Nuevos proyectos: cuidado con las falsas economías

Los nuevos proyectos, especialmente aquellos que involucran alta tecnología, son propensos a los costos excesivos que pueden duplicar, agitar, o incluso cuadruplicar las estimaciones originales. Las empresas a menudo se encuentran en una situación de pesadilla, una que no desaparece, incluso si logran finalmente obtener el proyecto y correr. Medidas desesperadas tomadas para tallar la hemorragia de […]
Nuevos proyectos: cuidado con las falsas economías

Los proyectos nuevos, especialmente los de alta tecnología, son propensos a sobrecostos que pueden duplicar, triplicar o incluso cuadruplicar las estimaciones originales. Las empresas a menudo se encuentran en una situación de pesadilla, una que no desaparece aunque finalmente logren poner en marcha el proyecto. Las medidas desesperadas adoptadas para frenar la hemorragia de fondos durante el desarrollo, como reducir la programación de contingencia, pueden paralizar un proyecto de por vida.

Un diseño inadecuado al comienzo de un proyecto suele ser la causa principal de un desbordamiento. Luego, los intentos de economizar, hechos en pánico, agravan el problema. Cuando esto sucede, la alta dirección debe ordenar una reingeniería y un rediseño exhaustivos, y luego volver a examinar los costos, teniendo en cuenta las condiciones del mercado. Si se les pide, los ejecutivos de la empresa deberían decidir abandonar el proyecto en lugar de tirar el dinero bueno tras el mal. Esto requiere un entorno corporativo que recompense la evaluación honesta y el coraje de sus gestores de proyectos.

La nueva planta ha tenido un 100%% un sobrecoste y un retraso en la finalización de ocho meses, y ahora, seis meses después de la start-up, funciona a menos de la mitad de la capacidad prevista en el diseño original. La fuerza de trabajo está descontenta después de una serie de crisis de producción, los clientes están cada vez más impacientes, el director del proyecto original ha sido despedido y el gerente de la planta se siente inestable.

Esta situación, por desgracia, describe el destino de muchos proyectos nuevos en los últimos años. Los excesos de gastos de capital y los malos resultados son síntomas de una enfermedad generalizada que afecta a los proyectos pioneros. Los informes de investigación sobre nuevos proyectos verifican la impresión general de que las estimaciones de su rendimiento, horarios y costos son extraordinariamente propensas a accidentes, especialmente cuando se trata de nuevas tecnologías. En Gran Bretaña, la enfermedad tiene un nombre, el «síndrome de Concorde», en honor al proyecto de avión que sobrepasó su presupuesto estimado en varios miles por ciento. El nombre puede diferir en otros lugares, pero el fenómeno es el mismo. En los Estados Unidos se da mucha publicidad a los excesos de centrales nucleares. Rara vez en ningún lugar un nuevo proyecto, especialmente una empresa de alta tecnología, se pone en línea a tiempo, dentro del presupuesto y a la altura.

Un estudio de Rand Corporation sobre plantas de proceso pioneras narra este problema.1 Aunque el estudio de Rand se centra en tecnologías pioneras solo en la industria energética, sirve como una indicación útil del deslucido rendimiento de las plantas pioneras debido a un diseño deficiente. Los datos muestran, por ejemplo, que las primeras estimaciones del costo de construcción de las plantas de proceso pioneras suelen ser menos de la mitad del costo final y muchas están en el rango de solo un tercio. Muy pocos tienen una precisión de 20%.

El informe de Rand demuestra de manera inequívoca que los errores en las estimaciones de costos de las nuevas plantas fueron drásticamente mayores cuando las estimaciones se basaban en especificaciones de diseño vagas en lugar de detalladas. Cuando las estimaciones se generaron sobre la base de los datos de I+D, el proyecto promedio superó su presupuesto en más de un 100%%. Como cabría esperar, a medida que aumenta el nivel de definición del proyecto y la cantidad de datos de ingeniería, el desbordamiento disminuye hasta aproximadamente el 10%% en una etapa de diseño totalmente costeada. Los intentos de ahorrar tiempo y dinero en la planificación y definición iniciales, debido a la prisa o a la falta de un departamento de diseño del tamaño adecuado, o a la insuficiencia de fondos, siempre son desastrosos.

