Nuevas formas de llegar a tus clientes

Desde más allá de lo que cualquiera de nosotros puede recordar, la venta personal, la publicidad y la promoción de ventas han sido los enfoques de marketing esenciales. Pero estos métodos probados y probados para llegar a los clientes también tienen sus limitaciones, particularmente a la luz de dos cambios significativos que han tenido lugar en la imagen de negocios durante la última década: 1. El […]
Nuevas formas de llegar a tus clientes

Desde más atrás de lo que cualquiera de nosotros puede recordar, la venta personal, la publicidad y la promoción de ventas han sido los enfoques de marketing esenciales. Sin embargo, estos métodos probados y comprobados para llegar a los clientes también tienen sus limitaciones, especialmente a la luz de dos cambios significativos que se han producido en el panorama empresarial durante la última década:

1. Los costos de comunicación subieron radicalmente. Los costos de los medios se dispararon. Y el costo de una llamada de ventas, según lo estimado por McGraw-Hill, aumentó de$ 49 en 1969 a$ 137 en 1979.

2. Un nuevo conjunto de opciones evolucionó, dando a los especialistas en marketing una gama más amplia de herramientas de comunicación.

Estos avances significan que el director de marketing puede hacer el mejor uso de los métodos más nuevos, así como de los más antiguos, para responder a la creciente demanda de comunicación eficiente y eficaz de la alta dirección. En particular, las opciones en evolución ofrecen oportunidades para mejorar la precisión y el impacto del programa de marketing, a veces con un gran ahorro de costos en comparación con los métodos tradicionales.

No es necesario que abordemos el cambio tan familiar en los costos de las comunicaciones. Por otro lado, se ha tomado muy poca nota de las nuevas opciones. Así, en la primera sección de este artículo, nos centraremos en ellos. Luego, en la segunda sección, proporcionaremos un enfoque de cuatro pasos para desarrollar un programa de marketing que haga el mejor uso de las herramientas de comunicación más nuevas y antiguas.

Opciones en evolución

En el pasado, las principales herramientas de comunicación del comercializador eran publicidad en medios, publicidad por correo directo, venta telefónica, ferias comerciales, y venta cara a cara. Estos métodos tradicionales diferían en el impacto y el costo por mensaje, con la publicidad en los medios de comunicación en el extremo inferior y la venta personal en la gama alta. Las ventas telefónicas y personales ofrecen flexibilidad para adaptar el mensaje al cliente potencial objetivo y tener un contacto bidireccional, pero a un costo sustancial, especialmente para la fuerza de ventas sobre el terreno. Las ferias comerciales agregaron el entusiasmo y el impacto de la demostración de productos, pero fueron de naturaleza competitiva y temporal.

Mientras que las oportunidades de «mezclar y combinar» los cinco enfoques tradicionales en un programa de marketing coherente y sinérgico eran limitadas, creemos que el aumento del número de herramientas disponibles le da al director de marketing la capacidad de desarrollar comunicaciones más integradas, personalizadas y rentables. programa de lo que era posible anteriormente.

Las herramientas más nuevas incluyen gestión de cuentas nacionales, centros de demostración, almacenes industriales, telemarketing, y nuevas formas de venta por catálogo. Estas herramientas, utilizadas conjuntamente y con los métodos tradicionales, están dando lugar a una nueva economía de venta. Analicemos primero estas cinco opciones en evolución individualmente y, a continuación, las oportunidades que ofrecen cuando se combinan con los métodos tradicionales.

Gestión de cuentas nacionales

Unas cuantas cuentas grandes representan un porcentaje desproporcionadamente alto de las ventas de casi cualquier empresa (tanto industriales como de bienes y servicios de consumo). La gestión de cuentas nacionales a menudo se puede aplicar (a) si estas grandes cuentas están dispersas geográfica u organizativamente, (b) si la empresa vendedora tiene muchas interacciones con las unidades operativas de la empresa compradora y (c) si el producto y los procesos de venta son complejos. Por lo tanto, la gestión de cuentas nacionales es una extensión, mejora y crecimiento de las ventas personales. En esencia, este método es la forma definitiva tanto de venta personal como de gestión del proceso de venta personal.

