Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.


Nuevas ideas sobre cómo vincular la remuneración de los ejecutivos con el rendimiento

Bajo los esquemas de compensación actuales, los gerentes senior son recompensados incluso cuando sus compañías no funcionan. Pero hay un camino para las tablas para alinear el pago ejecutivo con las expectativas de los accionistas.
Nuevas ideas sobre cómo vincular la remuneración de los ejecutivos con el rendimiento

El tema de la compensación de los ejecutivos genera acalorados debates Y, dado que las opciones sobre acciones se han convertido en el segmento de mayor crecimiento de la remuneración de los ejecutivos, la remuneración relacionada con el rendimiento en particular atrae un debate de alto decibelios. Las opciones sobre acciones representan ahora más de la mitad de la compensación total de los CEO en las empresas más grandes de EE. UU. y alrededor del 30%% del sueldo de los gerentes operativos superiores. Las subvenciones de opciones y acciones también constituyen casi la mitad de la remuneración de los directores.

Esta tendencia es relativamente nueva. El movimiento de adquisición de la década de 1980 proporcionó un poderoso incentivo para que las empresas introdujeran esquemas de compensación vinculados directamente a los precios de las acciones. Antes de eso, la remuneración de los ejecutivos era en gran medida una cuestión de salarios y de bonificaciones que se pagaban solo si se cumplían los objetivos financieros. En general, se creía que el precio de las acciones de una empresa se correlacionaba con su capacidad para cumplir ciertos objetivos financieros. Sin embargo, varios estudios ponen en duda la supuesta relación entre las bonificaciones, los objetivos financieros y los precios de las acciones. Por ejemplo, Michael C. Jensen y Kevin J. Murphy a menudo citado artículo de HBR «Incentivos para CEO ejecutivos: no se trata de cuánto pagas, sino cómo» (mayo-junio de 1990) mostró que prácticamente no había ninguna relación entre cuánto se pagaba a los directores ejecutivos y el rendimiento de sus empresas para los accionistas.

A principios de la década de 1990, los consejos corporativos comenzaron a destacar el valor para los accionistas. Se convencieron de que la forma más segura de alinear los intereses de los gerentes con los de los accionistas era hacer de las opciones sobre acciones un componente importante de la compensación de los ejecutivos. A mediados de la década de 1990, los directores ejecutivos y otros altos directivos se encontraron con importantes existencias de acciones y opciones. A medida que el mercado de valores comenzó su ascenso, los salarios de los ejecutivos aumentaron. Pero la correlación entre la remuneración de un CEO y el mercado de valores no demostró que una empresa estuviera disfrutando de un rendimiento superior: cuando el mercado está en alza, las opciones sobre acciones recompensan un rendimiento superior y deficiente.

Eso es porque cualquier el aumento del precio de las acciones de una empresa constituye un «rendimiento positivo» con las opciones sobre acciones convencionales. Cualquier aumento en el precio de las acciones recompensará al titular de una opción sobre acciones sin distinguir entre buenos resultados y malos resultados. Los casi 100% el aumento de los principales índices bursátiles entre 1995 y 1997 puso de manifiesto esta deficiencia. Los ejecutivos con opciones de precio fijo disfrutaron de una enorme ganancia inesperada del mercado alcista de larga data que se vio impulsado no solo por el rendimiento corporativo sino también por factores que escapan al control de la administración, como la inflación decreciente y la reducción de los tipos de interés.

¿Qué tan fácil es obtener una rentabilidad positiva cuando el mercado de valores está subiendo? Para el período de diez años que finalizó en 1997, la rentabilidad total para los accionistas (dividendos más aumentos del precio de las acciones) fue positiva para cada una de las 100 mayores empresas estadounidenses. Las enormes ganancias de las opciones para los que tienen un rendimiento por debajo de la media deberían dar una pausa incluso al defensor más ardiente de los sistemas de pago corporativos actuales.

Las enormes ganancias de las opciones para los que tienen un rendimiento por debajo de la media deberían dar una pausa incluso al defensor más ardiente de los sistemas de pago corporativos actuales.

Afortunadamente, se puede salvar la brecha entre las prácticas de compensación existentes y las necesarias para promover niveles más altos de rendimiento. Al hacerlo, deben tenerse en cuenta todos los niveles de la corporación, no solo los superiores. El objetivo final de proporcionar un rendimiento total superior a los accionistas se puede lograr mejor siguiendo tres pasos: primero, recompensando a los altos directivos solo cuando superan a la competencia; segundo, determinando la contribución real de cada unidad de negocio al precio global de las acciones de la compañía; y tercero, involucrando a los gerentes y trabajadores de primera línea en la búsqueda de un mayor valor para los accionistas. Examinaremos cómo se puede llevar a cabo cada uno de estos pasos.