Los datos del PIMS corroboran los resultados de este informe de Rand.2 Estos hallazgos se derivan de un estudio de un gran número de empresas start-up en las que participan muchas empresas de un conjunto diverso de industrias. Dado que la información del PIMS muestra el rendimiento de los nuevos proyectos en términos de cuota de mercado alcanzada frente al plan, en lugar del volumen de producción frente a la capacidad de diseño, los resultados no son perfectamente comparables con los del estudio Rand. Sin embargo, el volumen y la cuota de mercado, así como la producción y el plan del diseño son lo suficientemente análogos como para indicar un alto grado de corroboración.

Los estudios del PIMS muestran enérgicamente que los datos de Rand de una sola industria no son exclusivos de los esfuerzos energéticos, sino que se aplican igualmente a otras industrias. Sus datos muestran que el nuevo proyecto típico está muy por debajo del plan; más de 80% de los proyectos investigados no alcanzaron la cuota de mercado estimada.

Las respuestas internas a la noticia de que los gastos se están descontrolando también son notablemente similares. Los gerentes son criaturas de hábito y casi siempre entran en pánico cuando aumentan los sobrecostos. Su susto es comprensible, ya que los excesos de nuevos proyectos, especialmente los relacionados con la nueva tecnología, a menudo duplican o triplican las estimaciones originales, ascienden a muchos millones de dólares y pueden dañar irrevocablemente las carreras de los responsables.

En pánico, los gestores de proyectos buscan desesperadamente partidas presupuestarias para recortar. Esta respuesta de afrontamiento es eficaz para un pequeño desbordamiento, por ejemplo, uno de los 25%, pero no funciona para un gran desbordamiento en el que no hay suficiente holgura para realizar las economías necesarias. Lo que enfrenta la organización en tales circunstancias no es un desbordamiento sino una burda subestimación original. Ninguna cantidad de ahorros posteriores a los hechos puede llevar al proyecto dentro de su presupuesto irremediablemente irrealista.

Sin embargo, los gestores de proyectos intentan resolver el problema haciendo recortes. En general, rara vez perciben los cortes de hardware (edificios, materiales, equipos) como factibles. Más bien, ven como las áreas más fáciles de reducir aquellas con los beneficios menos evidentes: gastos generales de gestión y diseño, software de control de procesos, programas de garantía de calidad de equipos y procedimientos de prueba. Irónicamente, estas son las áreas cuyos costos a menudo se subestiman en primer lugar.

Los candidatos preferidos para los recortes suelen ser todas aquellas áreas que no se comprenden bien, como los sistemas y el software, la garantía de calidad y los programas de prueba. Los directores de proyectos suelen ver la instrumentación como periférica del proceso principal y la recortan, cambiando así la operación de un ejercicio controlado a una apuesta. Estas apuestas rara vez dan sus frutos: la falta de instrumentación en un momento crítico puede detener una fábrica. Los sistemas intangibles que salen mal pueden tener resultados muy tangibles.

¿Qué tan grave es el desbordamiento?

¿Cómo puede la dirección detectar un grave desbordamiento en sus primeras etapas? Por supuesto, los gerentes no pueden relajar las pautas presupuestarias cada vez que se sobrepasa un proyecto ni pueden precipitar una larga investigación en cada fase del desarrollo de un nuevo proyecto. El hecho de que un proyecto no implique alta tecnología tampoco significa que sea seguro; las industrias de alta tecnología no son las únicas que sufren este problema.

La mayoría de las inversiones intensivas en capital son de alto riesgo porque las barreras de salida y los altos niveles de inversión hacen que sea extraordinariamente difícil obtener los beneficios necesarios para obtener la rentabilidad necesaria. El ROI promedio esperado para las empresas de start-up es cercano a cero en los primeros cinco años, y el ROI suele ser negativo durante los primeros tres o cuatro años. Los proyectos intensivos en capital crean presiones tanto en el cálculo de costes como en el funcionamiento efectivo del nuevo proyecto después de su puesta en marcha.

Una nueva empresa compleja crea muchos problemas para una empresa. Complejo en este contexto no significa necesariamente alta tecnología, aunque a menudo lo hace, porque la complejidad está muy presente en el ojo del espectador. Lo que es complejo para una empresa puede no serlo para otra, debido a las diferencias de tamaño, experiencia y tipo de industria. La novedad es un buen criterio. Si su empresa está contemplando un proyecto de inversión importante que involucre una nueva tecnología, mercado o un tamaño nuevo para la empresa, los excesos serios son una posibilidad real.

Cuando una invadida amenaza, las preguntas que se deben hacer son sencillas.