La gestión de cuentas nacionales responde a las necesidades del cliente de un enfoque de comunicación coordinado, al tiempo que proporciona al vendedor un método para coordinar los costos, las actividades y los objetivos de la función de ventas para sus cuentas más importantes. Es caro, pero el valor tanto para el cliente como para el vendedor es alto si la situación es apropiada y el concepto está bien ejecutado.

Muchas personas y empresas utilizan otros nombres para este enfoque. Los bancos (así como algunas otras empresas) lo llaman gestión de relaciones porque llama la atención sobre el objetivo primordial de crear y desarrollar una relación duradera entre las empresas compradoras y vendedoras. Otros lo llaman gestión de cuentas corporativas porque las cuentas se gestionan a nivel corporativo, aunque los clientes compran en varias divisiones de una corporación multidivisional. Sin embargo, otros prefieren el término gestión de cuentas internacionales porque las relaciones trascienden las fronteras nacionales. Preferimos usar gestión de cuentas nacionales porque parece ser el término más popular y descriptivo.

Los programas de gestión de cuentas nacionales comparten ciertas características, según la situación de las ventas:

  • En primer lugar, las cuentas gestionadas son grandes en relación con el resto de cuentas de la empresa, generando a veces más de$ 50 millones cada uno.
  • En segundo lugar, el gestor de cuentas nacionales suele ser responsable de coordinar a las personas que trabajan en otras divisiones de la empresa vendedora o en otras áreas funcionales. (Esto plantea muchos problemas de objetivos y prioridades contradictorios).
  • En tercer lugar, el gerente de cuentas nacionales suele ser responsable de un equipo que incluye personal de apoyo y operaciones.
  • Por último, el gerente llama a muchas personas de la empresa compradora además de a las que están en la función de compra formal (por ejemplo, ingeniería, fabricación, finanzas) y, a menudo, se involucra en ventas de sistemas altamente conceptuales y orientadas a las finanzas.

El primer problema al que se enfrentan las empresas que están considerando la gestión de cuentas nacionales es cuántas cuentas deben involucrar. En este punto, los gerentes de marketing necesitan entender la diferencia entre el «manejo especial» para unas pocas cuentas seleccionadas y un programa real de gestión de cuentas nacionales. Casi cualquier empresa puede desarrollar una forma de prestar especial atención a unas cuantas cuentas. Sin embargo, un programa nacional completo de gestión de cuentas requiere cambios fundamentales en la filosofía de ventas, la gestión de ventas y la organización de ventas. A menudo, el manejo especial de unas cuantas cuentas seleccionadas por parte de gerentes de ventas y marketing de alto nivel llevará a un programa formal porque los gerentes involucrados no pueden encontrar tiempo suficiente para las cuentas y sus tareas habituales.

Una vez iniciado el programa, la selección de las cuentas nacionales es una fase importante. American Can Co., por ejemplo, descubrió que la selección cuidadosa de las cuentas ayudaba a definir la naturaleza del programa y a facilitar su implementación. Muchas empresas, incluida IBM, separan sus programas en diferentes categorías de cuentas según el tamaño, la dispersión geográfica y las necesidades de servicio.

Las cuentas nacionales necesitan un apoyo especial, al igual que los gestores responsables de ellas. Todos los problemas estándar de la gestión de ventas surgen: selección, formación, supervisión y compensación. El trabajo requiere personas con habilidades tanto de venta como administrativas. La formación y la supervisión deben estar en la clave de la necesidad de profundidad y amplitud de las habilidades. Y la compensación, tanto el monto como la forma (salario, comisión o ambos), adquiere importancia.

Pero a menudo lo más delicado es cómo organizarse. Algunas empresas organizan a sus gestores de cuentas nacionales con autoridad de línea sobre un equipo de ventas y soporte grande y disperso. Algunos llegan al extremo de crear operaciones de fabricación separadas para cada cuenta, y el equipo de cuentas se convierte en un centro de ganancias. Otras empresas prefieren ver a los gestores de cuentas nacionales como coordinadores de vendedores que informan a diferentes centros de beneficios o divisiones. Hay un sinfín de opciones entre estos dos extremos.

