Nuestra economía emprendedor

Ya no es noticia que las pequeñas y las nuevas empresas proporcionaron la mayor parte de los 20 millones de nuevos puestos de trabajo generados entre 1970 y 1980 por la economía estadounidense. Sin embargo, lo que no se sabe en general es que esta tendencia ha continuado, incluso se ha acelerado, durante la reciente recesión. De hecho, durante los últimos tres años, Fortuna «500» empresas han perdido unos tres millones de puestos de trabajo, pero las empresas de menos de diez años han perdido añadido al menos 750.000 puestos de trabajo y algo más de un millón de nuevos empleados.

Esta tendencia es casi exactamente lo opuesto al típico patrón posterior a la Segunda Guerra Mundial. Entre 1950 y 1970, las grandes empresas o los gobiernos crearon tres de cada cuatro nuevos empleos domésticos. En cualquier recesión, la pérdida de puestos de trabajo se centró en empresas nuevas y pequeñas. De 1950 a 1970, entonces, la dinámica de crecimiento de la economía estadounidense residía en instituciones establecidas, pero desde 1970, y especialmente desde 1979, estas dinámicas se han trasladado al sector empresarial.

La vida después de la alta tecnología

Al contrario de «lo que todo el mundo sabe», las actividades de alta tecnología, es decir, computadoras, empalme de genes, etc., representan solo una pequeña parte de este sector empresarial. Es cierto que de la Inc. «100» (las 100 empresas públicas de más rápido crecimiento que tienen al menos 5 o más de 15 años de antigüedad), una cuarta parte están relacionadas con la informática. Pero el Inc. muestra consiste en nuevas empresas de propiedad pública y no es representativa de todo el grupo empresarial: tiene un sesgo bastante fuerte en la dirección de la alta tecnología. Aun así, el año pasado había cinco cadenas de restaurantes en el grupo, dos fabricantes de ropa femenina y varios proveedores de atención médica.

Las empresas de alta tecnología reciben más de lo que les corresponde porque están de moda y son bastante fáciles de financiar a través de ofertas de acciones públicas. Por el contrario, operaciones de crecimiento tan rápido como las empresas de arrendamiento, los fabricantes especializados de herramienta manuales, las cadenas de barberías y los proveedores de educación continua son mucho menos glamorosas y, por lo tanto, mucho menos a la vista del público. Algo más visibles son los servicios de transporte como Federal Express y Emery Air Freight, cuyo éxito ha obligado a nuestra burocracia más impotente, la Oficina de Correos de los Estados Unidos, a inaugurar Express Mail, su primera innovación real desde que fue empujado, pateando y gritando, a la paquetería hace 70 años.

En conjunto, mucho menos de un tercio del nuevo emprendimiento se encuentra en alta tecnología. El resto se divide de manera bastante equitativa en lo que la gente suele decir cuando dice «servicios» (restaurantes, fondos del mercado monetario, etc.) y las llamadas actividades primarias que crean capacidad de producción de riqueza (educación y formación, atención médica e información). Tampoco esta ráfaga de emprendimiento se limita al Sunbelt. Sin duda, 20 de los Inc. «100» están en California, pero el mismo número se encuentra en la supuestamente estancada región del Atlántico Medio: Nueva York, Nueva Jersey y Pensilvania. Minnesota tiene 7, Colorado 5.

Recuerda, también, que el Inc. Las listas «100» y similares contienen solo empresas, aunque el nuevo espíritu empresarial no se limita en modo alguno a las empresas. Va con fuerza en lo que empezamos a llamar el «Tercer Sector»: actividades sin fines de lucro pero no gubernamentales. Mientras el gobierno lleva a cabo un estudio tras otro de las crisis de la atención de la salud, el Tercer Sector está creando con mucho empeño nuevas instituciones sanitarias, algunas fundadas por hospitales, otras en competencia con ellos, pero cada una diseñada para convertir la crisis en una oportunidad empresarial. Hay, por ejemplo, clínicas independientes de diagnóstico y atención primaria; centros quirúrgicos ambulatorios; centros de diagnóstico y tratamiento psiquiátricos; y «moteles» independientes de maternidad.