En su sector, ¿el proyecto incluye tecnología pionera?

Si la tecnología no es pionera, ¿es nueva para tu empresa? ¿Alguno de tus jefes de proyecto ha implementado este tipo de proyecto antes?

¿El proyecto es mucho más grande de lo que tu empresa ha manejado antes?

¿Se calculó el costo del proyecto antes de que se completara el diseño?

Con respecto a la última pregunta, el estudio de Rand mostró que un número sorprendentemente elevado de proyectos pioneros tienen sus presupuestos acordados antes de finalizar el diseño final. Sin duda, esta práctica es en parte el resultado de los cronogramas de planificación de las grandes organizaciones. El diseño detallado es un proceso costoso que a menudo se retrasa hasta que la dirección y el consejo de administración aprueban el proyecto. El estudio de Rand demuestra inequívocamente que cuanto más escaso sea el diseño en el momento de la aprobación del presupuesto, mayor será el exceso.

Lo que a menudo sucede en el diseño preliminar es que se adopta un enfoque frugal que resulta ser pennywise pero tonto. Un estudio de viabilidad, basado en detalles inadecuados, constituye la base de la propuesta enviada al consejo de administración. Los gestores de proyectos basan las estimaciones de costes en conjeturas y no intentan probar la validez de sus evaluaciones elaborando especificaciones detalladas y solicitando ofertas. En el caso de un proyecto nuevo en la empresa, un estudio de viabilidad a menudo simplemente toma el costo de una planta o proceso similar utilizado en otros lugares y añade un factor de inflación. No estudia, por ejemplo, la compatibilidad del diseño preliminar con los materiales locales o el medio ambiente.

Aunque una empresa con este procedimiento puede ahorrar los gastos de un diseño completo en una fase inicial de una propuesta y, por lo tanto, los gastos en propuestas que nunca se ponen en marcha, las ramificaciones de comprometer capital en un proyecto sobre la base de un estudio de viabilidad incompleto son enormes.

Si, como gestor, encuentras que un proyecto que tu empresa está desarrollando ha superado con creces sus estimaciones y la respuesta a cualquiera de las tres preguntas sobre su novedad es sí, es probable que tengas un rebasamiento grave. Si la respuesta a la pregunta cuatro relativa al uso de un estudio de viabilidad también es afirmativa, es muy probable que se produzca un exceso grave debido a estimaciones incorrectas.

Qué hacer

Un desbordamiento suele poner a los mandos bajos y medios en una caja ineludible porque no tienen los poderes necesarios para tomar decisiones. En la mayoría de los casos, solo los altos ejecutivos están en condiciones de actuar.

Aunque la rutina habitual de «reducir, recuperar, revisar y revisar» es útil para hacer frente a los excesos, la administración debe instigar los siguientes procedimientos cuando el problema es grave.

Verificar la naturaleza del problema

La tarea más importante de los altos directivos al tratar un proyecto que rompe el presupuesto, y de hecho con cualquier proyecto, es crear un entorno corporativo que fomente la divulgación honesta y franca. Todos los interesados en el proyecto deben estar preparados para reconocer y anunciar serios problemas cuando se hagan evidentes. Esto puede ser difícil, especialmente cuando la primera señal de fracaso precipita la búsqueda de un chivo expiatorio. Solo la alta dirección puede marcar la pauta para un entorno de apertura esencial para la recuperación de un proyecto que va por el camino equivocado.

Las formas en que los altos ejecutivos deciden desalentar los encubrimientos y las recriminaciones dependen de sus estilos de gestión. Algunas empresas aceptan los errores de juicio como consecuencia inevitable de una actividad de alto riesgo; los altos funcionarios no reaccionan a las malas decisiones de manera punitiva, siempre y cuando los perpetradores se ocupen de sus errores con prontitud y no los repitan. En tal régimen, la ocultación de un problema es el pecado cardinal que se castiga con dureza.

El enfoque de otra empresa podría parecerse al estilo de gestión «sin sorpresas» de ITT bajo Harold Geneen, quien insistió en un análisis cuantitativo temprano con un detalle insoportable y en la minuciosidad del seguimiento a una escala que rara vez se ve en otros lugares. Este tipo de estilo de gestión duro e implacable, con su insistencia en los detalles extremos, solo puede funcionar si los gerentes de proyectos lo consiguen bien la primera vez o reaccionan con la máxima honestidad cuando un proyecto comienza a caer.