Problemas con el pago en la parte superior

Para que la compensación de incentivos funcione, los consejos corporativos deben elegir tanto las medidas correctas como los niveles adecuados de desempeño. En principio, las opciones sobre acciones emplean la medida correcta del rendimiento para los ejecutivos corporativos que son responsables de la empresa en su conjunto. Después de todo, el valor de una opción sobre acciones depende del precio de las acciones, que es el componente más importante de la rentabilidad total de los accionistas. Algunos directivos protestan porque las expectativas de los accionistas son irrealistas, pero el peso de la evidencia no respalda esa conclusión.

Las encuestas, por ejemplo, ya sean realizadas en mercados en alza o en caída, informan de manera consistente y abrumadora que la mayoría de los directores ejecutivos creen que las acciones de su empresa están infravaloradas. Las empresas respaldan esta creencia recomprando acciones a niveles récord, y los estudios muestran que los precios de las acciones responden positivamente a los anuncios de acciones recompradas. Además, el rendimiento previsto en los planes de negocios a largo plazo de una empresa suele estar muy por encima del nivel necesario para justificar el precio actual de sus acciones. Por último, las empresas utilizan cada vez más las acciones para financiar adquisiciones. Los ejecutivos dedicados a aumentar el valor de los accionistas no harían eso si creían que las acciones estaban infravaloradas. La mayoría de los directores ejecutivos, en resumen, colocan muchas acciones en el precio de las acciones de su empresa.

Si las opciones sobre acciones establecen la medida correcta del desempeño de los ejecutivos, ¿también establecen el nivel correcto? La respuesta es no. Los accionistas esperan que los consejos de administración recompensen a la administración por lograr rendimientos superiores, es decir, por rendimientos iguales o superiores a los obtenidos por el grupo de pares de la empresa o por índices de mercado más amplios. Así es como los inversores institucionales distinguen el rendimiento de las empresas con bajo rendimiento y también cómo el Wall Street Journal El «cuadro de indicadores de accionistas» compara el desempeño en su clasificación anual de las 1.000 empresas estadounidenses más grandes. Para ayudar a los inversores a controlar la remuneración de los ejecutivos, la Comisión de Bolsa y Valores incluso exige a las empresas, en su declaración anual de compensación ejecutiva, que informen del rendimiento total a los accionistas en relación con sus pares o con el mercado en su conjunto. Pero aunque muchos consejos y directores ejecutivos reconocen públicamente la importancia primordial de ofrecer una rentabilidad superior a los accionistas, los esquemas actuales de opciones sobre acciones recompensan un rendimiento mediocre y superior. En otras palabras, las placas no están estableciendo el nivel adecuado de rendimiento.

El problema radica en la forma en que están estructuradas las opciones sobre acciones convencionales. El precio de ejercicio se establece al precio de mercado el día en que se conceden las opciones y permanece fijo durante todo el período de la opción, normalmente diez años. Si el precio de la acción sube por encima del precio de ejercicio, el titular de la opción puede sacar provecho de las ganancias. Por lo tanto, las opciones de precio fijo recompensan a los ejecutivos por cualquier aumento en el precio de las acciones, incluso si el aumento es muy inferior al registrado por los competidores o por el mercado en su conjunto.

Las opciones de precio fijo recompensan a los ejecutivos por cualquier aumento en el precio de las acciones, incluso si el aumento es muy inferior al registrado por los competidores.

Considere el siguiente ejemplo. A un CEO se le conceden opciones ejercibles durante los próximos diez años sobre 1 millón de acciones al precio actual de la acción de$ 100. Si el precio de las acciones sube un 5%% un año para$ 163 al final del período, el CEO se llevará a casa una ganancia de$ 63 millones. Pero si los precios de las acciones de los competidores crecen al 15%% un año durante el mismo período, se puede argumentar convincentemente que el CEO no merece sacar provecho de las opciones. Ningún consejo de administración razonable aprobaría a sabiendas un plan que ofrezca grandes recompensas por un desempeño tan deficiente a largo plazo.