Las escuelas públicas pueden estar cerrando, pero el espíritu empresarial florece en la educación privada sin fines de lucro. En la zona suburbana en la que vivo, una cooperativa de cuidado de niños de barrio, fundada por unas cuantas madres hace unos seis años, se ha convertido en una escuela con 200 niños. Una escuela «cristiana» establecida hace unos años por los bautistas locales está tomando el relevo de la ciudad de Claremont, una escuela secundaria de 15 años que ha permanecido vacante por falta de alumnos durante los últimos cinco años. La educación continua de todo tipo (programas de gestión ejecutiva para gerentes de mitad de carrera y cursos de actualización para médicos, ingenieros, abogados y fisioterapeutas) vuelve a crecer tras un retroceso temporal en 1981 y 1982.

Sin embargo, el área más importante del espíritu empresarial puede ser un «cuarto sector» emergente de asociaciones público-privadas, en el que las unidades gubernamentales, generalmente los municipios, determinan las normas de desempeño y contratan servicios (como protección contra incendios, recolección de basura y transporte en autobús) para empresas privadas sobre la base de ofertas competitivas. La ciudad de Lincoln, Nebraska, ha sido pionera desde 1975 en los esfuerzos por unir un mejor servicio con costos más bajos. Este es, por supuesto, el mismo Lincoln, Nebraska, donde los populistas y William Jennings Bryan lideraron por primera vez el camino hacia la propiedad municipal de los servicios públicos hace cien años. En Minneapolis, Control Data Corporation está construyendo asociaciones público-privadas innovadoras en educación e incluso en la gestión y rehabilitación de los presos.

El auge empresarial no se limita por completo a los Estados Unidos. Gran Bretaña tiene ahora un mercado de valores no cotizados en auge (comparable a nuestro mercado extrabursátil), que permite a las empresas jóvenes y en crecimiento obtener capital sin el gran gasto de una suscripción bursátil. En Japón, la empresa de más rápido crecimiento durante los últimos diez años no ha sido un fabricante de transistores ni una empresa de automóviles, sino una cadena minorista que adquirió licencias de los Estados Unidos para las tiendas de alimentación 7-Eleven y los restaurantes Denny’s. Italia también tiene un sector empresarial próspero, pero forma parte en gran medida de la economía «gris» y, por lo tanto, no aparece en las cifras de los recaudadores de impuestos ni en los estadísticos gubernamentales. En Francia, sin embargo, el gobierno de Mitterrand ha eliminado gran parte de la actividad empresarial al avanzar hacia la planificación centralizada y el control gubernamental del crédito.

En general, sin embargo, la ola de actividad empresarial es principalmente un fenómeno estadounidense. Con respecto a las industrias del acero, del automóvil y de la electrónica de consumo, Estados Unidos comparte por igual la crisis que afecta a todos los países desarrollados, incluido Japón. Pero en el espíritu empresarial, en la creación de lo diferente y lo nuevo, Estados Unidos está muy por delante.

Las fuentes del emprendimiento

Por lo tanto, por cualquier medida razonable, la economía empresarial en Estados Unidos es un hecho. Pero, ¿cómo explicar su aparición? Se sugieren cuatro desarrollos importantes:

1. La rápida evolución del conocimiento y la tecnología hizo posible, incluso hace 15 años, ver que las últimas décadas del siglo XX se parecerían más a las últimas décadas del XIX (cuando aparecía en promedio una nueva tecnología importante que condujo casi inmediatamente al surgimiento de una nueva industria cada 18 meses) que en los 50 años posteriores a la Primera Guerra Mundial y podemos decir con gran confianza que no estamos más que a mitad de este período de emprendimiento renovado basado en la tecnología.

