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Nuevos negocios con las nuevas fuerzas armadas

El mercado militar de los Estados Unidos, un mercado de $ 200 mil millones al año, está cambiando drásticamente cómo funciona. Tiene una nueva apertura, nuevos escollos y oportunidades sin precedentes para las empresas convencionales.
Nuevos negocios con las nuevas fuerzas armadas
Resumen.

Reimpresión: R0409B

Un mercado de 200.000 millones de dólares ha aparecido en su horizonte empresarial, pero puede que no lo hayas notado. Es el ejército estadounidense, el nuevo Ejército de los Estados Unidos.

Prácticamente todos los aspectos del ejército están cambiando para garantizar que pueda combatir amenazas impredecibles mientras mantiene la infraestructura necesaria para apoyar y entrenar a las fuerzas. El ejército está recurriendo a socios comerciales no tradicionales para satisfacer una amplia gama de necesidades, desde atención médica hasta vivienda y tecnología de la información. El Departamento de Defensa está cediendo su monopolio sobre todos los aspectos de la seguridad nacional y adopta un modelo más empresarial en el que las capacidades militares de lucha bélica se apoyan mediante la externalización y las alianzas comerciales.

Los civiles están reemplazando al personal militar en muchos roles no combatientes. Las funciones militares con equivalentes corporativos son candidatas a la externalización y la privatización. Los estándares del mercado están reemplazando la fuerte personalización que ha bloqueado a muchas empresas fuera de este mercado.

Los autores han participado en el proceso de transformación desde diferentes perspectivas: un civil y otro militar. Juntos, destacan las perspectivas que la transformación está creando para las empresas ajenas a la industria de defensa tradicional y revelan caminos hacia el éxito en este complejo mercado. También presentan seis principios para hacer negocios con el ejército que requieren persistencia, integridad y voluntad de dominar las complejidades de una cultura distintiva.

Al comprender la lógica de la transformación militar, los ejecutivos pueden identificar y crear nuevas y vastas oportunidades de negocio. Y al dominar los seis principios, pueden construir relaciones rentables a largo plazo.


Imagine que un mercado de 200.000 millones de dólares aparece inesperadamente en su horizonte empresarial. Este gigante afecta a casi todo el mundo, ofrece una gran fuente de ingresos y necesita socios con estrategias creativas, perspicacia financiera y organizaciones eficientes. Basándonos en nuestra experiencia personal en el Pentágono y en la investigación realizada con Boston Consulting Group, llegamos a la conclusión de que quienes dediquen energía y recursos suficientes pueden aprovechar enormes oportunidades con el ejército estadounidense.

Para la mayoría de la gente, el ejército tiene que ver con el «diente»: los combatientes de guerra y el armamento que ven en las noticias nocturnas. Sin embargo, el diente no puede tener éxito sin la «cola», la compleja y costosa cadena de bienes, servicios e instalaciones que sostiene a los combatientes, al personal de apoyo y a las familias militares. Ambas se enfrentan a fuertes presiones presupuestarias y están experimentando una transformación en toda la institución. Pero es en la cola que la mayoría de las empresas encontrarán sus perspectivas. Al comprender la lógica de la transformación militar, los ejecutivos pueden identificar y crear oportunidades de negocio. Mediante el uso de un marco sencillo, pueden desarrollar estrategias para capturar parte de este enorme y distintivo mercado. Y al dominar ciertos principios, pueden construir relaciones rentables a largo plazo.

Qué significa la transformación militar para las empresas

El «complejo militar-industrial» que el presidente Eisenhower reconoció por primera vez está tomando nueva forma. Luego, el Departamento de Defensa (DoD) y los cuatro servicios militares (el Ejército, el Cuerpo de Marines, la Marina y la Fuerza Aérea) estaban estrechamente vinculados a algunos contratistas de armas importantes que administraban grandes programas dentro de un laberinto de regulaciones y especificaciones detalladas. Ahora, el ejército está recurriendo a socios comerciales no tradicionales para satisfacer una amplia gama de necesidades, desde atención médica hasta vivienda y tecnología de la información. En esencia, el monopolio gubernamental de larga data sobre todos los aspectos de la seguridad nacional está siendo reemplazado por un modelo más empresarial en el que las capacidades de lucha bélica del Departamento de Defensa se apoyan mediante la externalización y las alianzas comerciales para numerosas funciones no relacionadas con el combate.

Esta tendencia se entrelaza con la transformación militar. Prácticamente todos los aspectos de las fuerzas armadas están cambiando para garantizar que pueda combatir amenazas impredecibles y, al mismo tiempo, mantener la infraestructura necesaria para apoyar y entrenar a las fuerzas. La fuerza de todos los voluntarios está alterando profundamente la economía militar: las personas ya no tienen un suministro ilimitado; deben administrarse como recursos escasos, a precios completos y distribuirse con el mismo cuidado que en las empresas. La doctrina militar, arraigada desde hace mucho tiempo en las tropas en masa y en la gran potencia de fuego, ahora hace hincapié en las unidades expedicionarias que utilizan armas aéreas, marítimas y terrestres guiadas con precisión. La tecnología de la información abarca todo el espectro, desde los sistemas en red hasta los portátiles. Las estructuras de fuerza y las organizaciones de apoyo se están volviendo más planas y más ágicas. Las operaciones simplificadas permiten ciclos de despliegue más predecibles y menos reubicaciones durante las carreras militares. Y los servicios se esfuerzan por mejorar la vida familiar en bases militares.

