Nuevas empresas: lecciones de Xerox e IBM

Magia azul: la gente, el poder y la política detrás de la computadora personal de IBM, James Chapostky y Ted Leonsis (New York: hechos en las publicaciones de archivos, 1988), 240 páginas, $ 19.95. Fumbling el futuro: cómo Xerox inventó, luego se ignoró, la primera computadora personal, Robert C. Alexander y Douglas K. Smith (Nueva York: William Morrow and Company, 1988), 274 páginas, […]
Nuevas empresas: lecciones de Xerox e IBM

Magia azul: la gente, el poder y la política detrás de la computadora personal de IBM, James Chposky y Ted Leonsis (Nueva York: datos sobre las publicaciones archivadas, 1988), 240 páginas,$19.95.

Despertar el futuro: cómo Xerox inventó, luego ignoró, la primera computadora personal, Robert C. Alexander y Douglas K. Smith (Nueva York: William Morrow and Company, 1988), 274 páginas,$18.95.

Magia azul y El futuro a tientas son historias de aventuras tecnológicas que vale la pena leer. En el patrón de Tracy Kidder El alma de una nueva máquina, la simpatía de los autores recae en equipos de riesgo pequeños y capaces que crean nuevos productos interesantes a pesar de una burocracia corporativa hostil. Pero como indican sus subtítulos, estos libros dedican casi tanta atención a la gestión y organización de IBM y Xerox como a los equipos de riesgo.

IBM emerge de Magia azul como una organización fundamentalmente sólida y altamente disciplinada en la que el adelanto se centra en la visibilidad personal en las sedes corporativas. La alta dirección se muestra informada y en control, y los autores detallan el apoyo personal sin precedentes que John Opel dio al equipo de PC.

En cambio, los autores de El futuro a tientas consideran que tanto la organización Xerox como su presidente Peter McColough no han sido adecuados para la tarea de comercializar una nueva tecnología líder: la computadora personal Alto. El faccionalismo político, especialmente con la participación del personal y los ejecutivos externos, es más poderoso que la perspicacia de la alta dirección. Las animosidades personales y la falta de respeto mutuo se presentan como base para tomar decisiones empresariales importantes.

En ambos casos, los juicios de los autores pueden ser acertados, aunque siempre es aconsejable tener en cuenta la fuente: la aportación principal de ambos libros provenía de antiguos empleados, en particular de antiguos miembros del equipo, que a menudo estaban en el extremo inferior de la organización mirando hacia arriba. Sin embargo, existen suficientes diferencias importantes entre las dos empresas como para hacer que un ejecutivo corporativo con experiencia tanto en la creación como en el funcionamiento de nuevas empresas desconfíe de juicios tan simplistas de fracaso y éxito.

Tomemos el «fracaso» de Xerox. Los productos derivados de la innovadora tecnología Alto ayudaron materialmente a su expansión más allá de las fotocopiadoras. Por el contrario, el exitoso IBM PC, un nuevo producto relacionado, creó una enorme oportunidad de mercado masivo sin la protección habitual de IBM frente a competidores de amplia capacidad. Por lo tanto, el valor de estos libros, para mí, radica en las lecciones que enseñan sobre el éxito de las empresas y las preguntas que nos llevan a formular.

Magia azul comienza en julio de 1980 con la presentación de Bill Lowe sobre el negocio de las computadoras personales ante el comité de gestión corporativa de IBM. Lowe era entonces director de laboratorio de la Unidad de Sistemas de Nivel de Entrada de IBM, que se había establecido en Florida 12 años antes para experimentar con computadoras pequeñas y de bajo costo. En su presentación, el veterano de IBM de 18 años destacó dos puntos: (1) esta industria era ahora una oportunidad viable para IBM; y (2) entrar en ella significaría salir de la cultura de IBM. El comité le dio a Lowe un mes para preparar una propuesta de diseño. También le dio fondos para reunir un grupo de trabajo de ingenieros expertos de IBM en su base de Boca Raton para construir un prototipo de demostración.

Cuando Lowe reapareció con el prototipo, describió la filosofía de diseño fundamental que IBM tendría que seguir para entrar en este mercado que cambia rápidamente. Implementarlo significaría desviarse significativamente de las prácticas tradicionales de IBM, ya que casi todos los elementos del equipo (incluso el sistema operativo) provendrían de proveedores externos. Además, la arquitectura del PC estaría abierta, lo que implicaba que otras empresas podían conectar periféricos y software que no fueran de IBM a él.