Algunos planes de opciones sobre acciones apuntan a un nivel de rendimiento superior al de las opciones estándar de precio fijo. Empresas como Colgate-Palmolive, Monsanto y Transamerica, por ejemplo, han introducido recientemente planes de opciones sobre acciones a precios premium. En esos planes, los precios de ejercicio se fijan a una prima superior al precio de mercado en la fecha en que se conceden las opciones, y permanecen en ese nivel durante toda la vida de las opciones. La prima suele ser del 25%%, 50%, o incluso 100% del precio de mercado. A esos precios de ejercicio más altos, el precio de las acciones de una opción a diez años debe subir alrededor del 2%.%, 4%, y 7% respectivamente cada año si la opción ha de ejercerse de forma rentable cuando expire. Pero esas tasas siguen estando muy por debajo de las rentabilidades históricas de las acciones y las expectativas de los inversores. Más al grano, dado que los precios de ejercicio siguen siendo fijos, las opciones con precio premium no garantizan que el nivel de rendimiento sea superior. Durante un período de mercados en alza, las opciones con precios premium pueden seguir recompensando un rendimiento por debajo de la media. También ofrecen poca o ninguna recompensa a los ejecutivos que superan a sus competidores en tiempos de modesto aumento o disminución de los mercados.

Las ventajas de la indexación

Los planes de opciones sobre acciones no tienen por qué ser instrumentos contundentes. Al atar el precio de ejercicio de un plan a un índice seleccionado, las juntas pueden aumentar el salario de los que tienen un desempeño superior y penalizar adecuadamente a los pobres. Supongamos que el precio de ejercicio de las opciones de un CEO se restablece cada año para reflejar los cambios en un índice de referencia. Si el índice aumenta un 15%% durante el primer año, el precio de ejercicio de la opción también aumentaría en esa cantidad. Por lo tanto, valdría la pena ejercer la opción solo si las acciones de la empresa hubieran subido más de un 15%.%. El CEO, por lo tanto, solo se recompensa si su empresa supera el índice.

Al seleccionar un índice, las empresas pueden elegir un índice de sus competidores o un índice de mercado más amplio, como el Standard & Poor’s 500. La elección requiere compensaciones. Las opciones sobre acciones indexadas en el mercado se miden y rastrean fácilmente. Sin embargo, un índice de mercado ignora los factores especiales que afectan a la industria de la empresa. Aunque el índice S&P 500 ha aumentado espectacularmente en los últimos años, industrias como el acero, la construcción pesada, el control de la contaminación y los productos de papel han tenido un mal trabajo en comparación. Es mejor juzgar la contribución de la gerencia utilizando un índice de grupos de pares. Sin embargo, debido a que muchas empresas se han diversificado en una amplia gama de productos y mercados, a veces resulta difícil identificar a un grupo de pares.

Sea cual sea el índice seleccionado, las opciones indexadas tienen claras ventajas sobre las opciones de precio fijo. Las opciones indexadas no recompensan a los ejecutivos con bajo rendimiento simplemente porque el mercado está en alza. Tampoco penalizan a los que tienen un rendimiento superior porque el mercado está en declive. Pueden mantener motivados a los ejecutivos no solo en los mercados alcistas a los que todos se han acostumbrado, sino también en mercados bajistas sostenidos. Vincular la remuneración con un rendimiento superior en todos los mercados.

A pesar de sus méritos, es probable que las opciones indexadas encuentren oposición. Algunas objeciones están enraizadas en preocupaciones fuera de lugar; otras son más fundamentales. (Consulte la inserción «Preocupaciones extraviadas sobre las opciones indexadas»). Es probable que los ejecutivos de bajo rendimiento se nieguen a los estándares de rendimiento más exigentes de las opciones indexadas. De hecho, las empresas comprometidas a proporcionar una rentabilidad superior a sus accionistas deberán considerar cuidadosamente cómo el cambio a opciones indexadas afectará a la motivación de sus altos directivos. Además, los miembros del consejo, que ahora reciben casi la mitad de su compensación en subvenciones de acciones y opciones de precio fijo, deben ser persuadidos para que acepten los mismos estándares si quieren pedir de manera creíble a la gerencia que acepte opciones indexadas.

Para convencer a los ejecutivos de que acepten paquetes de opciones indexadas, los paquetes deben estructurarse de manera que los ejecutivos excepcionales puedan obtener mayores rendimientos que con las opciones convencionales. Hay que incorporar dos incentivos en los paquetes. En primer lugar, las empresas deben aumentar el número de opciones que conceden a los ejecutivos; en segundo lugar, deben reducir el precio de ejercicio. Al tomar esas medidas, las juntas directivas pueden conseguir que los altos directivos vinculen su remuneración a un desempeño superior.