En los próximos 15 años, por ejemplo, seguramente veremos los cambios más profundos en la forma en que enseñamos y aprendemos desde que se introdujo el libro impreso hace 500 años. La computadora tiene, por supuesto, un papel muy visible que desempeñar aquí, pero el verdadero agente del cambio educativo es el nuevo conocimiento científico que hemos adquirido desde que Wilhelm Wundt en Alemania y William James en este país preguntaron por primera vez, hace 100 años, «¿Cómo aprendemos?»

2. Las tendencias demográficas explican en gran parte lo que está sucediendo en las industrias de servicios. El rápido crecimiento de las cadenas de restaurantes es una respuesta al surgimiento de la familia con dos ingresos; las empresas emprendedoras en la educación continua de adultos reflejan el surgimiento después de la Segunda Guerra Mundial de un gran número de adultos bien educados después de la Segunda Guerra Mundial. De hecho, los emprendimientos empresariales recientes basados principalmente en la demografía han demostrado tener más éxito que los basados en las nuevas tecnologías científicas.

3. Durante los últimos 15 años, Estados Unidos ha desarrollado un sistema único y bastante eficaz para suministrar capital de riesgo. Las pequeñas empresas ya no deben sufrir la falta de acceso al capital. En la actualidad, de hecho, puede haber más capital de riesgo disponible que las empresas que merecen inversión.

Este sistema, en general, suministra financiamiento solo a empresas que ya han pasado la infancia, tienen un buen historial y son capaces de absorber bastante grandes, digamos,$ 250.000 y más. Pero, ¿quién alimenta la verdadera empresa start-up? ¿Y cómo? Realmente no lo sabemos, pero el dinero está claro que está ahí. Hace 20 o 30 años no existía nada parecido a este mecanismo de financiación invisible, privado, desorganizado pero eficaz. Aunque las cifras publicadas sobre formación de capital e inversión no dan ni idea, lo que debió suceder, aparentemente solo en los Estados Unidos, es un cambio masivo de inversores individuales hacia empresas start-up privadas y locales.

4. Por último, y quizás lo más importante, la industria estadounidense ha empezado a aprender a gestionar el espíritu empresarial. Incluso a empresas establecidas como IBM les ha ido notablemente bien como emprendedoras, al igual que varias de las grandes compañías farmacéuticas e instituciones financieras. El vigor mostrado estos últimos años por nuestra empresa privada más grande y tradicional, AT&T, es digna de mención. Más extraordinario aún es el espíritu emprendedor y la competencia de la única industria a la que todos, hace 30 años, habían abandonado por muerto: el ferrocarril estadounidense.

Una compañía ferroviaria, CSX, que surgió de la fusión de la antigua Chesapeake & Ohio con la igualmente antigua Línea de la Costa Atlántica, está integrando ferrocarriles, líneas de barcaza, oleoductos, líneas de purines y líneas de transporte por carretera en el primer sistema total de transporte terrestre del mundo. Otro ferrocarril, el sur, ha cambiado por sí solo los precios del transporte y la fijación de tarifas. Un tercero, Union Pacific, lidera el desarrollo de los recursos naturales en sus líneas y en su territorio.

Desarrollo de habilidades gerenciales

Muchos de los nuevos emprendedores han aprendido lo que casi ninguno de sus predecesores sabía: por qué y cómo gestionar. De hecho, las mismas empresas en las que se encuentran suelen implicar la aplicación de una gestión sistemática.

En el pasado, por ejemplo, las barberías rara vez eran rentables; como mucho proporcionaban un salario de clase trabajadora a unas pocas personas, incluido el dueño, que era un barbero trabajador. Ninguna de estas tiendas podría haber ofrecido un «gerente» remunerado, ni había cadenas de tiendas de propiedad común. Hoy, sin embargo, una de las nuevas empresas de más rápido crecimiento y rentabilidad es una cadena de barberías en el suroeste, en la que cada unidad está dirigida por un gerente que gana un salario de clase media superior a la media.