Por un lado, esta elección permitiría a los competidores vender clones o copias funcionales. Pero también significaría que una unidad de alta calidad podría llegar al mercado muy rápidamente y que el PC IBM podría convertirse más fácilmente en el estándar de la industria. Si esto se pudiera lograr, todos los usuarios de ordenadores personales podían intercambiar fácilmente con otros productos de IBM a medida que aumentaran sus necesidades. Por último, Lowe propuso vender el nuevo producto a través de tiendas minoristas, evitando las organizaciones de marketing, ventas y servicios que eran fundamentales para la imagen de IBM.

El comité le dio a Lowe la autoridad para continuar y le dijo que informara en octubre sobre el progreso de lo que ahora se designó como su grupo de desarrollo de productos. Sin duda, el fuerte apoyo personal de Opel llevó a esta aprobación. Cuando Lowe informó, el comité aprobó nuevos trabajos y nombró formalmente al grupo una unidad de negocio independiente, un formato de empresa preferido por el presidente Frank Cary. Esto inició un proceso de empoderamiento sin precedentes para el proyecto, que incluyó atajos de procedimiento y una financiación masiva que normalmente no estaba disponible para las actividades de desarrollo de nuevos productos. La fecha límite para la introducción se fijó en un año a partir de la presentación de agosto.

El grupo de trabajo se movió rápidamente para localizar y contratar a los proveedores para que el trabajo en hardware y software pudiera realizarse simultáneamente. El chip microprocesador Intel 8088 que eligió era una tecnología de cinco años de antigüedad, probada en la industria. El grupo de trabajo rechazó un chip nuevo y más potente, por temor a que no fuera confiable o no estuviera disponible en cantidad. Quizás lo que es más importante, un chip mucho más potente que el de los ordenadores personales existentes podría ofrecer un rendimiento que podría competir con productos IBM más caros. El contrato para un sistema operativo fue para Microsoft; las unidades provenían de Tandon, placas de circuitos de SCI, impresoras de Epson, fuente de alimentación de Zenith. Los acuerdos de distribución a través de ComputerLand generaron valiosa información de mercado que ayudó al diseño. Se esperaba que la distribución a través de Sears abriera un canal aún más amplio al mercado masivo.

Don Estridge, el experimentado director de programas que se convertiría en el líder indispensable de la empresa, se incorporó a la unidad en el otoño de 1980. Cuando Lowe fue ascendido a vicepresidente de la División de Sistemas de Información a principios de 1981, Estridge pasó a tener el control. El resto de la historia detalla cómo la docena de ingenieros, todos ellos con muchos años de experiencia en IBM, utilizaron el poder que se les confió para llevar a cabo lo que fuera necesario.

El futuro a tientas presenta el Alto como si fuera una empresa empresarial enfocada comparable a la PC de IBM, pero la historia que cuenta el libro argumenta lo contrario. En mi definición, una empresa empresarial es intrínsecamente una fase a corto plazo de una actividad a largo plazo, una etapa de transformación en la que algo que no es un negocio evoluciona hacia un negocio autosuficiente. Desde esta perspectiva, el PC de IBM era un emprendimiento. En sentido estricto, el ordenador Xerox Alto nunca salió de la I+D.

La alta dirección de Xerox se interesó por primera vez en el mercado informático en la década de 1960, cuando los ingresos de la copiadora Modelo 914 crecieron hasta convertirse en muy rentables$ Más de mil millones al año. El visionario presidente de Xerox, Joe Wilson, estaba decidido a que este tipo de crecimiento continuara. La computadora, con su potencial para el manejo digital rápido de la información, que las fotocopiadoras manejaban ópticamente, era un candidato lógico para la expansión.

Al mismo tiempo, el enorme crecimiento de Xerox sobrecargaba seriamente su capacidad de administración. Peter McColough, que se convirtió en presidente en 1966 después de varios años en ventas y marketing de Xerox, abordó este problema contratando ejecutivos externos con experiencia en finanzas y administración de grandes empresas. En 1968, tras años de búsqueda activa, Xerox compró una pequeña empresa informática con sede en California que prestaba servicios a clientes científicos y de ingeniería. Poco después, McColough aprobó una propuesta de su recién contratado director técnico para construir un centro Xerox para la investigación informática. Desde este centro, ubicado en Palo Alto, los conceptos de computación distribuida personal evolucionarían.