Serían capaces de hacerlo porque los gerentes saldrían en la cima con un plan de este tipo. La evidencia proviene de un estudio realizado por L.E.K. Consulting, que examinó el desempeño entre 1988 y 1997 de 170 empresas de 23 industrias representadas en el índice Dow Jones entre 1988 y 1997. El estudio descubrió que los ejecutivos de dos tercios de las empresas con un desempeño superior habrían ganado más con opciones indexadas estructuradas según las líneas recomendadas aquí de lo que realmente ganaron.

Aumentar las opciones.

Para compensar a los ejecutivos por asumir un mayor riesgo, las juntas deberán ofrecerles más opciones. Para decidir cuántas más, primero necesitan saber cuántas opciones indexadas ofrecerían el mismo valor que las opciones convencionales que poseen actualmente los altos directivos. Llamo a este número la «relación de valor». Tomemos una situación típica para una empresa cuyo precio de acción es$ 100. Según se calcula mediante modelos de fijación de precios de opciones, el valor estimado de una opción sobre acciones convencional es$ 34.50, y el valor de una opción indexada es$ 21.60. La relación de valor es entonces 34,50 dividida por 21,60, o 1,6.

La relación de valor se ve afectada principalmente por los cambios en los tipos de interés, la volatilidad del precio de las acciones y la correlación entre el índice elegido y el precio de las acciones. La investigación realizada por John Hull de la Universidad de Toronto ha demostrado que, aunque los coeficientes de valor son sensibles a estos factores, en la mayoría de las situaciones se puede esperar que caigan en un rango de aproximadamente 1,5 a 2,0. Pero en un mercado competitivo para el talento de la alta dirección, es poco probable que muchos ejecutivos se dejen convencer por estas cifras y probablemente exigirán más opciones de las que sugieren las proporciones. Por lo tanto, para atraer a los ejecutivos a realizar la conversión, las juntas directivas deben comenzar por ofrecerles al menos dos opciones indexadas por cada opción de precio fijo de su plan actual.

Aunque muchos directores ejecutivos pueden ser reacios a cambiar a un nuevo plan de compensación, a los de alto rendimiento les irá mejor con las opciones indexadas que con las opciones convencionales si convierten a una tasa de dos por uno. Supongamos, por ejemplo, que el precio de las acciones de una empresa es$ 100 el día en que se concedieron las opciones y se estableció un índice de pares que tenía el mismo precio. A lo largo de diez años, el índice crece a una media de 10% por año y su precio alcanza$ 259. La empresa, por su parte, crece un 20%% anualmente para que el precio de su acción alcance$ 619. El beneficio de cada opción indexada sería$ 619 menos$ 259, o$ 360, mientras que la ganancia para una opción de precio fijo sería$ 619 menos$ 100, o$ 519. Si se hubieran concedido dos opciones indexadas por cada opción de precio fijo, la ganancia del paquete de opciones indexadas sería$ 720, eso es 39% mayor que el$ 519 de la opción de precio fijo. (Para medir el impacto de los diferentes escenarios, consulte la tabla «¿Cuánto pueden ganar los altos directivos con las opciones indexadas?»)

Nuevas ideas sobre cómo vincular la remuneración de los ejecutivos con el rendimiento

¿Cuánto pueden ganar los altos directivos con las opciones indexadas? Los administradores superiores suelen tener mejores resultados con los paquetes de opciones indexadas que con los paquetes convencionales. Y cuanto mejor le vaya a una empresa en relación con el índice, mayores serán las ganancias. Mi investigación también muestra que las ganancias de las opciones indexadas en relación con las opciones de precio fijo disminuyen si las opciones se ejercen con anticipación. Por lo tanto, las opciones indexadas animan a los gerentes a quedarse a largo plazo.

Bajar el precio del ejercicio.

Al ofrecer dos o más opciones nuevas para cada una antigua, las empresas permitirán que los ejecutivos superiores ganen aún más. Pero solo unos 50% de los ejecutivos pueden estar por encima de la media. ¿Qué pasa con los incentivos para los demás? Una respuesta es que no merecen una compensación de incentivos. Por otro lado, probablemente no sea lo mejor para los accionistas tener un grupo de ejecutivos de la empresa que estén menos motivados de lo que podrían estar porque sus opciones indexadas no tienen valor en la actualidad.

Una forma de resolver el dilema es reducir el precio de ejercicio de las opciones indexadas. Hay varias formas de hacerlo. La forma más eficaz y sencilla es conceder lo que yo llamo «opciones indexadas con descuento», opciones cuyos precios de ejercicio se descontarán según una tarifa específica. Una opción indexada con descuento garantiza un precio de ejercicio generado por el índice y, al mismo tiempo, permite a los administradores obtener beneficios a un nivel de rendimiento ligeramente inferior al promedio del grupo de pares de la empresa. Las opciones indexadas con descuento endulzan el paquete.