Centros de demostración

Las salas de exposición especialmente diseñadas, o centros de demostración, permiten a los clientes observar y, por lo general, probar equipos industriales complejos. El enfoque complementa la venta personal y funciona mejor cuando el equipo que se está demostrando es complejo y no portátil. Los centros de demostración se han utilizado en muchas industrias, incluidas las telecomunicaciones, el procesamiento de datos, los equipos de prueba electrónicos y las máquinas herramienta. Una variante del enfoque es un centro de demostración itinerante en el que el equipo (o proceso) a la venta se monta en un camión remolque o autobús. Rank Xerox, por ejemplo, utilizó una vez un tren ferroviario para demostrar su equipamiento en toda Europa.

El centro de demostración también complementa las ferias comerciales, con tres grandes diferencias entre ellas:

1. El centro de demostración es permanente y, por lo tanto, se puede adaptar más fácilmente al calendario de marketing y ventas de una empresa. Las ferias comerciales, por otro lado, son temporales y no están programadas para conveniencia de ninguna empresa.

2. La empresa puede determinar la ubicación del centro de demostración, a diferencia de las ferias comerciales.

3. Los centros de demostración están diseñados para proporcionar un entorno libre de competencia para el proceso de venta. Las ferias comerciales, por supuesto, están llenas de competidores.

Pero el principal beneficio para el vendedor proviene de la demostración, a menudo para ejecutivos de alto nivel que no están disponibles para las presentaciones de ventas estándar. Además, en algunas situaciones, los centros de demostración sustituyen meses de venta regular de campo. La compensación económica se convierte entonces en parte en una comparación del costo del centro con el costo de los vendedores ambulantes. La demostración de equipos o procesos suele tener más impacto que describirlos. Los centros de demostración más eficaces se relacionan directamente con las necesidades del cliente e incluyen una demostración diseñada a medida.

Un ejemplo sobresaliente del concepto fue el uso de versiones de tamaño demostrativo montadas en remolque del sistema de tratamiento de aguas residuales UNOX de Union Carbide por parte de la división Linde de la compañía. A principios de la década de 1970, Linde utilizó estos modelos (cálculo de costes$ 100.000 cada uno) para demostrar que su sistema podría manejar las aguas residuales de una planta industrial o incluso de un municipio en particular.

Linde tenía a su disposición todos los enfoques de comunicación tradicionales. Sin embargo, las ventas de UNOX habían sido lentas y difíciles. Después de considerar cuidadosamente el tiempo y el esfuerzo necesarios para vender, los ejecutivos de Linde decidieron que las unidades de demostración acelerarían las ventas, generarían algunas ventas que de otro modo se perderían y ahorrarían los gastos sustanciales de los enfoques tradicionales. Y las unidades de demostración cumplieron todos estos objetivos.

Tiendas industriales

Este enfoque también implica una demostración del equipo o un proceso con énfasis general en la reducción de costes, no en la creación de beneficios para el vendedor. Las tiendas son permanentes, pero las empresas que presentan seminarios y demostraciones para clientes en hoteles, ferias comerciales u otras instalaciones temporales utilizan el mismo concepto. También en este caso la idea es llevar al cliente al vendedor. Boeing Computer Services, por ejemplo, ha utilizado eficazmente las demostraciones de habitaciones de hotel para vender servicios informáticos de análisis estructural de tiempo compartido a empresas de ingeniería. El enfoque de tienda funciona bien cuando:

  • La venta es demasiado pequeña para justificar las llamadas de venta. Un porcentaje sustancial (a menudo hasta dos tercios) del tiempo de los vendedores industriales se dedica a viajar y esperar a ver a los clientes. Si la venta es pequeña, la venta personal no es económica. Una forma de solucionar el problema es pedirle al cliente potencial que viaje. Por lo tanto, el cliente llega a la ubicación del vendedor, no al revés.
  • El producto o proceso es complejo y se presta a la demostración.
  • La empresa no vende muchos productos al mismo cliente. (Si, por el contrario, la empresa tiene una cuenta grande y activa con el mismo cliente, el costo de una llamada de ventas se puede amortizar sobre la venta de muchos productos).

El enfoque de tienda ha tenido éxito en la industria informática de pequeñas empresas, donde Digital Equipment cuenta con más de 20 tiendas en operación y desarrollo. IBM utiliza un enfoque similar pero lo promueve de forma diferente, ya que utiliza espacio de oficina en lugar de espacio comercial y fomenta las citas en lugar de las visitas. En noviembre de 1980, sin embargo, IBM anunció su compromiso de desarrollar más tiendas siguiendo el concepto en evolución utilizado por Digital y otros competidores. Xerox ha convertido a las tiendas en una parte importante de su estrategia de marketing.