Estos cambios son significativos para las empresas. Los civiles están reemplazando al personal militar en muchos roles no combatientes. Las funciones militares con equivalentes corporativos son candidatas a la externalización y la privatización. (En este caso, «privatización» significa la transferencia a las empresas de las principales funciones y procesos del Departamento de Defensa, incluida la planificación, el financiamiento, la organización y las operaciones, con la supervisión de los resultados por parte del Departamento de Defensa, pero no un control diario detallado de los procesos). A medida que predominan la velocidad y la flexibilidad, los estándares del mercado están reemplazando la pesada personalización que ha bloqueado a muchas empresas fuera de este mercado y ha encerrado a las fuerzas armadas en contratos inflexibles y de alto costo. La búsqueda de ahorro de costos, eficiencia y calidad del Departamento de Defensa hace que el argumento comercial para una mayor externalización y privatización sea más convincente.

El Departamento de Defensa espera que estas nuevas relaciones mejoren su desempeño mediante la introducción de recursos y capacidades corporativas. La privatización, en particular, puede ayudar a satisfacer las necesidades militares mediante la recapitalización de programas que no pueden financiarse adecuadamente mediante presupuestos anuales. En la administración fiscal federal, los activos se gastan por completo durante el año en que se comprometen. No se deprecian ni se reconocen mejoras de valor a largo plazo. En consecuencia, muchas ideas sólidas parecen demasiado costosas para obtener la aprobación. Sin embargo, las empresas, utilizando diferentes conceptos y herramientas financieras, pueden justificar (y difundir) tales inversiones a lo largo del tiempo e invocar decisiones presupuestarias de capital más eficientes.

Desde dos plataformas profesionales diferentes, una civil y otra militar, formamos parte del proceso de transformación. En este artículo, nos propusimos delinear las perspectivas que la transformación está creando para las empresas ajenas a la industria de defensa tradicional y revelar caminos hacia el éxito en este complejo mercado.

En consecuencia, desarrollamos un modelo que refleja cuatro segmentos del mercado militar. La primera consiste en clientes: los servicios militares, los comandos, las agencias y otros compradores. El segundo consiste en consumidores: miembros del servicio militar, jubilados, sus familias y civiles del Departamento de Defensa. El tercero comprende proveedores: empresas que atienden tanto a clientes como a consumidores. Esos tres segmentos se cruzan en programas: los mecanismos de gestión de las actividades del Departamento de Defensa.

Basándose principalmente en datos del Departamento de Defensa de 2003, conocimientos de empresas que exploran el mercado militar y entrevistas con responsables políticos y profesionales, llegamos a la conclusión de que las oportunidades comerciales no bélicas superan los 200.000 millones de dólares al año. Estimamos que los clientes militares ya gastan más de 100.000 millones de dólares anuales (más de la mitad de las adquisiciones del sector privado del Departamento de Defensa) en necesidades no bélicas, y los consumidores militares dedican unos 100.000 millones de dólares de sus ingresos anuales a gastos personales discrecionales. Estas estimaciones son conservadoras, porque no diseccionamos las funciones de combate. Tampoco podríamos explotar todo el potencial de la subcontratación, las asociaciones público-privadas y las desinversiones inmobiliarias excesivas, un «factor X» colectivamente que podría aumentar significativamente el tamaño del mercado. (Consulte la exposición «Los jugadores y el premio»).

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Los jugadores y el premio

El mercado podría aumentar aún más si el Departamento de Defensa continúa perdiendo posiciones redundantes y reduce la participación de los clientes en la prestación de servicios al consumidor. Pero el Departamento de Defensa sabe que la escala por sí sola no tentará a los proveedores que se ven desalmados por la burocracia. Por lo tanto, está persiguiendo cambios legislativos y administrativos para convertirse en un socio comercial más atractivo. Por ejemplo, históricamente, los oficiales militares administraban contratistas privados; ahora comparten la responsabilidad con sus socios comerciales. Las reformas de adquisiciones animan a los militares a buscar el mejor valor, no el costo más bajo. Las empresas que buscan hacer negocios con las fuerzas armadas compiten más en las calificaciones y el desempeño anterior que en la habilidad para navegar el proceso de propuestas gubernamentales. Los horizontes presupuestarios son más largos, lo que anima a las empresas a dedicar equipos de alto talento e invertir en instalaciones y equipos para satisfacer necesidades militares específicas. Las sofisticadas herramientas de financiación respaldan ahora estos compromisos plurianuales.

A medida que los clientes militares transfieran la gestión de muchas funciones de soporte a socios privados, la estrecha banda de los principales contratistas de defensa se ampliará para incluir a numerosos integradores de servicios, redes de suministro y proveedores. Los ejecutivos que han descontado este mercado deberían echar un segundo vistazo.

Clientes: una oportunidad de 100.000 millones de dólares

La base de clientes es desalentadora: un vistazo al organigrama del Departamento de Defensa muestra que el Departamento de Defensa es una empresa inusualmente grande y compleja. Los compradores incluyen los cuatro servicios militares; nueve comandos conjuntos (por ejemplo, el Comando Central, que está llevando a cabo la guerra en el Golfo Pérsico); 16 agencias de defensa (la Agencia Logística de Defensa, por ejemplo); y muchas otras entidades con autoridades de aprovisionamiento independientes.

Buscamos el potencial del cliente en dos áreas: funciones existentes y oportunidades emergentes. Examinamos funciones en las que el Departamento de Defensa ya contrata productos y servicios por valor de más de 1.000 millones de dólares anuales y aplicamos dos pruebas básicas: ¿Podría la industria asumir un papel más importante en la gestión de la función, convirtiéndola en un candidato lógico para la externalización o la privatización? ¿Y el candidato es escalable y sostenible, de modo que se pueda desarrollar un programa empresarial a largo plazo para gestionarlo? Nueve categorías funcionales cumplían nuestros criterios: servicios profesionales y empresariales (17.000 millones de dólares), tecnología de la información y telecomunicaciones (16.000 millones de dólares), vivienda (12.000 millones de dólares), atención médica (11.000 millones de dólares), mantenimiento de la propiedad (7.000 millones de dólares), servicios públicos (5.000 millones de dólares), transporte (5.000 millones de dólares), equipamiento mantenimiento (4.000 millones de dólares) y servicios alimentarios (3.000 millones de dólares). Otras funciones de apoyo, desde el combustible hasta el entrenamiento, ascendieron a unos 38 000 millones de dólares. (Vea la exposición «Cómo se suman los gastos de defensa no combatientes»). En varias categorías, el presupuesto del Departamento de Defensa supera sus gastos, por lo que el verdadero potencial empresarial podría ser mucho mayor.