Para ver cómo funcionarían estas opciones, imagina una empresa cuyo consejo de administración quiere emitirlas. La junta podría descontar el índice seleccionado en una tasa específica cada año durante la vivencia de la opción. Por ejemplo, si en el primer año el índice sube de$ 100 a$ 120, un 1% descuento reduciría el índice de fin de año de$ 120 a$ 118.80. Por lo tanto, el precio de ejercicio de las acciones habría subido solo un 18,8.% en lugar de 20%. Este enfoque hace que los beneficios de las opciones indexadas sean accesibles para más ejecutivos. Las opciones de descuento también proporcionan una motivación económica adicional para que los ejecutivos de alto rendimiento permanezcan en la empresa y mantengan sus opciones. Al final de la vida de diez años de la opción típica, el descuento acumulado sobre el precio del índice sería del 10%%.

Se deben responder dos preguntas adicionales antes de que los directores ejecutivos y otros altos ejecutivos respalden un plan de opciones indexadas. En primer lugar, ¿qué tan grande debe ser el diferencial entre el crecimiento del precio de las acciones de una empresa y el precio del índice antes de que las ganancias de las opciones indexadas superen a las de las opciones estándar? En otras palabras, ¿en qué medida una empresa tiene que superar a sus pares? Y segundo, ¿qué tan difícil es para las empresas alcanzar y superar el diferencial de equilibrio?

Estas preguntas pueden responderse consultando el estudio de L.E.K. Consulting mencionado anteriormente. La investigación muestra que una empresa debería superar su índice seleccionado en aproximadamente 5,4% de dos opciones indexadas para generar mayores ganancias que una opción de precio fijo. Esa cifra cae a aproximadamente 3,9% si se introduce un 1 anual% descuento a las opciones indexadas. ¿Qué tan fácil es conseguir esos diferenciales? Más fácil de lo que cabría esperar. La tabla «¿Cuántos ganadores tienen opciones indexadas?» muestra, por ejemplo, que los ejecutivos de 64 años% de las empresas con mejor desempeño del estudio habrían ganado si hubieran cambiado cada opción convencional por 2,5 opciones indexadas descontadas al 1%.

Nuevas ideas sobre cómo vincular la remuneración de los ejecutivos con el rendimiento

¿Cuántos ganadores tienen opciones indexadas? El descuento de las opciones y el aumento de la relación de valor facilitan a las empresas alcanzar el nivel de equilibrio, la cifra que permite a los titulares de paquetes de opciones indexadas igualar las ganancias que habrían obtenido con los planes de precio fijo. La tabla muestra el porcentaje de empresas con un rendimiento superior de una muestra total de 170 que habrían superado el margen de equilibrio de los diferentes tipos de paquetes de opciones indexadas.

Esta investigación, por supuesto, se llevó a cabo en un momento en que el mercado de valores estaba creciendo muy rápidamente. El crecimiento medio anual de los precios del índice S&P 500 entre 1988 y 1997 fue de 14,7%; la cifra fue 8,7% durante los últimos 50 años. ¿Se verían afectados los porcentajes de la tabla si la apreciación de los precios durante los próximos diez años reflejara la media a más largo plazo? La suposición más razonable es que los porcentajes no cambiarían significativamente. Aunque el tamaño de los diferenciales de equilibrio se ve afectado por el crecimiento general del mercado o del índice seleccionado, el número de empresas que alcanzan o superan ese diferencial no se ve afectado por el estado del mercado. En las 23 industrias analizadas en el estudio, los aumentos del precio de las acciones oscilaron en promedio entre 4.% a 24% por año durante el período de diez años. No pude encontrar ninguna relación entre esas cifras y el porcentaje de empresas cuyos ejecutivos habrían obtenido mayores ganancias con las opciones indexadas que con las opciones de precio fijo. Esto sugiere que las opciones indexadas con descuento proporcionarán una mejor oferta para la mayoría de los gestores independientemente de las condiciones del mercado de valores.

Juzgar el valor de las unidades de negocio

Si bien la remuneración de los directores ejecutivos suscita un intenso interés, la compensación de los gerentes operativos se analiza mucho menos. Sin embargo, es igualmente fundamental para el éxito de las empresas públicas. Después de todo, la fuente principal del valor de una empresa reside en sus unidades operativas. En las empresas descentralizadas que tienen una variedad de productos y mercados, los ejecutivos de operaciones toman decisiones e inversiones importantes en el día a día. La forma en que se evalúa y se les paga a esos ejecutivos afecta su comportamiento y los resultados de la empresa. Para cerrar la brecha entre la remuneración y el rendimiento a nivel de unidad operativa, los objetivos de rendimiento y la remuneración de incentivos deben estar alineados con los intereses de los accionistas. De lo contrario, a los directores ejecutivos les resultará difícil obtener ganancias con las opciones indexadas.