Las tiendas industriales varían ampliamente según las líneas de productos ofrecidas y el enfoque utilizado para atraer a las personas a visitar. Xerox tiene una amplia variedad de artículos, incluidos muchos no fabricado por Xerox; otras tiendas ofrecen líneas limitadas producidas solo por los propietarios. Algunos, especialmente los que se encuentran en ubicaciones minoristas de primera calidad, pueden generar tráfico sin cita previa. Otros se encuentran en entornos más orientados a la oficina. Para la administración, las tiendas ciertamente plantean preguntas orientadas al comercio minorista (ubicación, accesorios, personal de ventas) en relación con sus operaciones. Además del servicio de exhibición y venta, las tiendas también pueden proporcionar instalaciones físicas de distribución y servicio a los clientes.

La economía ha desempeñado un papel importante en el desarrollo del concepto de tienda. A medida que aumenten los costos de venta y de viaje, el uso de las tiendas se hará aún más popular.

Telemarketing

El marketing telefónico es una importante tendencia emergente que las empresas pueden explotar de cinco maneras: como sustituto menos costoso de la venta personal, como complemento de la venta personal, sustituto de mayor impacto del correo directo y de la publicidad en medios, complemento del correo directo y otros medios, y sustituto de otros medios técnicas de comunicación más lentas y menos convenientes.

Ahorro de costes:

La venta telefónica ha proporcionado tradicionalmente un medio de comunicación bidireccional altamente personalizado. La mayor sofisticación de los equipos y servicios de telecomunicaciones, los nuevos enfoques de marketing y las aplicaciones más amplias han convertido la venta telefónica en telemarketing. Todavía no ofrece la calidad de una visita personal pero es mucho más barata. Si bien un vendedor comercial o industrial puede tener un promedio de 5 o 6 llamadas de ventas personales rápidas por día, puede tener un promedio de 30 llamadas telefónicas largas. Los costos son mucho más bajos debido a la falta de viajes. Las llamadas de ventas personales tienden a costar más de$ 100 cada una, mientras que las llamadas telefónicas de venta de duración normal cuestan generalmente menos$ 10 cada uno.

La ventaja de costos hace que el telemarketing sea un buen sustituto de las visitas a cuentas pequeñas. Fieldcrest, por ejemplo, ha estado utilizando el telemarketing junto con catálogos para introducir y vender ropa de cama y baño a tiendas en zonas poco pobladas.

Suplemento a las visitas personales:

Algunas situaciones de venta requieren visitas periódicas de ventas. A menudo, el coste de la frecuencia de llamada requerida es superior al que justifica el volumen de ventas y, en estos casos, las llamadas telefónicas pueden complementar las visitas personales. Las visitas pueden realizarse de dos a cuatro veces al año y las llamadas telefónicas de ocho a diez veces al año con una frecuencia total de una al mes, pero a un costo sustancialmente inferior a doce visitas. Las visitas personales se utilizarían para la presentación inicial de, por ejemplo, una nueva línea de ropa o muebles o la venta de equipos, mientras que las llamadas telefónicas se utilizarían para pedidos de rellenado o ventas de suministros.

Sustituto del correo directo:

Algunos vendedores de seguros, que desean mantenerse en contacto con sus clientes, han pasado de utilizar el correo directo al teléfono, lo que da un mayor impacto, a un costo ciertamente mayor. Para que la economía funcione bien, la persona a la que se llama debe ser un cliente existente o un buen cliente potencial, no solo un nombre aleatorio de la guía telefónica. El telemarketing ha tenido éxito en la venta de renovaciones de suscripciones y otras ventas de continuidad y también podría ayudar a las ventas de grandes bienes de consumo duraderos como automóviles, piscinas y electrodomésticos. Un vendedor de Cadillac podría, por ejemplo, telefonear a los propietarios de Lincoln Continentals o Mercedes que tienen algunos años de antigüedad.