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Cómo se suma el gasto en defensa no combatiente

También buscamos actividades esenciales que ahora están fragmentadas entre varias organizaciones de clientes, lo que las hace preparadas para iniciativas empresariales. Los servicios de reubicación y gestión de flotas de vehículos ejemplifican el nexo entre las necesidades del Departamento de Defensa y las oportunidades de negocio.

Gestión de flotas de vehículos.

En 2003, el Departamento de Defensa gastó unos 4.000 millones de dólares en vehículos con ruedas, piezas y equipo de construcción, y unos 500 millones de dólares cada uno en combustible y mantenimiento. Con más de 350.000 Humvees, camiones, sedanes y similares, el Ejército opera la flota de vehículos más grande del país y la segunda flota de equipos de construcción más grande del país. Pero están envejeciendo y la financiación de la reinversión es limitada. Las operaciones en Irak también están desgastando las flotas y poniendo a tensión el sistema de mantenimiento.

El sector de la gestión de flotas puede ayudar a superar estos desafíos. En primer lugar, puede reducir los requisitos de capital convirtiendo los costes de capital en pagos anuales y mejorando los planes de capacidad, la preparación de los vehículos y la gestión de la demanda de inventario. En segundo lugar, puede menores costos operativos mediante el uso de la experiencia en IT y procesos; confiando en la escala y la flexibilidad en las adquisiciones; y gestionando rigurosamente el mantenimiento, la reparación y el almacenamiento. Por último, puede mejorar el rendimiento de la flo mediante una gestión de la cadena de valor y controles de procesos más estrictos.

Hasta la fecha, el Ejército ha involucrado a la industria principalmente en el análisis de requisitos, el apoyo sobre el terreno y el mantenimiento del inventario. El ejército británico ha ido más allá, subcontratando totalmente la gestión de sus flotas de camiones pesados y de construcción. Para seguir el ejemplo, el Ejército y otros servicios militares deben trabajar con la industria para modificar los requisitos de ingeniería de los tipos de vehículos con contrapartes civiles cercanas a fin de aumentar el potencial de compras y paquetes adicionales. Los equipos de construcción pueden ser la mejor oportunidad a corto plazo para una gestión integral de la flota. La única diferencia entre las retroexcavadoras comerciales y militares es la pintura de camuflaje, y existe un mercado listo para respaldar el arrendamiento de equipos.

Servicios de reubicación.

El Departamento de Defensa gasta aproximadamente 8.000 millones de dólares al año para trasladar a unas 500.000 personas a nuevas asignaciones; se gastan alrededor de 2.000 millones de dólares en el transporte de artículos domésticos y 6.000 millones de dólares se gastan en subsidios y costos indirectos. A pesar de este elevado gasto, el sistema está fragmentado y los consumidores se sienten frustrados. El Departamento de Defensa tiene acuerdos con más de 1.200 empresas de mudanzas que varían ampliamente en cuanto a capacidades y rendimiento. Los miembros del servicio son responsables del oneroso proceso de coordinar sus propios traslados. Para mudanzas domésticas, gastan hasta 1.500 dólares de su propio dinero y de 100 a 150 horas de su propio tiempo. Los movimientos internacionales, que representan el 30% del total, son aún más onerantes. Por lo tanto, los costes reales de reubicación son muy superiores a los pagos del Departamento de Defensa, pero la calidad sigue siendo difícil de alcanzar. Las tasas de satisfacción están por debajo del 60%. Alrededor del 65% de los envíos generan reclamaciones por pérdidas o daños, en contraste con el 25% de las mudanzas civiles gestionadas. Y muchos miembros del servicio militar afectados se niegan a presentar reclamaciones porque el proceso es muy engorroso y las tasas de reembolso son muy bajas.

En un proyecto piloto de tres años del Ejército que implicó unas 4.000 mudanzas, Cendant Mobility demostró los beneficios de un enfoque integral de reubicación utilizado por las corporaciones globales. Cendant guió y asistió a los soldados durante todo el proceso de mudanza, sirviendo como único punto de contacto para nuevas viviendas, disposición, embalaje, envío, viajes, almacenamiento e instalarse. Seleccionó y administró a los transportistas para garantizar el seguimiento de los envíos y el rendimiento puntual. Cendant resolvió las reclamaciones de forma directa, rápida y con el valor total de reposición. Este proceso integral y orientado al consumidor produjo tasas de satisfacción superiores al 90%.

Como resultado de este y otros proyectos piloto, el Departamento de Defensa lanzó un programa para todo el departamento con objetivos similares. Pero la resistencia de los pequeños transportistas retrasó su adopción y diluyó su potencial. Al confiar en acuerdos fragmentarios en lugar de subcontratar o privatizar todo el proceso, el Departamento de Defensa excluye muchos beneficios de la gestión de la reubicación. El departamento tiene poca influencia sobre el precio y el rendimiento porque los transportistas no están contratados bajo las regulaciones federales de aprovisionamiento. A medida que los líderes militares se esfuerzan por mejorar la calidad de la vida militar, la reubicación sigue siendo un problema importante. Si el Departamento de Defensa sigue presionando para que se reformen, los gerentes de reubicación estarían bien posicionados para producir un valor significativo.