Ninguno de los dos jóvenes que concibieron, diseñaron y ahora dirigen la cadena había trabajado en una barbería antes. Lo que hicieron fue hacer la sencilla pregunta: «¿Cuáles son los elementos clave en la actuación de una barbería?» La respuesta: ubicación de la tienda; utilización completa de barberos y sillas de barbero (es decir, «tiempo de inactividad» mínimo); trabajo estandarizado y de alta calidad realizado a horas programadas; y sin esperas por parte de los clientes.

En consecuencia, estudiaron la ubicación de las peluquerías exitosas y descubrieron que lo que todos en el oficio «sabían» estaba mal. También descubrieron que los anuncios de 30 segundos en la televisión local eran su herramienta de venta más eficaz. Este descubrimiento llevó a su decisión de abrir simultáneamente diez o más tiendas en un área metropolitana, una decisión que les permitió salir inmediatamente a la televisión local y llegar a un punto de par en tres meses en lugar de los tres años habituales. Finalmente, desarrollaron un programa de capacitación de tres meses para gerentes, aplicaron análisis rutinarios de tiempo y movimiento a la peluquería, estandarizaron la diversidad aparentemente interminable de peinados y cortes de pelo y redujeron el tiempo necesario para un buen corte de pelo en casi un 60%%. Como resultado, fueron capaces de eliminar el tiempo de espera. De hecho, sus anuncios dicen: «Si no te sientas en una silla de barbero dentro de los doce minutos y medio después de entrar en nuestra tienda, tu corte de pelo corre por nuestra cuenta».

Considere también un tipo diferente de cadena de rápido crecimiento en el Medio Oeste: los centros psiquiátricos. Esta empresa surgió de un análisis de las demandas de una práctica psiquiátrico-psicológica. Para sorpresa del fundador de la cadena, resultó que la segmentación de las demandas, su frecuencia, su seriedad y los recursos necesarios para satisfacerlas eran predecibles dentro de márgenes de más o menos 7,5%.

Al construir un perfil diagnóstico para el examen inicial, los fundadores hicieron posible que un paramédico, generalmente un trabajador social con poca o ninguna formación psiquiátrica formal, hiciera estudios de nuevos pacientes y determinara la derivación adecuada: a un psiquiatra, a un psicólogo clínico, a una familia consejero, trabajadora social, o lo que sea. El perfil también ayuda a identificar las pocas excepciones reales cuando un profesional sénior debe examinar a un nuevo paciente de inmediato. Un grupo de personas mayores, uno de los cuales ha visto a cada paciente, revisa estas conclusiones una vez a la semana.

Todo el proceso representa un programa de MBO de pureza de libros de texto: cada miembro del personal, paciente y categoría de paciente (por ejemplo, alcohólicos) tiene objetivos tanto para el diagnóstico como para el tratamiento, que se revisan con los resultados reales cada tres meses. Un servicio de seguimiento, dirigido por una mujer cuya experiencia anterior fue como representante de servicios de concesionarios de una de las principales compañías automovilísticas japonesas, se mantiene en contacto con antiguos pacientes de forma sistemática.

Nacimiento de una profesión

Lo que están haciendo estos y otros nuevos empresarios de «servicios» es aplicar a sus negocios el análisis que Frederick Taylor aplicó por primera vez hace 100 años a las tareas de los trabajadores manuales y que Georges Doriot de la Escuela de Negocios de Harvard aplicó hace 50 años a la fabricación. Estas prácticas de gestión sistemática también distinguen a los empresarios de alta tecnología de hoy en día. Los emprendedores de una generación anterior no tenían ni querían adquirir el peso del conocimiento acumulado en la gestión de personas, comunicaciones, formación de equipos, marketing, flujo de caja e incluso la innovación misma.