Ni el director técnico ni el científico que posteriormente contrató para dirigir el laboratorio eran expertos en informática, aunque este último estaba familiarizado con el tema a través de un contrato de investigación del Departamento de Defensa en la universidad donde había sido administrador superior. Pero los dos ejecutivos contrataron a una persona con años de experiencia en la planificación de aplicaciones informáticas prácticas.

Se trataba de Bob Taylor, quien en un momento había dirigido un gran programa de investigación del Departamento de Defensa sobre procesamiento de información que lo puso en contacto con líderes en el campo. Aunque no estaba formado formalmente en computadoras, tenía una visión amplia de su potencial final que iba mucho más allá de la mera computación numérica. También lo hicieron los miembros del equipo que reclutó. Estos nuevos contratados eran expertos informáticos sumamente competentes, y todos compartían el desprecio elitista de Taylor hacia la mayor parte de la organización Xerox, incluida su filial informática recientemente adquirida, Scientific Data Systems.

El equipo de cinta azul de Taylor estaba adecuadamente financiado y, en la informalidad y libertad de su aislamiento geográfico y organizacional, se centró cada vez más en formas de hacer que una computadora dedicada atiende una amplia gama de necesidades de un solo usuario. Los ordenadores de control que coordinaban el procesamiento y las operaciones de la fábrica en la década de 1960 ya habían sido utilizados por científicos e ingenieros individuales como una especie de computadora personal para el profesional. Su costo iba mucho más allá de lo que el equipo de Palo Alto sabía que los usuarios no profesionales podían pagar. Pero el equipo asumió que las espectaculares mejoras en el costo y el rendimiento de los elementos informáticos que estaban viendo año tras año continuarían. Para cuando la comercialización era factible, razonaron, sus computadoras personales multipropósito podrían ser más baratas y mejores que las minicomputadoras existentes.

Desde el punto de vista del rendimiento técnico, tuvieron un éxito extraordinario. En un año, se habían construido 40 Altos. Los miembros del equipo utilizaron algunas en su propio trabajo, pero lo más impresionante fue el hecho de que otros empleados de Xerox, desde científicos hasta secretarias, también las utilizaban. El enfoque del equipo incorporó simplificaciones diseñadas para ayudar a los principiantes a aprender rápidamente: perfeccionar un dispositivo de entrada de ratón, orientar el control de entrada hacia la pantalla del monitor, diseñar un programa de procesamiento de textos fácil de usar.

El equipo también desarrolló una impresora láser que incorporaba un compilador de documentos (para que lo que estaba escrito en la pantalla fuera lo que se imprimiría), multitarea (que permitía al procesador central encargarse de 16 tareas de limpieza a la vez) y una red de comunicaciones Ethernet (que permitía computadoras pequeñas e independientes). y periféricos para comunicarse). Por lo tanto, el nuevo sistema podría competir funcionalmente con la práctica de compartir el tiempo en un mainframe centralizado más grande e incluso interactuar con uno.

Pero el aislamiento de estas 200 personas planteó problemas formidables a la hora de comercializar sus innovaciones. A partir de 1971, cuatro niveles organizativos separaron a Taylor del presidente; y pocos, si es que hay alguno, puentes cordiales entre el grupo Palo Alto y el resto de la corporación. Otros en Xerox vieron la alta moral del grupo como una arrogancia ingenua y sus visiones a largo plazo como poco prácticas, si no grandiosas. Aunque se había iniciado el diseño de una ampliación de fabricación del Alto, también había habido intentos de adaptar partes de la tecnología Alto para productos de menor escala: un ordenador con un lenguaje de programación simplificado, un sistema de oficina en línea diseñado en función de las necesidades de una editorial y una impresora láser.

En 1975, el uso comercial de Alto seguía sin ser probado y el cliente que lo necesitaba seguía siendo hipotético. Sin embargo, los campeones de la tecnología invirtieron más tiempo y dinero en esfuerzos de menor nivel para llevar una versión al mercado. Algunos de estos esfuerzos se detuvieron antes de llegar a la alta dirección; otros quedaron aislados en la parte superior. En un último esfuerzo por generar un mercado, una computadora personal apareció en un comercial de televisión de Xerox; en ese mismo año (1979), la corporación volvió a decidir no marketing el Alto.