Como suplemento:

El telemarketing puede agregar y reemplazar el correo directo y la publicidad en medios. Muchas empresas han utilizado efectivamente los 800 números de teléfono en publicidad por correo directo, televisión y medios impresos. Un programa de este tipo tiene tres ventajas sobre las respuestas por correo: (1) el cliente potencial puede comprometerse de inmediato a comprar mientras la idea es fresca y el deseo de acción es mayor y, quizás lo que es más importante, puede obtener una respuesta inmediata; (2) es más fácil para la mayoría de las personas llamar por teléfono que rellenar un cupón y (3) la empresa vendedora puede participar activamente en el suministro de información del producto para facilitar la toma de decisiones del cliente, y el cliente también puede expresar inquietudes a las que los vendedores telefónicos responderán en futuras comunicaciones con los medios de comunicación o incluso en el desarrollo posterior del producto.

El enfoque combinado de medios y telemarketing ha tenido éxito para una variedad de productos, incluidos cafés especiales, tabaco sin humo, libros y discos. AT&T utiliza este enfoque para vender muchos de sus productos y servicios. Una ventaja adicional es la rápida generación de datos sobre la eficacia de los medios. En pocos días, una empresa o su agencia de publicidad pueden determinar la efectividad de una nueva campaña publicitaria. Con la respuesta por correo, el tiempo de espera ralentiza el análisis, de modo que una campaña suele durar más tiempo antes de la revisión.

Coordinación cliente-empresa:

Por último, el teléfono se puede utilizar como parte de un programa de comunicaciones para vincular a las empresas con sus circunscripciones. La capacidad de respuesta y la comodidad del teléfono, combinadas con su contenido de mensajes bidireccionales, lo hacen especialmente adecuado para este uso. Un cliente insatisfecho, por ejemplo, puede obtener una respuesta rápida a un problema.1

Los clientes confusos que necesitan información del producto pueden obtenerla cuando más la necesitan, evitando así el uso indebido y el abuso del producto. O.M. Scott & Sons Co. utiliza este enfoque para obtener una buena ventaja en su negocio de cuidado de césped y jardín. Los problemas con el producto o su distribución quedan claros para el vendedor y pueden rectificarse rápidamente sin perder mucho tiempo de los concesionarios y vendedores. Un fabricante puede utilizar el teléfono para recopilar información de vendedores o distribuidores para averiguar, por ejemplo, si un nuevo producto se está vendiendo bien o si los competidores alcanzaron un aumento de precio.

El uso del teléfono en marketing puede crear llamadas telefónicas basura como el correo basura en la publicidad por correo directo. Por razones económicas y de relaciones con los clientes, abogamos por el uso del telemarketing selectivo, mostrando buen juicio y buen gusto. De lo contrario, la calidad llamativa del teléfono en situaciones descontroladas puede irritar a los consumidores.

La combinación particular de beneficios y la creciente rentabilidad del teléfono en comparación con otros medios lo convierten en una parte cada vez más importante de la combinación de comunicaciones. El contacto telefónico continuo con clientes o posibles clientes puede generar información importante a través de una comunicación estrecha. Y una vez que la línea está abierta, cada vez hay más oportunidades de venta cruzada creativa de productos y servicios complementarios.

Un enfoque antiguo en el mercado de bienes de consumo, la venta por catálogo es un método en evolución en los mercados industriales y comerciales. Las empresas activas en los negocios de suministros de oficina e informática han descubierto que los catálogos son una forma eficiente de generar las ventas en dólares relativamente pequeñas típicas de sus negocios. Al parecer, The Drawing Board, una empresa de suministros de oficina en Dallas, depende únicamente de su catálogo para comunicarse con los clientes.

Wright Line, Inc., una$ 50 millones de proveedores de suministros informáticos y equipos de capital para salas de informática, programadores y analistas, y pequeñas empresas, ha desarrollado un elaborado sistema de comunicaciones que incluye ventas personales, telemarketing y catálogos. La fuerza de ventas de 140 personas realiza visitas para las mayores ventas de equipos de capital y para desarrollar ventas de sistemas. El catálogo trimestral genera tanto ventas suplentes de equipos de capital como suministros para sistemas ya vendidos, así como pedidos de clientes cuyo tamaño no justificaría una llamada personal. Los clientes pueden realizar pedidos por correo, a través de los vendedores o por teléfono. La mayoría de los pedidos llegan por teléfono y por correo. El catálogo, un nuevo enfoque de Wright Line, ha mejorado el volumen de ventas más de lo que esperaban los ejecutivos de Wright Line.