Sin embargo, los nuevos emprendedores suelen recibir formación en gestión y asisten a seminarios y programas de gestión en gran número. Muchos, tal vez la mayoría, se convierten en emprendedores solo después de haber adquirido experiencia gerencial en grandes organizaciones. De hecho, los estudiantes de administración, incluso los de las prestigiosas escuelas de negocios, ven cada vez más el emprendimiento como su objetivo final y como la carrera para la que mejor les prepara su formación. Aunque se ha puesto de moda contrastar una era «gerencial» supuestamente obsoleta del pasado con una era «empresarial» emergente triunfante, tiene más sentido ver en este florecimiento de una economía emprendedora el triunfo de la gestión sistemática.

Pero también, está claro que algo importante les ha ocurrido a un número bastante grande de jóvenes estadounidenses: sus actitudes, sus valores y sus aspiraciones. ¿Dónde están todos los «hedonistas», los «buscadores de estatus», los «tooers» y los «conformistas» del pasado reciente? No van a salir como David Riesman en La multitud solitaria, o William H. Whyte en El hombre de la organización, o incluso Charles Reich en La ecologización de Estados Unidos predicho. Sin duda, el surgimiento de la economía emprendedora es tanto un acontecimiento cultural y psicológico como económico o tecnológico.

Implicaciones para la política

Estos acontecimientos argumentan con bastante firmeza que la mayoría de los diagnósticos «científicos» de los actuales males económicos de la nación son muy sospechosos. Es muy probable que, por ejemplo, no como afirman Jay W. Forrester y su grupo en el MIT, estamos en un canal Kondratieff a largo plazo, pero en las primeras etapas de una expansión de Kondratieff a largo plazo.¹

El ruso Nikolai Kondratieff, uno de los fundadores de la economía matemática, identificó hace 60 años un ciclo económico de 50 años basado en la lógica inherente de la tecnología. Por lo general, en las últimas décadas de uno de estos ciclos, las industrias antiguas y maduras parecen funcionar excepcionalmente bien, obteniendo beneficios récord y proporcionando un empleo récord. En realidad, ya están en declive, porque lo que parece ser un beneficio récord es, de hecho, una inversión insuficiente y la distribución del capital que ya no se necesita.

Cuando se manifiesta un rápido descenso, se produce un mínimo de 20 años, un largo período de estancamiento, bajos beneficios y desempleo. Aunque puede que ya exista la próxima generación de tecnologías, esas tecnologías aún no absorben suficiente capital ni generan suficiente empleo para impulsar el crecimiento económico necesario para iniciar otro período de expansión.

Sin embargo, existe un ciclo Kondratieff atípico. Las industrias basadas en tecnologías antiguas y maduras disminuyen rápidamente, como ocurre hoy en día en todos los países desarrollados. Pero las industrias basadas en nuevas tecnologías y oportunidades de mercado crecen tan rápidamente que generan la demanda de inversión y el empleo necesarios para producir un crecimiento económico general. Como han demostrado Joseph Schumpeter y otros, el abrevadero Kondratieff experimentado por Gran Bretaña y Francia a finales del siglo XIX simplemente no ocurrió en Estados Unidos ni en Alemania. Es cierto que las industrias viejas y maduras disminuyeron; en general, sin embargo, hubo un rápido crecimiento económico, no un estancamiento. Las industrias basadas en nuevas tecnologías y oportunidades de mercado crecieron lo suficientemente rápido como para satisfacer la demanda de inversión y el empleo.

El indicio más seguro de un ciclo tan atípico —y precisamente lo que vemos de nosotros hoy en Estados Unidos— es el surgimiento de emprendedores en un espectro de actividades que va mucho más allá de lo que en ese momento se considera alta tecnología. Es, sin duda, un período de alto riesgo, cambios rápidos, turbulencias considerables y ansiedad severa. Abundan los peligros reales que no tienen nada que ver con los ciclos económicos: la amenaza de la guerra, por ejemplo, o el colapso de los productores de materias primas. Sin embargo, es un período de grandes oportunidades, de rápido crecimiento del empleo en determinadas áreas y de rápido crecimiento general. Y como entendió Schumpeter, lo que distingue a un ciclo tan atípico de un canal más convencional no es el juego de fuerzas económicas abstractas. Es energía emprendedora.