Más allá de la comercialización de las funciones existentes y las necesidades emergentes, una subcontratación y privatización más vigorosas de las actividades internas del Departamento de Defensa debería ser una oportunidad de negocio obvia. Sin embargo, esto puede ser difícil de alcanzar. Las reglas de la Oficina de Administración y Presupuesto exigen que el Departamento de Defensa subcontrate las actividades cuando tenga «sentido económico». Actualmente, el Departamento de Defensa tiene unos 600.000 puestos civiles; más de 400.000 puestos, desde empleados hasta técnicos y gerentes, se clasifican como «comerciales». Alrededor de 270.000 de ellos podrían abrirse a la competencia privada. Si todos estos puestos se externalizaran o privatizaran, el valor para las empresas podría acercarse a los 20.000 millones de dólares al año. Sin embargo, el proceso de revisión de la fuerza laboral tiene tanta carga política y es tan difícil de gestionar que es discutible cuánto potencial empresarial se realizará y con qué rapidez. Por lo tanto, un resultado más probable es de entre 3.000 y 5.000 millones de dólares en los próximos años. Al final, esta oportunidad dependerá de cuán fácilmente el Congreso y la Casa Blanca acepten el argumento comercial del Departamento de Defensa para la transformación.

Consumidores: un mercado grande y leal

Cerca de 7 millones de militares, jubilados y sus familias, así como civiles del Departamento de Defensa, conforman el mercado de consumo militar. Compran todo tipo de bienes y servicios, dentro y fuera de las instalaciones militares. Sus ingresos anuales colectivos se acercan a los 200.000 millones de dólares; calculamos su gasto discrecional en unos 100.000 millones de dólares. El poder adquisitivo de los consumidores se ve incrementado por dos factores: los subsidios para algunos costos personales, como la atención médica, el cuidado de los niños y la vivienda, y los segundos ingresos en muchos hogares militares. (Véase la exposición «Poder adquisitivo de los consumidores militares»).

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Poder adquisitivo de los consumidores militares

Este mercado no solo es grande sino también homogéneo y concentrado. Los consumidores militares son predominantemente jóvenes (la edad media de los oficiales en servicio activo es de 33 años, para los alistados, de 25 años) y varones, aunque el número de mujeres va en aumento. Geográficamente, se concentran en zonas de alta población y crecimiento económico: la mitad vive en solo diez estados, principalmente en el oeste y el sureste. Aproximadamente el 30% está asignado a las 20 instalaciones más grandes, todas cerca de las áreas metropolitanas. Sin embargo, desde el punto de vista racial, el ejército es cada vez más diverso: alrededor del 38% del personal alistado son minorías.

La característica definitoria del grupo de consumidores es una afinidad por el ejército arraigada en la cultura institucional y reforzada por la seguridad laboral, la atención médica y otros beneficios. Al apelar a esta afinidad, las compañías pueden adaptar las marcas y consolidar las relaciones con miembros del servicio, jubilados y 24 millones de veteranos.

Considere la posibilidad de la Asociación de Automóviles de United Services (USAA). Fundada por oficiales militares en 1922, cuando el ejército tenía más caballos que tanques, la compañía comenzó vendiendo seguros de automóviles a los soldados. Cuando los competidores observaron bajos ingresos y traslados frecuentes, USAA vio conductores de bajo riesgo cuyo empleador intervendría si sus primas no se pagaban.

USAA contrató a jubilados y veteranos que comprendían las necesidades de los soldados. A medida que la empresa creció, añadió productos financieros adaptados a las fuerzas armadas, como préstamos sin multas por reubicación, procesamiento remoto de reclamaciones y planes de jubilación complementarios. Aseguraba a los hijos del personal militar a precios preferenciales incluso después de la edad adulta. Y recientemente, USAA fue pionera en servicios en línea que son especialmente apreciados durante las implementaciones en el extranjero.

Como empresa siempre rentable, USAA muestra cómo los proveedores pueden tener éxito atendiendo directamente a los consumidores, sin la intervención de un cliente institucional. De hecho, si el Departamento de Defensa hubiera proporcionado un seguro a los soldados, la USAA sería el modelo para privatizarlo. Reducir o eliminar el papel del Departamento de Defensa es más difícil en funciones, como atención médica, vivienda y alimentación, que se definen como derechos militares. Los derechos ayudan a contratar y retener personal. Son sagrados para los militares, pero no todos deben ser entregados por organizaciones militares. La vivienda, por ejemplo, es una de las varias funciones militares tradicionales que están siendo reemplazadas por modelos de negocio que combinan la escala y la previsibilidad del Departamento de Defensa con la calidad y la eficiencia del sector privado.

El sistema minorista del Departamento de Defensa también es prometedor. Con 14.000 puntos de venta, 90.000 empleados y 15.000 millones de dólares en ventas en 2003, este conglomerado incluye tiendas de comestibles (comisarios), grandes almacenes (intercambios de correos y bases), tiendas de conveniencia (tiendas y centros comerciales), restaurantes, clubes, establecimientos especializados y un sinfín de concesiones. Los comisarios reciben aproximadamente 1.000 millones de dólares en subsidios anuales directos del Congreso. Los exchanges reciben subsidios indirectos a través de servicios de personal, bienes raíces y transporte y, a su vez, contribuyen en gran medida a los fondos de «moral, bienestar y recreación» que benefician directamente a los miembros del servicio militar.

Las tiendas militares se crearon porque originalmente, la mayoría de los puestos estaban lejos de los centros comerciales. A menudo, eran la única fuente de alimentos, ropa y otros artículos esenciales de los soldados. Los precios reflejaban un pequeño cargo administrativo sobre el coste. Como la remuneración de los militares se quedaba atrás de la compensación civil, los bienes y servicios de bajo costo se consideraban beneficios esenciales.