Otros gerentes mantienen bajo control las nuevas empresas a través de potentes departamentos de auditoría de operaciones que controlan minuciosamente los proyectos importantes en cada etapa, empezando por los primeros presupuestos. El mecanismo de control que una empresa elige para supervisar nuevos proyectos debería, por supuesto, ajustarse a su estructura corporativa y a sus métodos de gestión.

Sea como sea, una empresa debe desarrollar los medios para identificar desde el principio si un rebasamiento es un problema mayor o menor. La mayoría de los desastres comienzan con una serie de 10% deslizamientos, por lo que es esencial tener acceso a los datos necesarios para juzgar la naturaleza de estos incumplimientos de los plazos estimados. La técnica estándar de aumentar la presión presupuestaria tiene al menos una posibilidad de frenar de buena fe 10% rebosamientos. Los excesos graves requieren medidas más drásticas, y cuanto antes se tomen, mejor.

Reingeniería del proyecto

Dado que la causa de los excesos más graves es un diseño inicial inadecuado, un paso importante para resolver el problema es rediseñar el proyecto de la manera más completa posible.

Lo que la dirección espera lograr con la reingeniería es la identificación y rectificación de los errores resultantes de continuar con el proyecto sobre la base de un escaso estudio de viabilidad con muchas incógnitas y estimaciones inexactas.

La empresa X ofrece un buen ejemplo de la necesidad de un cálculo de costes inicial realista y detallado. Esta joven empresa del sector de alta tecnología se embarcó en un amplio programa que incluía dos proyectos de gran densidad de capital con tecnología compleja y un alto nivel de control informático. Un proyecto, terminado a finales de 1981, era un caso clásico de invadimiento de unidades que se puso en marcha alrededor de 100% sobreestimación. Las consideraciones competitivas llevaron al inicio de otro proyecto antes de que el primer y desastroso proyecto entrara en funcionamiento.

Con pocas diferencias de personal, el mismo grupo directivo fue responsable de ambas empresas. Cada proyecto incluía una tecnología que era nueva para el grupo directivo y que tenía un historial de dificultades en las startups de otros lugares. La empresa planeaba vincular los controles informáticos de los dos proyectos, pero cada uno tenía su propio hardware y software.

El costo del proyecto 1 se calculó antes de que se completara el diseño, lo que supuso un error particularmente grave porque la tecnología era nueva. Como resultado, su cálculo de costos fue irremediablemente erróneo. Partes del presupuesto se sobrepasaron desde el primer día, a veces varios cientos por ciento. Esto ejerció una gran presión sobre los costes durante todo el desarrollo del proyecto, lo que a su vez perjudicó el funcionamiento del Proyecto 1 después de su start-up.

En cambio, el Proyecto 2 se concibió e implementó en circunstancias más tranquilas. Los altos directivos se dieron cuenta intuitivamente (aunque no estaban hablando de ello) de que algo andaba dramáticamente mal con la forma en que se manejaba el Proyecto 1, por lo que fortalecieron el grupo directivo añadiendo un planificador con experiencia en la relación entre diseño y presupuesto.

Antes de presentar el cálculo de costes del Proyecto 2 al consejo de administración para su aprobación, el grupo emprendió una$ 250.000 diseños completos hasta cotizaciones. Posteriormente, aunque las presiones sobre los costos surgieron durante el desarrollo, fueron mucho menos frenéticas que en el caso del Proyecto 1.

El efecto de los diferentes enfoques de cálculo de costos en la eficacia operativa de los proyectos fue espectacular. El proyecto 2 llegó a 90% de la producción del diseño en 3 meses o menos, mientras que el proyecto 1 solo había alcanzado el 60%% de la producción del diseño al final de 24 meses.

La significación estadística de la diferencia de rendimiento de los dos proyectos se muestra en la Figura I, que compara el desempeño del Proyecto 1 y del Proyecto 2 con el rendimiento promedio (como porcentaje de la capacidad de diseño) de las plantas de proceso pioneras en el informe Rand. En términos del promedio de Rand, durante el primer año de operaciones, el rendimiento del Proyecto 1 cayó un 20%% por debajo del promedio de las plantas pioneras, y el rendimiento del Proyecto 2, en su mayor parte, fue de 20% por encima de la media.