El enfoque integrado de Wright Line se desarrolló mediante una combinación de análisis cuidadosos y pruebas de prueba y error. La gerencia ha estado dispuesta y ha sido capaz de probar nuevos enfoques, analizar cuidadosamente los resultados y dedicar recursos a los experimentos exitosos.

Otras industrias también han utilizado catálogos, especialmente en combinación con centros de pedidos telefónicos o centros de telemarketing. Sigma Chemical Co., por ejemplo, utiliza un catálogo para vender enzimas para uso en laboratorio, aunque los competidores suelen utilizar fuerzas de ventas. Otras aplicaciones de catálogo incluyen componentes electrónicos y suministros industriales. El enfoque es altamente rentable para transmitir una gran cantidad de información a clientes potenciales y clientes seleccionados en un formato utilizable y económico.

Es interesante relacionar el desarrollo de las cinco opciones en evolución con los enfoques más tradicionales. Las ventas personales llevaron a la gestión de cuentas nacionales. Los centros de demostración y las tiendas industriales son variantes de la feria comercial. El telemarketing se desarrolló a partir de la venta telefónica y los primeros mostradores de pedidos internos de los distribuidores industriales. Y las tiendas industriales y la venta por catálogo se basan en tiendas minoristas y catálogos de consumo, como los utilizados por Sears, Roebuck y Co., que datan del siglo XIX.

La economía y la tecnología están impulsando la evolución y la necesidad de programas de comunicación más precisos la está alentando.

Creación de un programa

Las nuevas formas de venta, cuando se combinan con los enfoques de comunicación tradicionales, permiten a los profesionales del marketing tomar decisiones precisas en el desarrollo de sus programas de comunicación. Se necesitan cuatro pasos importantes para desarrollar un programa eficaz:

  • Analiza los costes de las comunicaciones.
  • Especifique las necesidades de comunicación.
  • Formule un programa coherente.
  • Supervisar todo el sistema.

Analizar costos actuales

El dispositivo básico para comprender los costos de marketing es una estado de resultados orientada al marketing que divide todos los costos en tres categorías principales (fabricación, distribución física y comunicación) y dos categorías generalmente más pequeñas: gastos generales y beneficios no divisibles (véase el Gráfico 1).

Nuevas formas de llegar a tus clientes

Figura 1 Una estado de resultados orientada a la comercialización

Esta estado de resultados difiere de la estado de resultados de la empresa. Para ser útil, debe comenzar por el precio que paga el cliente. Los descuentos del distribuidor se asignan al costo de las comunicaciones (el valor de los vendedores minoristas y mayoristas, exhibición, publicidad, asistencia a ferias comerciales) y al costo de distribución física (procesamiento de pedidos, transporte de inventario, transporte). Si el distribuidor personaliza el producto en el campo (por ejemplo, añade accesorios, cortes a la forma o mezcla), el costo de hacerlo debe asignarse a la tarea de fabricación.

La estado de resultados orientada al marketing, bien diseñada, ayuda a los profesionales del marketing a determinar el papel de cada conjunto de costos (fabricación, distribución y comunicación) en sus negocios. Los especialistas en marketing pueden hacer preguntas tales como:

  • ¿Dónde debo concentrar mis actividades de reducción de costes?
  • ¿Qué obtengo y, lo que es más importante, qué obtiene mi cliente de cada una de las tres funciones?
  • ¿Los beneficios proporcionados por cada función justifican los costes?

Por lo tanto, los ejecutivos de marketing pueden categorizar sus negocios como intensivos en comunicaciones, distribución intensiva o fabricación intensiva y, a continuación, analizar a los competidores desde el mismo punto de vista. Avon Products, por ejemplo, intercambia los costos de distribución física más elevados (envío de cosméticos y artículos de tocador en envases pequeños a sus varios cientos de miles de vendedores) frente a los mayores costos de comunicación de sus competidores, que ponen más énfasis en la publicidad pero utilizan una distribución más eficiente métodos (grandes ventas a supermercados y cadenas farmacéuticas que dependen del cliente para recoger el pedido y transportarlo a casa).

La estado de resultados orientada al marketing ayuda a analizar los costos de las comunicaciones a un nivel estratégico, pero no táctico. No podemos considerar los costes detallados sin especificar primero las necesidades u objetivos de comunicación de los especialistas en marketing.