Hoy en día, hay menos bases remotas y muchas bolsas están perdiendo terreno frente a los minoristas de las comunidades vecinas. Las grandes tiendas de descuento y las supertiendas hipereficientes e intensivas en tecnología ofrecen precios competitivos con una mejor selección, servicio, diseño y gestión de estanterías. Las boutiques ofrecen productos especiales y ambientes atractivos. Aunque un tercio de los compradores de bolsas dicen que pagan menos cuando compran fuera del correo, el precio bajo ya no es el único objetivo de los compradores militares, al igual que lo es para los consumidores civiles, que pagan primas significativas para comprar bienes y servicios que prometen calidad, rendimiento y disfrute. Como nos dijo un soldado: «Me gusta Starbucks tanto como el capitán, aunque cuesta cinco veces el precio PX. Me deja escapar un rato».

El comercio minorista militar está maduro para la reforma, porque sigue siendo esencial para algunos, pero se ha vuelto discrecional para muchos. Las tropas en el extranjero requieren intercambios porque carecen de otras opciones, muchas familias militares en el país dependen de los descuentos de los comisarios y los jubilados valoran sus privilegios minoristas. Sin embargo, las necesidades de todos podrían satisfacerse mediante asociaciones comerciales.

Si bien esta posibilidad es controvertida, el Departamento de Defensa debería replantearse su modelo minorista. Las tiendas privadas atraerán cada vez más a los consumidores y exprimirán los márgenes de las bolsas, lo que erosionará sus contribuciones críticas a los fondos de los miembros del servicio. Un nuevo modelo mantendría, y potencialmente aumentaría, estas contribuciones y otros beneficios al aprovechar la escala del Departamento de Defensa con el poder adquisitivo, los sistemas de distribución, la capacidad de gestión y el estilo de comercialización de los minoristas privados. Sin embargo, el modelo minorista también debe segmentarse, preservando las distinciones más importantes en la demografía de los consumidores y las ubicaciones dentro y entre los servicios. Un análisis completo de la estrategia competitiva y la economía minorista, incluido el impacto de las subvenciones directas e indirectas, es un primer paso esencial. En resumen, ahora puede ser tan oportuno privatizar el comercio minorista del Departamento de Defensa como lo fue lanzar la privatización de la vivienda hace cinco años.

Proveedores: Todas las industrias, todos los tamaños

Cuando se modifica por «militar», proveedor evoca imágenes de Lockheed Martin y General Dynamics: gigantes de la industria que cumplen contratos multimillonarios de armas. Un pequeño grupo de grandes proveedores sigue dominando el presupuesto, y los 20 principales contratistas representan el 47% del gasto en aprovisionamiento del Departamento de Defensa. Sin embargo, en el lado no bélitico, el Departamento de Defensa es cada vez más hospitalario con los proveedores de todas las industrias.

Los datos de 2003 muestran que la cadena de suministro ya está diversificada. Entre los cinco principales proveedores de cada categoría enumerados en la exposición «Cómo se suman los gastos de defensa no combatientes», solo algunos se superponen. AT&T y Exxon Mobil compiten con incógnitas. Las empresas más pequeñas representan más del 75% de los 55.000 proveedores del Departamento de Defensa. Y el Departamento de Defensa tiene muchos proveedores de bajo volumen: entre todos los contratistas, el 86% tenía un valor contractual inferior a 1 millón de dólares y el 61% tenía contratos valorados en menos de 100.000 dólares. El tamaño promedio de los contratos fue de 1,1 millones de dólares y el 92% de los casi 200.000 contratos fueron por menos de 1 millón de dólares cada uno. Las empresas aseguran posiciones sólidas mediante la acumulación de un gran número de contratos pequeños: los 20 principales proveedores tienen un promedio de 530 cada uno. Para las grandes empresas, por supuesto, numerosos contratos pequeños son ineficientes, lo que disuadía a las grandes firmas con experiencia, capacidad y capital.

Esta cadena de valor fragmentada impide las posibilidades de recapitalizar activos y funciones poco mantenidos. A medida que el Departamento de Defensa optimiza las funciones de los clientes y amplía los horizontes de los proyectos, los contratistas principales deberían liderar cada vez más programas importantes, con menos contratos pero mucho mayores. Las pequeñas empresas conservarán amplias oportunidades y podrían ser aún más eficaces como subcontratistas de los principales. Y el truismo de la contratación de defensa perdurará: es probable que los que hayan ganado antes vuelvan a ganar.

Las relaciones con los proveedores van desde simples acuerdos con proveedores hasta asociaciones complejas e interrelacionadas. Vendedores suministrar productos básicos (fotocopiadoras) y servicios (paisajismo) con contratos sencillos y claramente definidos; por ejemplo, Procter & Gamble vende numerosos productos de consumo a las bolsas. Proveedores preferidos proporcionar paquetes de servicios completos para organizaciones enteras; por ejemplo, Sodexho Marriott administra los comedores marinos. Alianzas profundizar más, implicando inversiones compartidas, riesgos, recompensas y control. En materia de vivienda, por ejemplo, el Ejército define sus necesidades y arrienda sus propiedades a promotores privados que financian, construyen y operan comunidades militares. Los socios comparten las decisiones operativas y de planificación y acuerdan cómo se medirá el rendimiento.