Los gerentes corporativos son conscientes de la importancia de motivar a los gerentes operativos. Los paquetes de rendimiento son ahora la parte dominante de la combinación de compensación a nivel operativo. Pearl Meyer & Partners, una consultora especializada en compensación de ejecutivos, informó que para los jefes de grupo que administran negocios con ingresos anuales inferiores a$ 1.000 millones, las opciones sobre acciones constituidas 27% de sus paquetes de compensación en 1997. Los regímenes de incentivos anuales y a largo plazo representaron otros 41.%. Por desgracia, todos estos esquemas de rendimiento se basaron en una medición equivocada y en un nivel de rendimiento incorrecto.

Retos de medición y nivel.

Tanto los consejos de administración como el público han creído en general que la concesión de opciones sobre acciones armonizaría con éxito los intereses de los administradores de las unidades operativas y los accionistas. Pero conceder opciones a estos gestores es aún menos una garantía de rendimiento que para los directores ejecutivos. Esto se debe a que el precio de las acciones de una empresa no es una medida adecuada del rendimiento de una unidad de negocio individual. Las unidades de negocio son esencialmente empresas privadas integradas en empresas que cotizan en bolsa. Los administradores de las unidades operativas suelen tener un impacto limitado en el éxito general de la empresa o en el precio de sus acciones. Los incentivos basados en el precio de las acciones no les darán las recompensas que merecen. Un precio de las acciones que disminuye debido a un desempeño decepcionante en otras partes de la empresa puede penalizar injustamente a los ejecutivos de una unidad operativa con un rendimiento superior. Por otro lado, si una unidad operativa tiene un rendimiento deficiente pero las acciones de la compañía aumentan debido al rendimiento superior de otras unidades, los ejecutivos de esa unidad disfrutarán de una ganancia inesperada no ganada. Solo cuando las unidades operativas son sustancialmente interdependientes, el precio de las acciones puede ser una guía justa y útil para el rendimiento operativo.

La concesión de opciones sobre acciones a los gestores de unidades de negocio es aún menos una garantía de rendimiento que para los directores ejecutivos.

Se pueden encontrar medidas en otros esquemas de incentivos que se centran mejor en el rendimiento de la unidad operativa pero que no están vinculadas de forma fiable a un rendimiento superior. Las medidas financieras empleadas con mayor frecuencia incluyen los ingresos de explotación, el rendimiento del capital invertido (ROIC) y el rendimiento del capital (ROE). Las mediciones de los beneficios no están vinculadas de forma fiable al valor de los accionistas porque no incorporan el coste del capital y pueden calcularse utilizando diferentes métodos contables que pueden producir cifras diferentes. ROIC y ROE tienen deficiencias contables similares.

Un número creciente de empresas también han adoptado medidas de ingresos residuales, como el valor añadido económico, que deducen un coste de capital de las ganancias. El cálculo resultante se considera una buena estimación del valor añadido de la empresa, pero estas medidas también sufren problemas contables. Sin embargo, el problema más importante es que los esquemas que utilizan medidas de ingresos residuales suelen establecer un nivel demasiado bajo de rendimiento mínimo. Esta conclusión puede sorprender a muchos directivos. Está bien establecido que la administración crea valor cuando el rendimiento de las inversiones corporativas es mayor que el costo del capital. Pero eso no significa que los ejecutivos de operaciones deban ser recompensados por cualquier valor creado. El uso del estándar del coste del capital como umbral para la compensación de incentivos ignora el nivel de valor añadido ya implícito en el precio de las acciones de una empresa.

Imagínese una corporación cuyo coste de capital es del 10%%. El precio de sus acciones refleja la creencia de los inversores de que la compañía encontrará oportunidades para invertir y operar a una tasa media de retorno de la inversión esperada del 20%.%. Si los gerentes empiezan a invertir en proyectos que rinden menos, digamos 15%, los inversores revisarán sus expectativas a la baja y las acciones de la compañía caerán en consecuencia. Pocos argumentarían que un directivo debería ser recompensado por tal desempeño, a pesar de que ha superado el costo de capital.