Especificar necesidades

Los ejecutivos de marketing deben indicar con precisión los objetivos del programa de comunicaciones y comprender también los costos de lograr cada objetivo. Hay muchos tipos diferentes de comunicación entre una empresa y sus grupos de marketing. Es posible que las empresas deseen esforzarse por alcanzar cuatro objetivos principales al especificar sus necesidades:

1. Impacto persuasivo. La comunicación bidireccional es más eficaz que la comunicación unidireccional. Por ejemplo, la publicidad en los medios de comunicación suele ser unidireccional, desde el vendedor hasta el comprador, mientras que métodos como el telemarketing permiten un diálogo bidireccional.

2. Personalización. Diferentes personas, incluso dentro de la misma unidad de compra, desean información diferente y las oportunidades de personalización varían. La comunicación bidireccional, por supuesto, permite al vendedor adaptar un mensaje a las necesidades precisas de un cliente específico en un momento determinado.

3. velocidad. Algunas informaciones son mucho más urgentes que otras. Un pedido a un corredor de materias primas, por ejemplo, es urgente. Y como vivimos en una era que hace hincapié en la gratificación instantánea, muchos clientes quieren obtener el producto lo antes posible después de hacer su elección, incluso si han trabajado en esa elección durante semanas, meses o incluso años.

4. Conveniencia. Casi todo el mundo, desde un agente de compras profesional hasta un niño que compra un chicle, quiere comodidad para hacer compras.

Formular un programa

Los especialistas en marketing pueden crear el programa de comunicación más eficaz solo con una comprensión completa de las relaciones entre las opciones antiguas y en evolución. Quizás incluso más importante que los medios de comunicación por sí solos es su potencial de integración en un sistema sinérgico que aprovecha cada uno de ellos al máximo. En la Figura 2 se muestran las opciones tradicionales y en evolución, así como su impacto y costo por mensaje variables.

Nuevas formas de llegar a tus clientes

Anexo 2 Comparación de las opciones evolucionantes y tradicionales

Las combinaciones son especialmente potentes porque cada medio tiene una combinación diferente de beneficios y economía. Es fácil imaginar un sistema de comunicaciones que utilice los 10 medios y combinaciones enumerados en el Anexo 2. A modo de ejemplo, la publicidad en medios ofrece una amplia cobertura a bajo costo. El correo directo se puede utilizar para enviar un mensaje algo enfocado a un grupo específico de personas a un costo muy razonable. La venta por catálogo proporciona una gran cantidad de información, especialmente para una amplia gama de productos, a un público enfocado. El telemarketing aumenta el costo en relación con las opciones por debajo, pero añade un mensaje personalizado bidireccional, comodidad, velocidad y el mejor momento.

La combinación de catálogos y telemarketing combina una buena economía, mucha transmisión de información y las ventajas del teléfono. Las tiendas industriales y las ferias comerciales ofrecen los beneficios de la venta personal con las ventajas económicas de una fuerza de ventas estacionaria. Por supuesto, la comodidad del cliente se ve afectada.

Una vez más, la venta personal proporciona importantes ventajas a un alto costo. La adición de un centro de demostración aumenta el costo pero proporciona importantes beneficios en las ventas importantes. Y, por último, la gestión de cuentas nacionales proporciona el medio de comunicación definitivo al mayor costo.

Se pueden utilizar diferentes enfoques para diferentes clientes, productos, situaciones y necesidades de comunicación. Por lo general, las empresas que comercializan muchos productos a muchos tipos diferentes de clientes necesitarán una variedad más amplia de modos de comunicación que las empresas que tienen una combinación de productos y clientes más limitada. No debería sorprendernos que empresas como Digital Equipment y AT&T, con sus numerosos productos, muchos tipos de clientes y nuevas tecnologías para vender, hayan estado a la vanguardia de los nuevos enfoques. No tenían otra opción.