Nuevos proyectos: cuidado con las falsas economías

Anexo I Ejecución de dos proyectos importantes con respecto a los datos del informe Rand

Aunque el estudio de Rand cubrió un solo sector, los datos del PIMS muestran que la eficacia operativa de los nuevos proyectos, medida por la penetración en el mercado, es considerablemente inferior a la planificada, independientemente de la industria durante muchos años de vida del proyecto (véase el Gráfico II).

Nuevos proyectos: cuidado con las falsas economías

Anexo II Penetración del mercado, planificada frente a real Fuente: Derivado de los datos publicados por PIMS

Identificar áreas subestimadas

Una revisión de ingeniería permite a la administración detectar áreas en las que la ignorancia rige las decisiones. Estas áreas siempre existen con nuevos proyectos, aunque las personas vinculadas a su desarrollo rara vez lo admiten. Casi sin excepción, los costos en estas áreas están subestimados y son los primeros en la línea de recorte en la revisión del presupuesto.

Un área razonablemente representativa de la falta de comprensión en muchas plantas modernas complejas es la programación del control de procesos. Se utiliza como ejemplo varias veces en este artículo, ya que destaca muy bien tanto las causas como los efectos de la ignorancia del diseñador y de la gerencia. Las empresas que se adentran en empresas en las que no tienen experiencia suelen desconocer el costo y la importancia de una programación adecuada. Tienden a descuidar, o incluso a ignorar, la necesidad de:

Programación intensiva de contingencias y comprobación de interacciones.

Es muy sencillo y económico programar para una serie lineal de eventos, pero es mucho más difícil y costoso planificar las posibles interacciones en una fábrica moderna.

Los proyectos con programas de contingencia inadecuados pueden terminar en muchos problemas, especialmente con interacciones basadas en controles automáticos. La mayoría de las fábricas controladas automáticamente tienen sistemas capaces de funcionar con microsegundos de diferencia entre sí, lo que puede abrumar a otros sistemas y subsistemas de la planta. Un proyecto debe tener programas de contingencia integrados que protejan contra estas y otras interacciones.

Un ejemplo de lo que pueden hacer los controles automáticos que captó la imaginación popular fue el pequeño dispositivo a prueba de fallos de la central eléctrica de Sir Adam Beck en las Cataratas del Niágara que se disparó en una fría noche de noviembre de 1965 y, en 2,7 segundos, desmayó prácticamente todo el noreste de Estados Unidos y Canadá.

Un esfuerzo intensivo de «programación humana».

Ya es bastante difícil planificar una multiplicidad de interacciones mecánicas y electrónicas sin tener en cuenta las respuestas humanas. Sin embargo, los nuevos proyectos necesitan sistemas robustos frente a toda la gama de reacciones humanas, que van desde la languidez nocturna del turno hacia atrás hasta el pánico que se produce cuando la consola se enciende inesperadamente. El accidente de Three Mile Island demostró esta necesidad de forma macabra.

Como regla general, para tener una probabilidad razonable de éxito, un programa de control de procesos debe cubrir más de 95% de todos los eventos posibles.

Una serie exhaustiva de pruebas de simulación de procesos.

Los errores son inevitables en el diseño y desarrollo de nuevos proyectos, especialmente en proyectos de alta tecnología, dada la complejidad de los sistemas involucrados. Las pruebas de simulación de procesos pueden identificar posibles errores, pero diseñar pruebas que traten las interacciones humanas, mecánicas y electrónicas en el contexto de un proyecto incompleto es difícil, además de llevar mucho tiempo y costoso.

Además, no todos los fallos se encontrarán en la fase de prueba. Por lo tanto, es necesario que la programación se diseñe de manera que permita diagnosticar los problemas potenciales y reales una vez que el proyecto esté en marcha.

El proyecto 1 de la empresa X adoptó un enfoque de lógica lineal, mientras que el proyecto 2 tenía programas de contingencia incorporados para tener en cuenta las interacciones complejas. Aunque es imposible cuantificar todos los costes de retrasos y averías, los fallos del sistema de control tras la start-up del Proyecto 1 cuestan el equivalente en pérdidas de ganancias de entre seis meses y un año de producción. A los 15% tasa de descuento, suponiendo que el impuesto tenga un efecto mínimo, perder un año de producción al comienzo de la vida de un proyecto es lo mismo que sumar 15% al costo del proyecto. Para decirlo de otra manera, asumiendo una vida de proyecto de diez años, un 20% valor residual y una alta relación ventas-inversión de 3 a 1, estos retrasos equivalen a un 1% reducir los ingresos por ventas a lo largo de la vida de un proyecto. Con una relación de ventas e inversión de proyectos nuevos más habitual de 1 a 1, el efecto es el mismo que una reducción de los ingresos por ventas de 3% para la vida del proyecto (véase el Anexo III).