¿Con qué frecuencia se produce esta brecha entre el rendimiento esperado de la inversión y el coste del capital? Aunque las diferencias varían mucho de un sector a otro, los precios de las acciones de prácticamente todas las empresas que cotizan en bolsa reflejan la expectativa de que generarán rendimientos muy por encima del coste del capital. Según un estudio de L.E.K. Consulting, por ejemplo, el valor de referencia medio de las 100 empresas no financieras más grandes es de aproximadamente 30% del precio de sus acciones. En otras palabras, si los inversores esperaran que estas empresas obtuvieran rendimientos a costa de capital, sus acciones tendrían un precio aproximado del 70%.% por debajo de los niveles actuales. (Consulte la tabla «Tasas de rendimiento esperadas en comparación con los costos de capital»).

El enfoque superior de valor añadido para los accionistas.

¿Cómo se debe establecer la remuneración utilizando la medida adecuada al nivel adecuado en una unidad de negocio? La mejor forma es valorar una unidad como si fuera un negocio independiente. Después de todo, el precio de las acciones de la matriz refleja en gran medida las expectativas agregadas de sus unidades operativas. Una forma de evaluar las unidades de negocio es considerar el «valor añadido para los accionistas». El SVA tiene una clara ventaja sobre las medidas de los ingresos residuales: se basa enteramente en los flujos de caja y no introduce distorsiones contables. Por lo tanto, puede servir de base sólida para un plan de pago de incentivos.

El SVA valora los cambios en los flujos de caja futuros de una empresa o unidad de negocio. Se calcula aplicando técnicas de descuento estándar a las previsiones de flujos de caja operativos para un período específico y restando luego las inversiones futuras incrementales previstas para ese período. Para que una empresa ofrezca una rentabilidad superior a sus accionistas, sus unidades deben crear un SVA superior. El cálculo del SVA superior requiere seis pasos:

  • En primer lugar, desarrolle expectativas para los impulsores estándar del valor (crecimiento de las ventas, márgenes operativos e inversiones) al tener en cuenta el rendimiento histórico, el plan de negocio de la unidad y la evaluación comparativa competitiva.
  • En segundo lugar, convierta las expectativas sobre los impulsores de valor en estimaciones anuales del flujo de caja y descéntelas según el coste de capital de la unidad de negocio para obtener el valor de cada unidad operativa.
  • En tercer lugar, agregue los valores de cada unidad operativa para verificar que la suma es aproximadamente igual al valor de mercado de la empresa.
  • En cuarto lugar, a partir de los flujos de efectivo utilizados para valorar la unidad operativa, establezca el VCA anual esperado durante el período de rendimiento, normalmente de tres años.
  • En quinto lugar, utilice los resultados de fin de año para calcular el VAB real al final de cada año. El cálculo será el mismo que en el paso anterior, y las cifras reales sustituirán a las estimaciones.
  • En sexto lugar, calcule la diferencia entre el SVA real y el esperado. Cuando la diferencia es positiva, se tiene un SVA superior.

Las perspectivas de creación de valor pueden variar mucho de una unidad de negocio a otra. Un enfoque basado en las expectativas establece reglas de juego equitativas al tener en cuenta las diferencias en las perspectivas de negocio. Los gerentes que se desempeñan extraordinariamente bien en las empresas de bajo rendimiento serán recompensados, mientras que aquellos a quienes les vaya mal en las empresas de alto rendimiento serán penalizados.

Nuevas ideas sobre cómo vincular la remuneración de los ejecutivos con el rendimiento

La jerarquía de la medición del rendimiento

¿A qué nivel de rendimiento empiezas a recompensar a los gerentes de unidades de negocio con una remuneración por desempeño? La respuesta correcta parece ser: «Cuando crean un SVA superior en sus unidades». Pero al igual que con las opciones indexadas, las juntas pueden desear establecer sus objetivos de umbral de SVA con un descuento. Establecer un umbral ligeramente inferior al SVA esperado sería apropiado. De hecho, los planes de incentivos para los gerentes operativos suelen establecer un umbral del 80%.% de un objetivo designado. Eso tiene sentido, pero lo contrario, imponer un límite, no lo hace. Actualmente, muchos planes están limitados una vez que el rendimiento es superior a 120% del objetivo. Dicha política enviaría un mensaje equivocado a los gerentes de operaciones que, de lo contrario, estarían motivados a maximizar el SVA.

Al establecer la remuneración por rendimiento, es importante tener en cuenta que la creación de valor es un fenómeno a largo plazo. Las mediciones anuales de rendimiento no tienen en cuenta las consecuencias a largo plazo de las decisiones operativas y de inversión tomadas hoy en día. Por lo tanto, mirar un solo año revela poco sobre la capacidad a largo plazo de una empresa para generar efectivo. Para motivar a los gerentes a centrarse en las oportunidades de crear un SVA superior más allá del período actual, el período de evaluación del desempeño debe ampliarse, por ejemplo, a un ciclo continuo de tres años. Las empresas pueden retener una parte de los pagos de incentivos para cubrirlos frente a futuros resultados inadecuados.