El tiempo es una dimensión importante en el desarrollo de un programa de comunicaciones sinérgicas por tres razones principales:

  • En primer lugar, los responsables de marketing deben planificar cada programa de comunicación con respecto a los eventos del ciclo de vida del producto. La introducción planificada de una variación en un producto, por ejemplo, podría requerir un cambio planificado con igual cuidado en la combinación de comunicaciones, tal vez para enfatizar un nuevo uso o un nuevo conjunto de usuarios. El conocimiento del cliente avanza por su propio ciclo de vida. En algunos momentos de la vida de un producto, desarrollar el conocimiento de la marca entre los clientes potenciales puede ser particularmente importante, mientras que en otras ocasiones el énfasis principal estaría en tranquilizar a los clientes existentes.
  • En segundo lugar, lleva mucho tiempo implementar programas de comunicación. La progresión desde la start-up inicial hasta el funcionamiento eficaz de un programa de cuentas nacionales, por ejemplo, puede llevar de cuatro a cinco años. Lo mismo ocurre, pero en menor medida, de los demás medios mostrados en el Anexo 2. Puede llevar un año desarrollar, probar y ejecutar cuidadosamente un buen programa de publicidad en medios o ventas por catálogo. En general, los métodos de comunicación con mayor impacto y mayor costo por mensaje del Anexo 2 requieren más tiempo de implementación que los más bajos de la jerarquía.
  • En tercer lugar, una planificación cuidadosa a lo largo del tiempo implica la razón de ser de todas las actividades de marketing: el cliente. Los clientes lo recuerdan. Por lo tanto, los programas de comunicación que cambian con frecuencia son ineficaces, ineficientes y confusos. Los clientes acostumbrados a las llamadas de ventas no aceptarán de inmediato una tienda industrial o un programa de telemarketing. Todos los programas de comunicación deben reflejar una preocupación por la memoria del cliente.

El proceso de combinar y combinar un programa a partir de un conjunto de alternativas de medios de comunicación tiene cuatro dimensiones integrales: segmentos de mercado, productos, medios y tiempo. La falta de preocupación por cualquiera de estos elementos debilita todo el programa.

Supervisar el sistema total

En algunas empresas que hacen un uso intensivo de las comunicaciones, el coste de la comunicación puede ser superior a un cuarto del total de las ventas. Obviamente, tales gastos merecen un control cuidadoso.

Siempre que sea posible, los gerentes deben recopilar y analizar todos los datos relacionados con el proceso de comunicación. Los ejecutivos que utilizan tiendas industriales tendrán que pensar como hacen los minoristas sobre cosas como el tráfico (flujo de personas hacia la tienda) y la accesibilidad.

Por ejemplo, deben monitorear el número de visitantes a una tienda industrial, la fuente de su comunicación inicial, el porcentaje de prospectos «calificados» y el porcentaje de ventas. Los comercializadores de catálogos y los telemarketers, por supuesto, pueden monitorear factores tales como el tamaño medio de un pedido por tipo de cliente, los tipos de productos comprados y la frecuencia de los pedidos.

Eficacia y eficiencia

Este artículo comenzó discutiendo las razones de la evolución de las nuevas opciones de comunicación que, en esencia, se desarrollaron debido a las presiones de costos y a la necesidad de realizar nuevas tareas. Las opciones cambiantes ahorran costes de tres maneras:

1. Mayor impacto. Un centro de demostración, por ejemplo, reemplaza gran parte del esfuerzo tradicional de venta personal. El concepto de que una menor cantidad de medios de alto impacto es más eficaz que una mayor cantidad de medios de bajo impacto está detrás de buena parte de las opciones en evolución.

2. Ahorro de tiempo. Los especialistas en marketing pueden ahorrar tiempo mediante el uso del medio de mayor impacto (como en el centro de demostración) o con menos viajes (como en el caso de las tiendas industriales, el telemarketing o los catálogos).

3. Mayor coordinación y control más estrecho. Los especialistas en marketing también pueden eliminar el desperdicio mediante una mayor coordinación, como en la gestión de cuentas nacionales, o mediante el control más estrecho posible en tiendas industriales, centros de telemarketing y operaciones de catálogo que en un equipo de ventas de campo tradicional.

En resumen, un análisis cuidadoso de los costos, la especificación precisa de las necesidades, la formulación creativa del programa y la supervisión meticulosa conducirán a una comunicación más eficaz y eficiente con un mayor impacto en el cliente y menores costos.

1. Para ver un ejemplo de esta aplicación, consulte «Buen oyente: En Procter & Gamble, el éxito se debe principalmente a la atención al cliente», Wall Street Journal, 29 de abril de 1980.

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