Cuando las empresas desarrollan conceptos únicos e innovaciones de procesos para satisfacer las necesidades militares, esperan con razón preferencias y protecciones que son difíciles de lograr con arreglo a la normativa de aprovisionamiento vigente. El Departamento de Defensa también quiere que las relaciones con los proveedores sean más fáciles de establecer y más beneficiosas para ambas partes. Hay dos formas de afrontar estos desafíos que son especialmente dignas de mención:

Logística basada en el rendimiento (PBL):

Las especificaciones militares convencionales prescriben cómo los proveedores deben entregar, mientras que el ABP dicta únicamente qué deberían entregar. Por ejemplo, el contrato de Intranet del Cuerpo de Marines de la Marina compra «conectividad» a EDS, es decir, horas de disponibilidad de la red, tasa máxima de interrupción,. EDS suministra productos (computadoras, software) y servicios (mantenimiento, soporte técnico) según sea necesario. Del mismo modo, el ejército podría contratar la disponibilidad de Humvee las 24 horas del día, los 7 días de la semana El proveedor compraría y mantendría vehículos y piezas de repuesto, contrataría y capacitaría al personal, proporcionaría instalaciones en el taller, organizaría los envíos, informaría de la escasez y haría lo que fuera necesario para cumplir con los requisitos. Por lo tanto, el ABP encarna una premisa de liderazgo militar llamada «intención del comandante»: presentar la visión, la estrategia y los objetivos, pero animar a los subordinados a elegir sus métodos. Las empresas deciden qué prácticas recomendadas adoptar. El pago se basa en el rendimiento, con incentivos para ahorrar tiempo y costes.

Programa de aumento civil logístico:

Esta iniciativa, conocida como «LOGCAP», permite a los militares satisfacer el aumento de la demanda de bienes y servicios mediante contratos indefinidos a largo plazo. Las empresas compiten para ofrecer un soporte de amplio alcance cuando y donde se necesita. En Irak, por ejemplo, se suministran viviendas, alimentos, servicio de correo, transporte local, saneamiento temporal y una serie de otros servicios en virtud de estos contratos. Los proveedores tienen un control sustancial sobre cómo se administra el trabajo y cómo se gastan los fondos. Las recientes controversias en torno a la adjudicación de contratos y las prácticas de facturación no deben ocultar los beneficios del programa. Los comandantes sobre el terreno insisten en que sus misiones se verían comprometidas sin la velocidad, escala, alcance y flexibilidad que ofrece LOGCAP.

A pesar de estas innovaciones, trabajar con el ejército requiere largos plazos de entrega, transparencia y tolerancia a la complejidad. Estas condiciones disuaden a muchas empresas. Pero aquellos que perseveran pueden obtener beneficios significativos. (Consulte la barra lateral «Las recompensas del negocio militar»).

Programas: Donde la transformación cobra vida

Los clientes, consumidores y proveedores interactúan a través de programas, los mecanismos del Departamento de Defensa para planificar, presupuestar y ejecutar sus actividades. La transformación ha generado programas en los que las empresas se asocian con los clientes para lograr resultados innovadores, especialmente en funciones de apoyo militar que no han sido innovadoras ni han captado la atención del público. Dos de estos programas —uno que está madurando y el otro recién comenzando— ilustran el potencial de las asociaciones público-privadas.

Vivienda.

La Iniciativa de Comunidades Residenciales (RCI) del Ejército se puso en marcha en 1999 para hacer frente a una crisis de vivienda. Un retraso de mantenimiento de 6.000 millones de dólares habría tardado 30 años en limpiarse, y las viviendas familiares para los soldados jóvenes alistados eran especialmente escasas. Alrededor de 65.000 casas del Ejército necesitaban una renovación o reemplazo urgente. Su construcción y mantenimiento cuestan un 20% más que las unidades comparables del sector privado, pero proporcionan un diseño y una habitabilidad inferiores. Esas condiciones amenazaban el reclutamiento y la retención.

La organización de vivienda del Ejército se vio obstaculizada por procedimientos engorrosos, limitaciones presupuestarias crónicas y responsabilidades fragmentadas. La vivienda no era una competencia básica del Ejército, y el cambio gradual no habría arreglado el sistema. Por el contrario, el sector inmobiliario, respaldado por un sofisticado mercado de capitales, estaba orientado al consumidor, era altamente competitivo, respondía a las preferencias del mercado y era capaz de producir a gran escala.

RCI fue diseñado para trasladar la responsabilidad de la producción y las operaciones de viviendas del Ejército a los promotores privados. Reciben arrendamientos a largo plazo en terrenos del gobierno, asumen la propiedad de las casas del Ejército y acceden a una fuente de ingresos de los subsidios de vivienda de los soldados. Al asociarse con equipos militares, planifican programas de construcción y gestión a largo plazo. Una vez aprobados los planes, las firmas proporcionan el capital, la organización, la fuerza laboral, los materiales, los equipos y los sistemas. Ahora, en el quinto año de RCI, siete equipos principales están planificando, construyendo y administrando comunidades familiares con casi 60.000 casas en 29 puestos del Ejército, dos tercios del inventario de viviendas del Ejército de los Estados Unidos. Los desarrolladores obtienen más del 20% de rentabilidad, una tasa comercial atractiva. El Ejército ha eliminado su cartera de mantenimiento y está logrando un ahorro del 20% en el ciclo de vida. Se han comprometido más de 7.000 millones de dólares en nuevos fondos privados, una proporción de 16:1 entre dólares privados y públicos. En última instancia, el Ejército privatizará más del 90% de sus viviendas estadounidenses.