La contribución de Front Line

El uso del rendimiento del SVA para establecer el pago de incentivos es coherente con las responsabilidades del ejecutivo de la unidad operativa. Sin embargo, se necesitan medidas en todos los niveles de una organización para que pueda obtener una rentabilidad total superior para los accionistas. De hecho, encontrar medidas que puedan guiar la toma de decisiones prácticas por parte de los trabajadores de primera línea es la pieza final del rompecabezas. Aunque los factores de valor, como el crecimiento de las ventas y los márgenes operativos, son útiles para identificar estrategias de creación de valor y hacer un seguimiento del SVA en las unidades operativas, no están suficientemente enfocados como para proporcionar mucha orientación diaria. Los gerentes intermedios y los empleados de primera línea necesitan saber qué medidas específicas pueden tomar para garantizar que se cumplan o superen las expectativas. Incluso el establecimiento de un período de rendimiento de tres o cinco años puede no capturar la mayor parte del potencial del SVA de las empresas de alto crecimiento o de industrias como las farmacéuticas, que han prolongado los desfases entre sus inversiones y las ventas de sus productos. La solución a ambos problemas radica en identificar lo que llamo los «principales indicadores de valor». Estos indicadores pueden utilizarse como complemento del análisis del SVA y como base para calcular los incentivos para los empleados de primera línea.

Los indicadores principales son medidas actuales que están fuertemente correlacionadas con el valor a largo plazo de una empresa. Por ejemplo, el tiempo de comercialización de nuevos productos, las cifras de rotación de empleados, las tasas de retención de clientes, el número de tiendas nuevas que se abren a tiempo y el tiempo medio del ciclo desde la fecha del pedido hasta la fecha de envío. Todos estos son factores en los que los gerentes de primera línea pueden influir directamente. Mi investigación ha demostrado que, para la mayoría de las empresas, de tres a seis indicadores principales representan un alto porcentaje del potencial del SVA a largo plazo. Mejorar los indicadores principales no es un objetivo en sí mismo; es la base para lograr un SVA superior. El proceso de identificación de indicadores principales es desafiante, revelador y gratificante. Se necesita más que un conocimiento impresionante de los clientes, los productos, los proveedores y la tecnología para comprender las fuentes de valor de una empresa. Los gerentes de operaciones deben identificar y centrarse en las actividades que maximizan el SVA y reducen la costosa inversión en recursos que contribuyen poco al valor real. La identificación de indicadores principales ayuda a la dirección a encontrar estrategias con el mayor potencial para aumentar el VS. La barra lateral «Indicadores de valor líderes de Home Depot» muestra cómo una empresa se centra en ciertos indicadores principales para ofrecer un valor superior a los accionistas.



• • •

Lograr una rentabilidad superior es el objetivo final de los accionistas. Por lo tanto, es el único objetivo adecuado para el CEO, la junta directiva y los ejecutivos a nivel corporativo. Las empresas con estándares de desempeño superiores en todos los niveles envían un mensaje poderoso a los accionistas sobre sus aspiraciones.

El enfoque en lograr una rentabilidad superior es coherente con las obligaciones más amplias del CEO: la responsabilidad de estar en los negocios adecuados y asignarles la cantidad adecuada de capital. Sin embargo, la fuente más importante de rentabilidad total superior es el nivel de SVA de la unidad operativa. Y los componentes básicos del SVA son los principales indicadores que guían a los gerentes de primera línea. Sin un rendimiento en esos niveles, los accionistas no podrán maximizar sus rendimientos y los directores ejecutivos tendrán menos probabilidades de obtener ganancias de sus opciones indexadas.

El concepto de remuneración por desempeño es ampliamente aceptado, pero el vínculo entre el pago de incentivos y el rendimiento superior sigue siendo demasiado débil. Los consejos de administración deben impulsar cambios en las prácticas de remuneración de los ejecutivos, incluidos sus propios esquemas salariales. Y las reformas deben adoptarse en todos los niveles de la organización. Si se introducen opciones indexadas para los directores ejecutivos, se deben introducir medidas basadas en SVA en las unidades de negocio. Y en primera línea, se deben seguir los indicadores principales. Los accionistas aplaudirán los cambios en los esquemas salariales que motivan a las empresas a ofrecer más valor.


Escrito por
Alfred Rappaport




Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.