¿El papel del gerente es tomar decisiones o asegurarse de que las decisiones se tomen? La respuesta, por supuesto, es ambas cosas, pero muchos directivos se centran tanto en el primer rol que descuidan el segundo. La realidad, sin embargo, es que la toma de decisiones a menudo no es una actividad en solitario, sino más bien un proceso orquestado por el cual el gestor involucra a otras personas para llegar a una conclusión. Hacer esto de manera efectiva no solo mejora la calidad de la decisión, sino que también garantiza que todos estén más comprometidos con su implementación.
Hay muchas maneras de facilitar este tipo de toma de decisiones comprometidas, pero aquí hay dos ejemplos:
Hace varios años se contrató a un nuevo líder sénior para dirigir una gran empresa de servicios financieros que necesitaba un cambio de rumbo. Para que esto sucediera era necesario tomar una serie de decisiones semanales y compensaciones sobre acuerdos, alternativas de marketing, inversiones internas y capital humano que afectaban a la mayor parte del equipo directivo. Si bien habría sido más fácil y rápido para sopesar simplemente los pros y los contras de cada tema y luego dar instrucciones, la líder sénior se dio cuenta de que sus gerentes entendían las implicaciones mejor que ella, y que si no apoyaban plenamente las decisiones, la ejecución podría verse comprometida. Así que todos tenían que estar comprometidos. El problema era que todos los gerentes abordaban los problemas de manera diferente y tenían problemas para llegar a un consenso, por lo que siguieron empujando las decisiones hacia ella en lugar de compartirlas entre ellos. Para cambiar este patrón, la líder senior comenzó a celebrar sus reuniones semanales de equipo los viernes por la tarde, diciéndole al grupo que estaba preparada para quedarse el tiempo necesario hasta que llegaran a acuerdos. Las primeras reuniones se extendieron hasta la noche, pero finalmente el equipo aprendió a tomar decisiones juntos y a volver a casa durante el fin de semana.
En otro ejemplo, el presidente de división de una empresa manufacturera adoptó un enfoque alternativo al mismo dilema. Debido a que el negocio estaba altamente funcionalizado, los altos directivos se dieron cuenta de que las decisiones en un área afectaban a las demás, por lo que aumentaron casi todo hasta llegar al presidente. Si bien esto tenía sentido en el papel, en la práctica el presidente se convirtió en un cuello de botella en el proceso de decisión, y todos se sintieron frustrados por el tiempo que se tardaba en hacer las cosas. Para romper este atasco, el presidente comenzó a hacer retroceder en cada decisión que se le presentaba haciendo una serie de preguntas repetidas como: «¿Cómo afectará esto a nuestros clientes?» ; «¿Quién más tiene que participar en esta decisión?» ; y «¿Qué te impide trabajar con tus colegas para descubrir qué es lo correcto?» Eventualmente, a través de este proceso repetido de Diálogo socrático, los miembros del equipo comenzaron a resolver los problemas entre sí primero y llevaron muchas menos decisiones al presidente.
Todo gerente debe asegurarse de que las decisiones se tomen e implementen, ya sea para toda una empresa o para un equipo pequeño. Y si bien puede parecer más fácil tomar las decisiones por sí mismo, en muchos casos esto no conducirá al mejor resultado ni aumentará la capacidad de tu equipo para tomar decisiones futuras. Sin embargo, la alternativa no es rehuir las decisiones, sino crear un proceso orquestado mediante el cual se involucren las personas adecuadas, incluido usted mismo.
