Nuevas Formas de Colaborar para la Mejora de Procesos

Esta publicación es parte del Centro HBR Insight Haciendo trabajo de colaboración. Para hacer grandes mejoras en la productividad y el servicio al cliente, las personas en una organización deben colaborar a través de jerarquías, funciones, empresas y geografías corporativas. Las tecnologías de redes sociales emergentes ofrecen nuevas formas de superar estos límites. Empresas líderes como IBM, Ford y Avery Dennison […]
Nuevas Formas de Colaborar para la Mejora de Procesos

Este post es parte del HBR Insight Center Hacer que la colaboración funcione.

Para realizar grandes mejoras en la productividad y el servicio al cliente, las personas de una organización deben colaborar a través de jerarquías corporativas, funciones, empresas y geografías. Las tecnologías emergentes de redes sociales ofrecen nuevas formas de superar estos límites. Empresas líderes como IBM, Ford y Avery Dennison están haciendo mejoras importantes en procesos clave creando comunidades en línea para compartir conocimientos profundos. Esto es lo que están haciendo:

Colaborar verticalmente para crear e implementar
nuevas ideas.

En un mundo perfecto, los trabajadores de primera línea deben presentar sugerencias a sus supervisores para mejorar el trabajo. A su vez, los altos ejecutivos deben proporcionar orientación sobre las prioridades de mejora hasta los trabajadores de primera línea. Pero esto es raro. En la mayoría de las organizaciones, los trabajadores de primera línea no tienen un mecanismo para enviar sugerencias en la jerarquía, y los pocos que sí tienen sistemas de sugerencias defectuosos. Y los altos ejecutivos no tienen buenos mecanismos para compartir su visión hacia abajo. Los boletines informativos y las reuniones municipales son lentos e ineficaces en las organizaciones globales. Para superar estos problemas, muchas empresas están utilizando o experimentando con aplicaciones de software de «gestión de ideas».

IBM ha acelerado la colaboración con» atascos de innovación» que involucran a todos en la identificación de oportunidades. Desde 2001, IBM ha utilizado atascos para conseguir 300.000 empleados y otras personas en todo el mundo para explorar y resolver problemas. ValueSJam en 2003 dio a la fuerza de trabajo de IBM la oportunidad de redefinir los valores centrales de la empresa por primera vez en casi 100 años. Un año después, IBM utilizó un atasco para dar vida a sus nuevos valores. En un evento de dos partes, los empleados de WorldJam 2004 pidieron por primera vez soluciones para aumentar el crecimiento y la innovación, resultando en 191 ideas pragmáticas. En la parte 2, los empleados calificaron las mejores ideas y la alta dirección se comprometió a implementar las 35 mejores ideas. Las sugerencias abarcaron desde la optimización de los procesos operativos, el ahorro de miles de horas al año hasta la simplificación de los procesos financieros y de ventas en todas las unidades de negocio. En el atasco de IBM 2006, la compañía reunió a 150.000 personas de 104 países y 67 empresas clientes. Los resultados llevaron a que IBM lanzara 10 nuevos negocios con inversiones iniciales de $100 millones. «Los modelos de innovación colaborativa requieren que confíe en la creatividad y la inteligencia de sus empleados, sus clientes y otros miembros de su red de innovación», dijo Sam Palmisano, CEO de IBM, en un comunicado de prensa.

Colaborar horizontalmente para crear valor para el cliente.
Incluso las empresas propiedad de la misma organización matriz tienen sus propias identidades y objetivos. A menos que puedan salvar estas diferencias, es prácticamente imposible para ellos colaborar y hacer «lo correcto» para los clientes. Por lo tanto, las mejoras más importantes de los procesos son, por lo tanto, aquellas que trascienden los límites de una organización, más allá de los «cuatro muros», si se quiere.

Ford rediseñó su proceso de desarrollo global de productos para que un plan de ingeniería diseñado en Detroit pueda conducir el taller en una fábrica europea. Se ha llevado a Ford cantidades desmesuradas de colaboración interna para hacer esto, para lograr cosas que suenan sencillas como un lenguaje común desde el estudio de diseño hasta el taller y estándares de datos electrónicos comunes. Era mucho más fácil crear la tecnología que conseguir que el acuerdo de gestión la utilizara en todas las funciones y dependencias de los países. Ford mantiene a todas las partes, incluidos los proveedores, al día sobre el estado de los nuevos productos en su tramitación. Su tiempo de ciclo de herramienta e ingeniería disminuyó un 50% entre 2004 y 2009, los costos disminuyeron y produce productos de mayor calidad. J.D. Power clasifica Ford el más alta calidad inicial entre las marcas automotrices no de lujo.

Colaborar globalmente para mejorar la eficacia.
Los expertos en mejora de procesos necesitan aprovechar el conocimiento y la experiencia del proceso desde cualquier lugar en que se encuentre en una gran empresa. Pero en organizaciones grandes y dispersas a menudo es difícil saber quiénes son los expertos. Algunas empresas están empezando a resolver este problema con comunidades en línea. Utilizando tecnologías de redes sociales (equivalentes de Facebook) internamente, las personas pueden encontrar expertos en temas internos, pedir ayuda y compartir experiencias de mejora.

A principios de 2010, Avery Dennison, fabricante de etiquetas y suministros de oficina por $6,5 mil millones, puso en marcha una comunidad en línea para mejorar la colaboración y acelerar el aprendizaje entre sus profesionales de la mejora de procesos. El equipo de ELS (Enterprise Lean Sigma) de la firma lanzó «ELS Nation», una comunidad que permite a cualquier empleado publicar temas o preguntas, responder y compartir archivos. El fuerte apoyo del liderazgo de la empresa llevó a la membresía a más de 1.000 a finales de 2010. El sitio ha aumentado notablemente el intercambio de información, por ejemplo, una solicitud de» Yokoten» (intercambio de mejores prácticas) y «Moonshine» ( prototipado rápido) recibió 63 respuestas, y 270 veces se ha descargado 270 veces una herramienta para el trabajo estándar desarrollada por un empleado en Asia. ELS Nation es considerado como un lugar seguro para compartir problemas operativos y pedir ayuda, y se ha convertido en el ejemplo líder de la compañía de colaboración entre pares y transfronterizos.

Las herramientas en línea emergentes pueden ayudarle a crear comunidades en línea que compartan objetivos comunes: el éxito de una empresa (colaboración vertical), el éxito de un proceso integral (colaboración horizontal) o el éxito de los profesionales de la mejora (colaboración global). Presentan una poderosa fuente nueva de mejora de procesos, una sin la necesidad de altas dosis de intervención del personal directivo superior, consultores externos o internos.

Pregunta: ¿Qué organizaciones conoce que están utilizando las redes sociales y otras herramientas en línea para mejorar los procesos de turborecarga?

Brad Power ([email protected]) es consultor e investigador en innovación de procesos. Su investigación actual se centra en mantener la atención a la gestión de procesos, haciendo de la mejora y adaptación un hábito (¿incluso divertido?). Actualmente está llevando a cabo investigaciones con el Instituto Lean Enterprise.


Escrito por
Brad Power



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