El éxito de RCI se debe a seis elementos. La primera es la legislación: el Congreso autorizó estándares de construcción basados en el mercado, garantías en caso de cierre de bases y herramientas de financiamiento corporativo. La segunda es la consulta: los soldados y sus familias, los líderes militares y del Congreso, las asociaciones del sector inmobiliario, los creadores del mercado de capitales, los abogados y los expertos en vivienda ayudaron a dar forma al enfoque. En tercer lugar está la estrategia: Los desarrolladores comunitarios experimentados, que crean proyectos grandes y a largo plazo respaldados por capital privado, contrastaron fuertemente con los contratistas tradicionales que construyen proyectos de viviendas pequeñas financiados con créditos anuales del Congreso. En cuarto lugar, las aprovisionamiento: Las solicitudes de propuestas técnicas detalladas (RFP) fueron reemplazadas por solicitudes breves y legibles de calificaciones (RFQ) que describían la visión, las necesidades y las condiciones del Ejército. El quinto es la organización: un grupo de trabajo interdepartamental diseñó reformas de aprovisionamiento, lanzó una campaña de marketing y eligió socios comerciales en función de su creatividad, desempeño pasado, eficacia de la gestión y capacidad financiera. Se estableció una oficina del programa para unificar la responsabilidad ejecutiva y conectar a los desarrolladores con los comandos locales. El último es el piloto: se implementaron cuatro proyectos, que reflejan una serie de condiciones, para probar la estrategia.

Hospedaje.

El RCI ha demostrado tener tanto éxito que el Ejército está planeando lo que llama la «privatización del alojamiento del ejército» o PAL. El Ejército posee y opera unas 19.000 habitaciones de hotel en los Estados Unidos a un costo de unos 222 millones de dólares anuales. Se utilizan para conferencias, capacitación y traslados familiares. Al igual que la vivienda, el alojamiento sufre una falta crónica de financiación. Más del 80% de las habitaciones requieren renovación o sustitución. Bajo la gestión convencional, esto costaría mil millones de dólares y tardaría más de 20 años en completarse.

A través de PAL, las empresas de hostelería alquilarán el terreno, operarán las instalaciones y podrán expandirse a centros de conferencias y servicios relacionados. También asumirán todos los riesgos empresariales. El Ejército no participará en las operaciones cotidianas ni hará contribuciones en efectivo. Los socios se seleccionarán mediante el proceso de solicitud de presupuesto. El Ejército planea adjudicar contratos en clústeres regionales para lograr escala y alcance.

PAL permitirá a las empresas aprovechar una nueva base de clientes potencialmente rentable. El Ejército podrá despejar su acumulación de revitalización y actualizar todas sus habitaciones en un plazo de ocho años. Debido a que el alojamiento militar está parcialmente subvencionado, los aumentos previstos en las tarifas de habitación aumentarán el presupuesto de reembolso de viajes en aproximadamente 70 millones de dólares al año. Pero el Ejército recibirá mejoras de alta calidad por valor de más de 1.000 millones de dólares y garantizará la recapitalización de estos activos. Por último, PAL mejorará aún más la vida de los soldados y eliminará otra carga de gestión fuera de la competencia básica del ejército.

Las asociaciones como RCI y PAL solo tienen éxito si ambas partes trabajan para el éxito de la otra. RCI ofreció rentabilidades a precios de mercado para atraer a las mejores firmas. La resistencia inicial se suavizó cuando los comandantes vieron planes detallados de desarrollo comunitario a largo plazo elaborados por equipos empresariales experimentados en colaboración con su personal. El programa se ha convertido en un vehículo para que los proveedores satisfagan otras necesidades relacionadas con la instalación tanto de clientes como de consumidores. RCI también demostró que las innovaciones funcionan mejor y que es más probable que logren la aprobación del Congreso si se incorporan pruebas piloto. PAL está adoptando muchas de esas lecciones.

Trabajar con las fuerzas armadas para ganar

Hemos destilado seis principios para hacer negocios con el ejército. Piden a las empresas que aporten sus talentos y recursos con vigor y creatividad. También requieren persistencia, integridad y voluntad de dominar las complejidades de una cultura distintiva.

Ponga en marcha la transformación.

No espere a que el Departamento de Defensa identifique sus requisitos. Los desarrolladores exitosos sirvieron de catalizadores para RCI. El cliente, en este caso, es no siempre acertado, especialmente cuando las soluciones implican nuevas políticas y procesos. Piensa con valentía. La transformación ha aumentado el interés de las fuerzas armadas por una amplia gama de capacidades empresariales. Tenga en cuenta que el Departamento de Defensa es competente en la compra de productos pero menos cualificado en la adquisición de servicios; sin embargo, la transformación depende de los servicios. Ayude a los clientes a reconocer cómo su empresa puede satisfacer sus necesidades actuales y futuras. Apoyar a los compradores interpretando lo que quieren en términos comerciales y determinando cómo puedes entregarlo . Deja tu cronómetro en casa y prepárate para el largo plazo mientras buscas el gran premio.

Piensa con valentía. La transformación de las fuerzas armadas ha aumentado el interés de los militares por una amplia gama de capacidades empresariales.

Mira a través de los ojos de los soldados.

El espíritu militar es fuerte y su cultura tarda en cambiar. La tradición vincula a los miembros del servicio no solo con sus organizaciones sino también con los millones que han ido antes que ellos. Vivir y trabajar juntos en una unidad militar fomenta lazos de por vida que se fortalecen en entornos de combate. Esos atributos crean un grupo de afinidad enorme. Las ventas a clientes militares pueden abrir canales a los consumidores militares y aumentar el potencial de que las marcas tengan repercusión en millones de personas y familias. Pero para vender productos y servicios a clientes o consumidores, las empresas deben interiorizar la creencia de los militares en la «profesión de las armas». Emplear y aprender de los jubilados puede aumentar las posibilidades de las empresas, especialmente cuando las empresas ingresan por primera vez a este mercado. Sin embargo, con el tiempo, el conocimiento y las habilidades empresariales son primordiales para el éxito.

Demuestra que eres socio.