En 1981, Xerox introdujo el sistema de oficina informática Star, que incorporaba la mayoría de los aspectos funcionales de Alto. Pero al igual que el Alto, el Star se diseñó en gran medida sin un conocimiento directo de las necesidades actuales de los clientes ni del entorno competitivo. Xerox también hizo poco esfuerzo para integrar el sistema con sus capacidades de marketing o fabricación. No ofrecía ni hoja de cálculo ni compatibilidad con otros ordenadores. Su hardware de sistema completo tardó en desarrollarse. Su lenguaje de programación se mantuvo privado. Además, su estación de trabajo por sí sola cuesta cinco veces más que un ordenador personal independiente. Aunque los autores no mencionan explícitamente las consecuencias en el texto, el índice enumera estas limitaciones como «sistema de oficina informática estrella… razones del fracaso».

El PC y el Alto son típicos de las empresas relacionadas con la informática en las que fuerzas ajenas a la corporación producen cambios tecnológicos y de mercado extremadamente rápidos. Pero estas empresas son claramente muy diferentes entre sí. Por esa razón, me resulta menos fácil que los autores llamar a IBM un éxito incondicional y a Xerox un fracaso absoluto.

IBM PC era un proyecto directo, rápido y de gasto gratuito basado en una comprensión detallada del cliente, la competencia, la tecnología y la corporación. Los competidores habían probado todos los elementos de la tarea: materiales, software, experiencia, rendimiento y distribución. La posición de las patentes era irrelevante, ya que los principales activos patentados de IBM eran su fuerte posición en la industria informática y su conocimiento de las amenazas y oportunidades empresariales que suponía la computadora personal para los ordenadores de gran tamaño.

Además, el presidente y al menos parte del comité de gestión corporativa parecen haber comprendido las limitaciones de IBM en el desarrollo del producto. Suspender las prácticas normales solo el tiempo suficiente para comenzar rápidamente fue un golpe de genialidad, posible en gran parte porque el PC equivalía a un desfigurado versión de los productos empresariales principales de IBM. Toda la organización, con sus fortalezas tradicionales, no necesitaba cambiar radicalmente una vez establecida la cabeza de playa.

Los factores clave para llevar a cabo este tipo de emprendimiento son el compromiso personal en la cima y la coherencia del equipo de la empresa en el cumplimiento de las expectativas. En este caso, el apoyo ejecutivo fue mucho más allá de la financiación del PC. Se reflejó en el poder confiado a Estridge y a su equipo. También apareció en el apoyo dado al equipo testardísimo frente a elementos grandes y poderosos de la corporación: cuando las divisiones de IBM querían suministrar piezas, se veían obligadas a pujar contra los proveedores externos. La planta de Charlotte, Carolina del Norte, tenía que tener 15 años% en virtud de las ofertas de proveedores externos por un conjunto de unidad central de procesamiento; se dijo a la planta de Endicott, Nueva York, que redujera su oferta de placas de circuito impreso. Esto no fue solo carisma de equipo, sino un apoyo inquebrantable de la alta dirección de un tipo muy raro. Cabe destacar que el único grupo corporativo al que el equipo no podía eludir era la Unidad de Garantía de Calidad; tenía que satisfacer los requisitos de la unidad porque el producto llevaría una etiqueta IBM.

Este tipo de empresa rara vez se vende a la alta dirección. Más bien, está orquestado por un alto ejecutivo con suficiente autoridad de firma para garantizar que los costos de dar seguimiento al éxito se realizarán próximamente. Me pregunto a qué ascendió el presupuesto publicitario de Charlie Chaplin, especialmente como porcentaje de las ventas de PC del primer año. Los anuncios actuales siguen intentando involucrar a los «Business Partners de IBM» (es decir, los distribuidores minoristas) para generar más ventas de las pequeñas empresas. Queda por ver si IBM prosperará a largo plazo si su propio peor competidor surgirá demasiado pronto, ya que en el mundo de los ordenadores personales, las expectativas de los clientes no están totalmente bajo el control de IBM.