Nuevos proyectos: cuidado con las falsas economías

Anexo III Efecto precio equivalente para un retraso de un año en la start-up

Estas pérdidas monetarias no tienen en cuenta los efectos en la empresa de clientes decepcionados, una atmósfera de fracaso tanto en la mano de obra como en la dirección, una mala reputación en la industria y entre los competidores y la falta de entusiasmo por parte de los inversores.

Evite las soluciones falsas

La respuesta típica a un sobrecoste es reducir costes siempre que esto parezca posible. Pero esta reacción puede crear, al final, un desastre aún mayor si el exceso se debe a un costo original inadecuado en zonas que posteriormente carecen de fondos. En una apuesta desesperada por mantener vivo un proyecto, los gerentes pueden paralizar una empresa.

Para continuar con el ejemplo de la programación de control de procesos, la reducción de la inversión en software a menudo se considera una buena forma de reducir los costos del proyecto. La causa de esta decisión perjudicial cada vez más común es la dificultad que tienen muchos directivos para evaluar el valor de las partidas presupuestarias intangibles. Al igual que otros factores críticos para el costo, el rendimiento y las ganancias de los nuevos proyectos, el software tiene varias características que atraen a los recortadores presupuestarios:

Es intangible.

Su importancia no se cuantifica fácilmente.

Los ingenieros y gerentes de proyectos a menudo entienden mal su uso y valor.

Los gerentes perciben que es caro.

Además, reducir la inversión en software durante el desarrollo de un proyecto puede tener un gran apalancamiento en su eventual efectividad operativa.

Como hemos visto, los dos proyectos de la Compañía X proporcionaron datos concretos sobre el efecto de reducir la inversión en software, además de representar extremos del método. El proyecto 1 utilizó un enfoque de costo mínimo para el software de proceso, limitando los gastos planificados a 19% del costo del hardware; el proyecto 2 elevó la inversión a 43%. La diferencia, por lo tanto, era de actitud hacia el software como se muestra en el nivel de gasto.

El nivel de costos de software de ambos proyectos al final fue idéntico: 45% de los costes de hardware. Pero como se señaló anteriormente, la eficacia operativa del Proyecto 2 fue mucho mejor que la del Proyecto 1, especialmente durante el primer año de funcionamiento. Esta superioridad funcional no surgió únicamente de un mejor desarrollo de software, por supuesto. Sin embargo, los gerentes deben reconocer que los altos niveles de eficacia del software son un requisito previo para un rendimiento sobresaliente de los nuevos proyectos.

Los gerentes no pueden seguir gastando alegremente dinero en intangibles en un proyecto muy desbordado. Las características que llevaron a la selección del software para los recortes presupuestarios (la naturaleza cara, mal cuantificada y mal entendida del material) son compartidas por muchas otras áreas, como los programas de garantía de calidad, las rutinas de prueba y la capacitación. Pero estos suelen ser necesarios para la viabilidad de un proyecto y recortarlos o reducir sus costos no es la respuesta a un exceso. Al igual que el software, estos aspectos de un proyecto tienen un gran apalancamiento en su eventual efectividad.

El efecto de los recortes de software durante el desarrollo del Proyecto 1 fue que alrededor de 1% de los costes totales del proyecto se aplazaron, pero no se ahorraron, con un coste adicional eventual para el proyecto superior a 10% de los costes totales. En este caso, un aplazamiento de unos pocos cientos de miles de dólares resultó en costos adicionales de muchos millones de dólares.

Reajuste el costo de todo el proyecto

En lugar de hacer recortes presupuestarios irracionales de los elementos intangibles, lo que los gerentes deberían hacer, una vez que se hayan completado la reingeniería y un nuevo diseño, es reestablecer el costo del nuevo proyecto sobre la base del diseño más reciente y revisar la posición de mercado de los productos del proyecto. Ahora será posible hacer pronósticos más precisos de variables externas.

El ejercicio de reingeniería debería haber implicado una revisión detallada del diseño, o incluso un rediseño, y debería haber incluido un análisis operativo exhaustivo que pusiera de relieve todas las áreas dudosas o poco comprendidas. El estudio objetivo del proyecto ahora debe analizar con demoras los costos. Lo que será necesario es un cálculo detallado de los costes de todas las áreas modificadas y probablemente un nuevo cálculo de los costos de todo el proyecto.

