Notas de una página, sin reduccionismo

¡Déjame a mí como una nota de una página! Muchos gerentes han recibido la presente Directiva de sus jefes al prepararse para presentar una idea. Ronald Reagan fue famoso por pedir resúmenes de una página y hoy en día muchos ejecutivos siguen ese ejemplo. Es una buena práctica porque desafía al peticionario a reducir su idea a su más […]
Notas de una página, sin reduccionismo

¡Dámelo como un memo de una página!

Muchos gerentes han recibido esta directiva de sus jefes cuando se preparan para presentar una idea. Ronald Reagan era famoso por pedir resúmenes de una página y hoy muchos ejecutivos siguen ese ejemplo. Es una buena práctica porque desafía al peticionario a reducir su idea a sus elementos esenciales más básicos como medio de asegurar la comprensión y desarrollar una plataforma para la promoción. Esta metodología es algo que he entrenado ejecutivos para pedir, así como para desarrollar por sí mismos.

Si bien es una buena práctica, tiene un grave inconveniente: en el esfuerzo por reducir el argumento existe una tendencia a reducir los puntos más destacados, así como los obstáculos a los puntos de viñetas limpios. Al hacerlo, eliminamos la complejidad y evitamos los matices, los cuales pueden ser necesarios para la plena comprensión de las cuestiones.

Digamos que dos competidores forman una alianza estratégica para desarrollar y comercializar un nuevo producto. Esto ocurre de forma rutinaria en la industria farmacéutica. En la superficie puede verse bien porque dos empresas pueden aunar poder intelectual y recursos y mejorar la eficiencia. Sin embargo, una mirada bajo la superficie podemos descubrir otros problemas relacionados con la satisfacción del cliente, problemas de proveedores, colaboración de empleados, otros competidores y quizás problemas regulatorios. Ninguno de estos problemas por sí solos, ni siquiera tomados en conjunto, son suficientes para matar a la alianza, pero es fácil ver que reducir la discusión sobre tal alianza a puntos de vista podría ser defectuoso porque el contexto detrás de cada punto puede ser pasado por alto.

Esforzarse por la claridad en una nota resumida es esencial, pero los gerentes deben asegurarse de que están escuchando toda la historia. Por lo tanto, cuando los problemas son lo suficientemente importantes como para afectar el resultado de la empresa, debe tomar medidas para asegurarse de que el responsable de la toma de decisiones reciba una imagen completa en lugar de una visión lateral.

Establezca el contexto. Dale a conocer que quieres que tu equipo considere el panorama general. Hable sobre el entorno en el que opera y la competencia a la que se enfrenta. Dejar claro que desea que su gente tenga en cuenta múltiples variables cuando investiguen sus partes de la imagen. Subraya que usted no quiere opinión; desea hechos que apoyen, así como refuten su argumento.

Insiste en dos equipos. Algunos resúmenes pueden escribirse teniendo en cuenta la incidencia. Una técnica que usan algunos ejecutivos es pedir dos notas de decisión separadas. Uno será redactado para el argumento y el otro en contra. Este enfoque equilibrado es una manera para que el responsable de la toma de decisiones vea ambos lados del argumento.

Tener un debate. Ahora llegamos a un paso crítico. Pida a aquellos que desarrollaron estos localizadores que vengan preparados para discutir sus hallazgos. De antemano, hágales saber a la gente que quieres tener un diálogo abierto. Usted no quiere que la gente lea declaraciones preparadas; más bien, quiere que estén familiarizados con los temas. Alentarlos a expresar las reservas que puedan tener sobre la decisión y sus consecuencias. Diferir diferentes puntos de vista conversacionalmente es una buena manera de familiarizarse con, pero también de explorar más aspectos de un tema de los que se puede expresar en un solo memorándum. También quiere hacer que sea seguro que la gente no esté de acuerdo con su punto de vista.

El ritmo de gestión en el entorno global 24/7 nos desafía a pensar y actuar con rapidez. Y a veces, ese ritmo nos tienta a abandonar lo primero en favor de los segundos. Los memorandos de una página tienen su lugar, pero los líderes superiores son prudentes para considerar el panorama más amplio, así como esforzarse por obtener claridad. El futuro de sus empresas puede estar en juego.

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John Baldoni es consultor de liderazgo, entrenador y orador. Es autor de ocho libros, entre ellos Lidera a tu jefe, el arte sutil de gestionar Ver su blog archivado para hbr.org aquí.


Escrito por
John Baldoni



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