Los líderes militares están bien educados, tienen amplia experiencia y están capacitados para administrar presupuestos de miles de millones de dólares. Pero pocos se basan en la estrategia empresarial, la estructura de la industria y la economía de los beneficios. Los funcionarios de nivel medio más propensos a supervisar los contratos tienen aún menos conocimientos empresariales y son naturalmente protectores; te enfrentarás al escepticismo sobre tus motivos y tu capacidad de trabajar dentro de un espíritu de sacrificio personal. Para convencerlos de su competencia e intenciones, explique claramente cómo su empresa ayudará a liberar a los guerreros a luchar, a aprovechar los escasos dólares del presupuesto y a mejorar la vida familiar. Al ofrecer soluciones que afectan a los derechos, respeta la suposición refleja de que cualquier cambio podría erosionar los beneficios individuales. Genere confianza a través de la apertura, comparta conocimientos y capacidades, resuelva problemas con la innovación y, sobre todo, ponga a los militares en primer lugar, al igual que sus líderes. Deje tiempo para que la relación madure. Una vez que seas un socio de confianza, el negocio es tuyo para que lo pierdas. El ejército tiene tanto incentivo como usted para garantizar su éxito.

Mira hacia arriba, hacia abajo y al otro lado.

El Departamento de Defensa es una federación descentralizada compuesta por muchas organizaciones semiautónomas y múltiples niveles de autoridad de compra. Vende al nivel adecuado. Busque comandos y agencias con presupuestos y necesidades operativas sustanciales. Cuanto más innovadora sea su oferta, más alto tendrá que ir, directamente a través de la sede del Departamento de Defensa, las secretarías del servicio militar e incluso el Congreso. Los productos y servicios básicos que requieren poca o ninguna adaptación son más fáciles de vender. A cada organización militar le gusta estandarizar dentro de su jurisdicción. Pero cuando las iniciativas individuales se acumulan en programas de todo el Departamento de Defensa, su potencial puede verse disminuido. Los intentos de consenso a menudo diluyen la innovación y fomentan las batallas territoriales, ya que los funcionarios intermedios tratan de proteger sus presupuestos y personal. Para evitar esta trampa, venda uno o dos niveles más altos que el lugar de la autoridad presupuestaria. Al igual que en los negocios, los altos funcionarios tienen una visión más amplia de la empresa y ven beneficios más allá de sus propias oficinas. El posicionamiento correcto ayudará a las fuerzas armadas a cosechar las recompensas de las compras por volumen y la disponibilidad inmediata, lo que dará lugar a un papel más importante para las empresas. No se deje intimidar por el complejo sistema de aprovisionamiento. Es superable si tienes un cliente comprometido, una solución creativa y asesores expertos. Pruebe programas complejos mientras se comunica de forma persistente hacia arriba, hacia abajo y en toda la organización de su cliente.

Sepa la diferencia.

El Departamento de Defensa busca la «colaboración» en todos los servicios, es decir, la integración de las doctrinas de lucha contra la guerra y una estrecha coordinación de la planificación, la capacitación, la logística y las operaciones. Sin embargo, los servicios también siguen siendo orgullosos de ser distintos. Por ejemplo, el Ejército y la Infantería de Marina comparten muchas creencias sobre el combate terrestre. Pero debido a que las unidades tácticas de la Marina son más pequeñas, ligeras y móviles, su estructura de apoyo institucional es algo más sencilla, lo que facilita considerablemente la innovación. El Ejército, mucho más grande y diversificado, proporciona apoyo logístico, operativo y técnico en todos los servicios; en consecuencia, sus desafíos organizativos son más complejos. Invierte en comprender la naturaleza y las necesidades de los diferentes clientes militares; incorpora esas distinciones a tus propuestas. Y familiarízate con la nomenclatura militar. No hay forma más rápida de perder credibilidad que llamar «Comandante» a un comandante del ejército o a un capitán de la Marina «Coronel».

Abraza la vida en la pecera.

Así como el ejército cede cierto control para trabajar con los negocios, las empresas renuncian a algo de privacidad para trabajar con las fuerzas armadas. Responda positivamente al escrutinio del Congreso y de los medios; esconderse de él solo invita a más. Adapte sus sistemas de información y control para que se adapten a los de sus clientes. Los contratos del Departamento de Defensa requieren una contabilidad especializada, basada en principios gubernamentales que difieren de la práctica comercial. Profundiza en tu organización para descubrir vulnerabilidades antes que los periodistas. Sigue aclarando tu papel; a menos que seas una empresa paramilitar, no estás en el negocio para luchar en guerras sino para apoyar a los guerreros. No intentes jugar a la política con los militares, pero entiende la política. Como cualquier entidad gubernamental, los militares solo actúan con la aprobación del Congreso y de la Casa Blanca. Al hacer su caso ante este público exigente, elimine los conflictos de intereses reales y percibidos. Sus compañeros de trabajo, si son nombrados para cargos públicos, no pueden convertirse en sus clientes. Conozca las leyes y regulaciones éticas que pueden ser desconocidas e incluso contradictorias. Evitar las violaciones requiere un comportamiento basado en principios y un sentido de responsabilidad fiduciaria. Debe preocuparse tanto por los resultados del contribuyente como por los suyos.
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En su alcance, escala y complejidad, el ejército es un microcosmos de Estados Unidos. En su unidad, diversidad y valores, esta institución única refleja también las aspiraciones de la nación. Pero hasta hace poco, los militares se mantenían separados, cautivos de su doctrina y su estructura. Como su economía de mando y control obstaculizaba la innovación en las funciones de apoyo, las fuerzas armadas ignoraban a las empresas convencionales y, a su vez, las ignoraban. Ahora, la transformación hace que una larga lista de necesidades militares sea transparente para una amplia gama de empresas y convierte al ejército en un socio más flexible y atractivo. A pesar de los desafíos, las empresas tienen todo que ganar, y nada que perder, desde acceder a la permanencia militar, su profesionalismo duradero, su tamaño gigantesco y su nueva apertura.


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