Las estimaciones de costos en este momento también reflejarán los cambios en los precios de los materiales y la mano de obra derivados no solo de las diferencias en los mercados de proveedores, sino también de la experiencia adquirida durante la implementación del diseño original en términos de modificaciones y alteraciones de las especificaciones.

El ajuste debe tener en cuenta una revisión imparcial del potencial de beneficios del proyecto, incluidas las áreas que, según el estudio PIMS, suelen estar mal estimadas: cuota de mercado y volumen general del mercado, fijación de precios de la producción del producto y gastos de marketing.

La dificultad de abandonar un proyecto después de que ya se han comprometido varios millones de dólares tiende a impedir la revisión objetiva y el ajuste de los costos. Por esta razón, idealmente un equipo de gestión independiente (que no esté involucrado en el desarrollo del proyecto) debería hacer el reajuste y, si es posible, la revisión completa. Cuando la tecnología en cuestión es nueva para la empresa pero ya está en uso en otros lugares, siempre vale la pena intentar incorporar un equipo de gestión técnica externo fuerte y versado en la tecnología para llevar a cabo este estudio.

Abandonar si es necesario

Si las cifras no se mantienen en la revisión y el ajuste de costos, la empresa debe abandonar el proyecto. El número de proyectos malos que pasan a la fase operativa sirve como prueba de que sus partidarios a menudo se reprimen a tomar esta decisión.

Hay varias razones para un comportamiento irracional en este punto crítico, incluyendo muchas cosas sobre las que la alta dirección puede hacer poco. El entusiasmo obsesivo de los gestores de proyectos, la fascinación por la novedad y la tecnología, y la necesidad buena y anticuada de lograr son importantes motores de cualquier proyecto. En la mayoría de las circunstancias no sería aconsejable suprimir estos motivadores; la canalización del entusiasmo debe hacerse con cuidado.

Es un gestor valiente que recomienda el abandono de un proyecto bajo su mando tras un compromiso de$ 20 millones. Los gestores de proyectos que creen que cerrar un proyecto arruinará sus carreras profesionales están tentados a seguir adelante con la esperanza de que tengan una ligera posibilidad de salvar su reputación. Ambos cursos conllevan el riesgo de desastre para los responsables de un proyecto, pero uno, el abandono, suele ser mucho mejor para la empresa.

Los gerentes sénior necesitan crear un entorno que premie la honestidad y el coraje y que permita una mayor toma de decisiones por parte de los directores de proyectos. Las empresas deben tener un ambiente que aliente a los proyectos a tener éxito, pero los ejecutivos también deben permitir que fracasen.

Iniciar nuevos proyectos está plagado de riesgos. Los costos pueden aumentar y las capacidades operativas pueden disminuir a medida que se desarrolla un proyecto y se pone en marcha. Las estimaciones de costos iniciales inadecuadas y la presupuestación inadecuada aumentan los riesgos y, a menudo, provocan sobrecostos enormes. La respuesta habitual a los gastos en aumento —ajustar los presupuestos en áreas intangibles— conduce a economías falsas que pueden paralizar las capacidades operativas de un proyecto y probablemente no ahorrarán dinero después de todo.

Cuando un rebasamiento se vuelve grave, el único recurso sensato es reelaborar el proyecto desde cero y, si es necesario, abandonarlo o represupuestar. Un pequeño recorte de costos para ganar tiempo es contraproducente. Aunque las economías falsas relacionadas con la programación y otras áreas de «costo suave» pueden generar confianza o complacencia, no resuelven ningún problema.

Las decisiones de reestructuración, ajuste de costos y quizás rendirse son difíciles de tomar. Es esencial que los altos directivos supervisen lo que está sucediendo con los nuevos proyectos y estén preparados para asumir por sí mismos las difíciles decisiones.

1. Edward Merrow, Kenneth Phillips y Christopher Myers, Comprensión del crecimiento de costos y los déficits de rendimiento en plantas de proceso pioneras (Santa Bárbara, California: Rand Corp., septiembre de 1981).

2. Datos presentados como «Hallazgos sobre empresas emergentes», en la Conferencia de Membresía de PIMS, Boston, Massachusetts, 1981.


Escrito por
David Davis



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