¿Qué papel desempeña el gobierno?

A medida que se acercan otras elecciones nacionales, las discusiones se acaloran cada vez más sobre lo que el gobierno debe hacer durante esta época de transición industrial. Una línea de argumentación, mejor representada por la La próxima frontera americana, prensas para el gobierno no apoyar el empleo en las antiguas industrias de la chimeneadora pero acelerar su automatización mientras subvencionan a sus trabajadores obreros despedidos. La suposición clave aquí —que recuperaremos más rápidamente el liderazgo industrial cuanto antes disminuyamos el empleo manual en las industrias tradicionales de producción masiva— tiene un buen precedente histórico. Durante los últimos 40 años, cuanto más rápido redujimos el empleo manual manual en la tierra, con mayor frecuencia impulsamos la producción agrícola.

El consejo de Reich a sus compañeros demócratas de que pongan más distancia entre ellos y su base tradicional de apoyo entre los sindicatos de cuello azul, aunque novedoso, es seguramente astuto y bien tomado. Pero su sugerencia complementaria de pedir al gran gobierno la planificación central de las nuevas altas tecnologías —aunque sea buena política— es una economía miserable y está destinada a fracasar.

Esta sugerencia cuestionable supone que la alta tecnología es por sí sola donde se producirá la mayor parte del crecimiento económico futuro. Está claro que no lo es. Comprende solo una parte del campo de crecimiento, y de ninguna manera la parte principal. Las áreas más grandes con mayores oportunidades de empleo bien remunerado se encuentran en otros lugares: en la atención de la salud, por ejemplo, y en la educación continua. La planificación gubernamental centrada en las industrias de alta tecnología inevitablemente pasará por alto áreas de crecimiento importantes.

Además, ¿puede el gobierno planificar realmente lo desconocido? Ya sea que la planificación se haga al estilo ruso, japonés o francés, su objetivo, por definición, es «ponerse al día», es decir, hacer lo que algún otro país ya ha hecho, pero hacerlo mejor, más rápidamente y con menos errores, fallos y fracasos. Por lo tanto, los esfuerzos para planificar lo desconocido siempre han terminado, como la planificación francesa de alta tecnología bajo Mitterrand en los últimos tres años, en una mala asignación de recursos, frustración y malas conjeturas sobre áreas de crecimiento reales. Nadie puede planificar lo que todavía no existe; todo lo que se puede hacer es alentarlo o desalentarlo.

Entonces, ¿cómo fomentamos el crecimiento empresarial en la economía estadounidense? Por supuesto, debemos evitar sacrificarnos mañana en el altar de ayer, como lo han hecho constantemente los británicos durante los últimos 30 años. Por supuesto, debemos amortiguar el impacto de la caída del empleo en las antiguas industrias de las chimeneras. Hacer todo esto sin perjudicar la capacidad de los nuevos empleadores para generar nuevos puestos de trabajo va a ser terriblemente difícil y requerirá decisiones políticas tan duras como cualquier otra que se haya tomado en este país.

Más allá de intentar no frenar este nuevo crecimiento económico, lo único que el gobierno puede hacer eficazmente es eliminar los obstáculos. De hecho, la mayor ayuda que el gobierno puede proporcionar a la economía empresarial es aliviar la enfermedad más agobiante de las empresas infantiles: su escasez crónica de efectivo. Exonerar a las nuevas empresas durante cinco a siete años de los impuestos sobre los beneficios retenidos en el negocio no le costaría mucho al Tesoro. Pero podría ser la política industrial más eficaz de todas.