean iniciadas por el empleado o la empresa, son eventos negativos. Están agobiados por sentimientos de culpa y fracaso, a menudo por ambos lados. Esta negatividad ocurre porque los «outs» convencionales están moldeados por las expectativas que transmitimos sobre la relación desde el principio — que queremos lealtad incondicional y que será recompensada (tal vez, «guiño, guiño») con una carrera estable y una jubilación cómoda. Cuando estas expectativas no se cumplen, debido a la iniciativa de cualquiera de las partes, los malos sentimientos son el resultado inevitable.

Establecer el escenario para «outs» positivos y crear la posibilidad de retornos felices requiere redefinir la relación desde el principio, estableciendo diferentes expectativas durante el proceso de contratación. Hoy en día más del 25 por ciento de la población activa pasa por transiciones profesionales cada año y la mitad de todos los trabajadores por hora dejan nuevos puestos de trabajo en los primeros 120 días, según investigación llevada a cabo por Talya N. Bauer de la Fundación SHRM; claramente el modelo de «empleado de por vida» ha seguido su curso.

En lugar de insinuar que usted espera un mandato indefinido y lealtad incondicional, pida el esfuerzo discrecional total del empleado por el tiempo que estará aquí. Y en lugar de señalar que va a proporcionar oportunidades para la vida (algo que pocos empleados realmente confían de todos modos), deje claro que está ofreciendo un trabajo interesante y desafiante, junto con arreglos justos, mientras esté disponible.

Reducir la promesa implícita de protección y atención a largo plazo establece la expectativa de que las salidas se producirán naturalmente cuando ese trabajo interesante y desafiante llegue a su fin. Transmite la expectativa de que las salidas pueden ser mutuamente positivas y facilita múltiples períodos de empleo (rampas fuera de las rampas en las rampas, bumeranes y retornos de los jubilados) como lo garantiza la carga de trabajo de la empresa. Esta filosofía se centra en la adecuación de las competencias y capacidades pertinentes en el momento y reconoce, cuando procede, la legitimidad de los acuerdos de empleo simultáneos.

La creación de un entorno que aproveche el poder de los «outs» positivos se ve considerablemente reforzada por los arreglos de trabajo con visión de futuro diseñados para permitir que las personas se conecten y reconecten con su organización de diversas maneras. Por ejemplo:

  • Tiempo flexible: Turnos flexibles, semanas de trabajo comprimidas y horarios de trabajo individualizados.
  • Tiempo reducido: Opciones a tiempo parcial, trabajo compartido, programación automática, programas de licencia y trabajo cíclico o basado en proyectos.
  • Lugar flexible: Trabajo móvil y teletrabajo.
  • Tareas, no tiempo: Requisitos para poner en el tiempo que realmente se necesita para hacer el trabajo, eliminando las restricciones alrededor de un tiempo o lugar prescrito.
  • Desaceleración de roles: Opciones de trayectoria profesional que bajan (a niveles más bajos de responsabilidad).

Además de establecer el tono correcto al principio, estructurar el proceso de salida para facilitar el reingreso y construir una red flexible de posibilidades de talento. Invítelos a unirse a su red, crear su propio grupo de talentos flexibles y crear un banco de conocimientos residual. Independientemente de si su partida es voluntaria o involuntaria, nunca es prudente decir adiós a un buen empleado.

El talento y el nuevo mundo de la contratación


Un Centro de Insight de HBR


Tammy Erickson
Via HBR.org

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Durante seis años, Cynthia Cunningham y Shelley Murray compartieron un trabajo ejecutivo en Fleet Bank. Un escritorio, una silla, una computadora, un teléfono y una cuenta de correo de voz. Para sus clientes y colegas, eran efectivamente una persona, aunque una persona con las fortalezas e ideas de dos, entregando proyectos sin problemas de ida y vuelta. Aunque su departamento se disolvió después de que el banco se fusionara con Bank of America, los dos siguen considerándose un paquete: tienen un currículum y están buscando su próxima oportunidad juntos.

Su elección de compartir un trabajo no era sólo una decisión de calidad de vida, sino que tenía la intención de mantener sus carreras en curso: «Tomar dos empleos separados a tiempo parcial nos habría descarriado completamente», escriben en este relato en primera persona. «Ambos somos personas ambiciosas, y ninguno de los dos quería un trabajo. Queríamos carreras».

En este artículo, las dos mujeres altamente motivadas revelan su determinación de manejar las demandas tanto de la familia como de la carrera. El tiempo flexible, el teletrabajo y las semanas de trabajo comprimidas son solo algunas de las opciones abiertas a los ejecutivos que buscan un mayor equilibrio entre el trabajo y la vida personal, y la participación en el trabajo, tal como lo describen Cunningham y Murray, bien podría ser la siguiente solución para aquellos que deseen evitar grandes compensaciones entre su vida personal y profesional.

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Ahora que Haier es una operación de clase mundial que compite en los mercados globales, el enfoque de Zhang como director ejecutivo ha pasado de dar un fuerte ejemplo a dar a los empleados espacio para tomar sus propias decisiones y realizar sus objetivos. Con ese fin, se esfuerza por crear una estructura organizativa que sea tan plana y tenga los límites más bajos posibles. También está enfatizando lo que servirá al mercado, no lo que complacerá a alguien más arriba en la jerarquía de la empresa. Los empleados, cree, deben sentir que tienen un cliente al que responder, más que un superior.

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