Alto de Xerox representa una empresa en el otro extremo del espectro: una innovación que requiere años de gastos constantes antes de que las necesidades del cliente estén claramente definidas. Estas empresas suelen exigir algún tipo de protección mediante patente para permitir que el innovador recupere al menos una parte de la inversión. Al parecer, los miembros del equipo Alto no pudieron obtener esta protección debido a la técnica anterior, no estaban dispuestos a pedirla por su temperamento independiente o ignoraban su importancia. Revistas informáticas y un 1977 Científico americano artículo de un científico principal del equipo de Xerox indicó la naturaleza del trabajo que se está realizando en Palo Alto. Steve Jobs visitó el laboratorio por invitación hacia finales de 1979, cuando el Lisa todavía estaba en fase de diseño.

Mientras se construye un nuevo producto, los contactos con el mercado son mucho menos costosos que fabricar repetidamente algo que no se puede vender. Por lo tanto, un objetivo amplio pero específico, como la informática distributiva personal, suele requerir una colaboración continua de marketing, incluso si el producto forma parte formalmente de I+D. Sin embargo, el equipo de Alto tenía poco contacto con los clientes ni se le animaba a desarrollar ninguno. Además, la compartimentación de Xerox aparentemente permitió gastar dinero en investigación siempre y cuando las unidades operativas o de personal dominadas por las copiadoras pudieran controlar la comercialización. Mientras que IBM cultivaba la competencia entre equipos empresariales completos (con el mercado como juez), la competencia interna de Xerox parecía proseguir entre feudos administrativos.

La venta de cualquier producto pionero en la cadena de mando requiere resultados comerciales espectaculares o un poder político y una diligencia extraordinarios. La comercialización independiente estaba fuera del estatuto del grupo Palo Alto, pero hay pocos registros en El futuro a tientas de cualquier contacto directo entre Taylor y los altos directivos de Xerox que estuvieran fuera de la cadena de mando tecnológica. En cambio, Magia azul señala que Lowe pasó tanto tiempo en la sede de IBM en Armonk en la década de 1970 como en Boca Raton, mientras que Estridge estuvo allí 80% del tiempo que pasó lejos de Boca Raton. En ocasiones, la administración de Xerox hizo declaraciones de apoyo, pero con frases vagas como «la arquitectura de la información» que no necesariamente coincidía con lo que hacía la gente de Palo Alto.

El sueño del equipo de Alto, la informática distribuida personal, divergió del enfoque estratégico a largo plazo de Xerox en la oficina del futuro. Sin embargo, los desarrollos tecnológicos innovadores tienen beneficios inesperados para quienes están atentos a ellos. Xerox hizo esfuerzos repetidos para utilizar partes de la capacidad tecnológica del equipo en productos concretos; y finalmente surgieron spin-offs de la tecnología Alto en forma de impresoras láser, terminales, procesadores de texto y redes de área local.

Estas adiciones incrementales a la línea de productos aportaron la amplitud que Xerox necesitaba para aumentar las ventas de fotocopiadoras, y no necesitaban empezar de nuevo en la innovación informática. Que la corporación haya salvado tanto en otros productos, a pesar de las barreras internas y las tecnologías de la competencia, demuestra una fortaleza básica en las personas, si no en la organización. Y la ampliación de la base corporativa que tuvo lugar puede facilitar la aceptación de nuevas tecnologías la próxima vez.

La dotación de personal de cualquier empresa es fundamental, y un equipo de empresa debe sentirse como voluntario. El equipo de PC era un grupo selecto de personas cuyos antecedentes en el entorno de IBM eran bien conocidos. Eran lo suficientemente jóvenes como para estar parcialmente motivados por la ambición, y su líder, Don Estridge, era un candidato de alto potencial cuyo estilo de gestión solidario era ideal para la aventura del PC.

Por el contrario, el equipo de Alto fue seleccionado por su competencia técnica demostrada solo en culturas radicalmente diferentes a las de Xerox. Provenían de una subcultura técnica en la que los objetivos eran el rendimiento y la capacidad de evolución, casi independientemente de las realidades empresariales. Si se les da la responsabilidad adecuada, los técnicos con esta inclinación a menudo han aprendido a satisfacer las necesidades de los clientes en el diseño de productos. Pero como se administraban como una unidad de I+D, los constructores del prototipo del gran sistema Alto descubrieron que nunca era más que un escaparate en el que las unidades operativas elegirían piezas valiosas.

Curiosamente, a ninguna de las empresas le fue bien aferrarse a sus participantes de la empresa. Los miembros del equipo del Alto se alejaron a lo largo de los años. Algunos fueron a competidores como Apple, cuyos ordenadores Lisa y Macintosh se parecían al Alto. La dispersión de los miembros clave del equipo de IBM comenzó a los dos años de la introducción del PC. Para su sorpresa, parecen haber descubierto que no eran las mismas personas después de experimentar el terreno elevado del logro autoreconocido. Ya no contentos con estar sujetos a la disciplina organizativa ordinaria, muchos de ellos cambiaron de trabajo repetidamente. La única excepción fue Estridge: ganó el ascenso con una rapidez inusual sobre la base de su espectacular logro gerencial, convirtiéndose en jefe de fabricación mundial antes de su prematura muerte en un accidente de avión en 1985.

Ir tras las empresas del mañana también es mucho más fácil de llevar a cabo si las empresas en las que estás hoy funcionan bien. Cuando IBM atacó el PC en 1980, acababa de resolver los cargos antimonopolio ante el Departamento de Justicia. La alta dirección estaba deseosa de recuperar el impulso comercial y técnico perdido. Además, la empresa sabía que las computadoras personales pronto serían una amenaza si no se les convertía en una oportunidad corporativa: la industria se estaba convirtiendo rápidamente en un contendiente para los mercados que IBM no estaba atendiendo y pronto sería directamente competitiva en cuanto a su capacidad.

Cuando Xerox desaprovechó su oportunidad de comercializar el Alto a mediados de la década de 1970, ningún esfuerzo técnico a largo plazo podría haber competido con éxito por la atención indivisa de la alta dirección o la financiación masiva. En 1975, la empresa se enfrentó a una recesión general del negocio, a amplias acciones antimonopolio, a una creciente competencia nacional e internacional en el negocio de las fotocopiadoras y a la disminución de los beneficios (con el consiguiente imperativo de mejorar la eficiencia y controlar los costos). Scientific Data Systems, que pretendía competir directamente con IBM en el procesamiento de datos comerciales de mainframe, acababa de cerrarse tras demostrar un fallo costoso. Y no había peligro inmediato para las ventas de Xerox si el Alto se retrasaba o se desechaba.

Los altos directivos de IBM y Xerox sabían que sus organizaciones se encontraban en un terreno peligroso, ya que otras empresas desarrollaban la capacidad tecnológica necesaria para amenazar a sus negocios principales. Parte de la amenaza provenía de los recién llegados que tenían poco que perder al hacer obsoleta una base de máquinas existente. Pero lo más importante era la preocupación de que su propia gente y sus prácticas fueran demasiado ineficientes para responder al entorno competitivo que cambia rápidamente. Esa idea debe haber llevado a Opel de IBM a querer crear un ejemplo legendario de lo que un equipo ajustado podría hacer dentro de la corporación. Ciertamente McColough tenía la intención de utilizar la I+D para repetir las glorias pasadas de Chester Carlson y Joe Wilson.

Y esto plantea una pregunta más fundamental: ¿hasta qué punto el director ejecutivo de una gran corporación puede tomar una decisión informada sobre las nuevas tecnologías? McColough puede haber pagado más del presupuesto acumulado del proyecto Alto para adquirir Scientific Data Systems, y El futuro a tientas presenta la adquisición como una decisión rápida y unilateral. No parece más que una corazonada, y su próxima decisión —autorizar un laboratorio caro tan distante geográfica e intelectualmente— no da ni idea de lo que esperaba o habría hecho si el éxito hubiera acompañado a ambos esfuerzos. La información, por parcial que fuera, podría haber estado disponible para él; pero ni siquiera discutió la adquisición de la nueva tecnología con su director técnico.

Opel puede haber estado mejor preparado porque el PC se encuentra en su campo de especialización y el de su empresa. Sin embargo, su decisión sobre cómo proceder tenía aparentes vínculos con la afinidad de su predecesor por las unidades de negocio independientes. Y, después de todo, había siete unidades de este tipo en IBM, entre ellas, robótica y sistemas médicos. Si supiéramos más sobre las iniciativas de IBM en estas áreas, podríamos tener más información sobre el estilo de toma de decisiones de Opel. Al final, sus decisiones podrían incluso parecer similares a las de McColough.


Escrito por
Tait Elder



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