Si usted pregunta a los capitalistas de riesgo en Silicon Valley cómo miden el éxito de los empresarios empresariales, sin duda enumerarían las métricas que tienen que ver con el rápido crecimiento: fondos recaudados, personas contratadas, clientes adquiridos, ingresos producidos. Se supone que el crecimiento de la empresa es bueno. Pero cuando se trata de empresas sociales, donde el foco principal es el impacto (no las ganancias), más grande no necesariamente es mejor.
Cuando las organizaciones hablan con mis colegas y conmigo en el Fundación Skoll sobre el crecimiento del tamaño del personal, el tamaño del presupuesto o el número de clientes/beneficiarios, a menudo preguntamos «¿Y qué?» En nuestra opinión, esos tipos de crecimiento no necesariamente se traducen en un impacto real y significativo. Por supuesto, el tamaño a menudo se puede correlacionar con la madurez, pero queremos saber que el servicio, el plan de estudios o el producto que ofrece la organización tiene un impacto significativo en el problema que pretende resolver. Para nosotros la pregunta no es cómo hacer crecer las organizaciones, sino cómo escalar el impacto?
Todo comienza con la evidencia
Para entender qué escalar, tienes que saber lo que está funcionando. Tomemos el ejemplo de la transmisión maternoinfantil del VIH. De acuerdo con ONUSIDA, alrededor de 330.000 recién nacidos se infectan con el VIH cada año, a pesar de que es científicamente posible prevenir la transmisión de madre a hijo. El 35% de estas infecciones se producen sólo en Sudáfrica y Nigeria. Para hacer frente a esto, una ONG con sede en Ciudad del Cabo madres2madres emplea y capacita a madres seropositivas como «madres mentoras» que trabajan junto a enfermeras y médicos en clínicas, proporcionando apoyo psicosocial a mujeres embarazadas y madres nuevas que viven con el VIH. El objetivo final de la organización es eliminar la transmisión maternoinfantil del VIH.
Una forma de contar la historia del crecimiento de las madres es la siguiente: desde 2001, la organización ha ampliado sus operaciones a nueve países con un presupuesto operativo de aproximadamente 20 millones de dólares. Dirige más de 600 sitios que emplean alrededor de 1500 madres mentoras que trabajan con casi 250.000 clientes seropositivos. Estos números son impresionantes y podrían atraer fácilmente a un financiador para apoyar m2m. Pero, ¿y qué?
La primera pregunta debe ser: ¿Previene la presencia de una Madre Mentora remunerada en un entorno clínico la transmisión de madre a hijo? Si la respuesta es no (o no estamos seguros), entonces el impresionante tamaño de la organización es un punto discutible. En este caso, una rigurosa evaluación completada en 2011 combinada con estudios previos demostrada que cuando una Madre Mentora está presente, las mujeres seropositivas aumentan su absorción de antirretrovirales y tienen más probabilidades de revelar su estado, dar a luz a su bebé en una clínica y asegurar que sus hijos reciban profilaxis después del parto; todos los factores que conducen a la prevención de la transmisión maternoinfantil del VIH. De hecho, cuando las madres mentoras están presentes, las tasas de transmisión son en promedio del 9%, en comparación con la estimación del 27% de ONUSIDA 2010. ¿Conclusión? Esta innovación tiene impacto.
Entonces, ¿qué deberían hacer los líderes de mothers2mothers’? ¿Deben seguir creciendo su organización exitosa, ampliando el programa a más sitios y más países? Tal vez. Pero una respuesta real requiere cambiar la conversación de cómo hacer crecer la organización a la mejor manera de aumentar su impacto.
Multiplique el impacto, no sólo haga crecer la organización
Cuando una organización tiene evidencia de que su innovación y su modelo producen un impacto social sustancial, sus líderes se enfrentan a un dilema: ¿hacemos crecer nuestra organización continuando brindando nuestro servicio directamente o ampliamos nuestro impacto ayudando a otras organizaciones a adoptar el modelo? Una organización que puede escalar sin hacer directamente el trabajo o incurrir en los costos tendrá en última instancia un impacto mucho mayor que uno tratando de hacerlo creciendo a lo grande.
Muchos en el mundo sin fines de lucro llaman a esto asistencia técnica o capacitación, mientras que los empresarios con fines de lucro podrían verlo como desarrollo de negocios, asociaciones o incluso marketing de afiliados. No estoy seguro de que ninguno de los cuadros esté bien. «Cultivar el ecosistema» podría ser un mejor término, por lo que quiero decir:
- Identificar las lagunas que impiden que una innovación exitosa alcance escala;
- Reunir y difundir pruebas que sean importantes para los principales responsables de la toma de decisiones de todos los sectores y podrían ayudar a colmar esas lagunas; y
- Ayudar a los tomadores de decisiones y a sus organizaciones co-implementar las innovaciones comprobadas
Algunas organizaciones ya han adoptado este enfoque. Por ejemplo, mothers2mothers actualmente opera directamente algunos sitios como centros de excelencia, al tiempo que ayuda a los ministerios de salud a poner en marcha, aplicar y supervisar sus propios programas nacionales de mentores madres. Capital raíz, una organización sin fines de lucro que hace préstamos a pequeños productores agrícolas no está simplemente prestando préstamos directamente a empresas rurales, sino que también está trabajando activamente para construir un modelo de préstamos agrícolas mensurables y replicables que otras instituciones financieras puedan adoptar. La organización reconoce que su impacto podría ser mayor que el tamaño de su cartera de préstamos o su huella directa; podría construir un nuevo mercado de préstamos.
Los inconvenientes: una estructura compleja de incentivos y la cuestión de la calidad
Por supuesto, este enfoque de construcción de ecosistemas tiene límites: principalmente, conseguir que los financiadores se incorporen y mantener la calidad. Los financiadores han estado tradicionalmente interesados en cómo su dinero es atribuible a un impacto específico (por ejemplo, mi dinero construido X número de escuelas). Pero aquí los financiadores tendrían que aceptar una contribución compartida en lugar de atribución directa (por ejemplo, mi dinero ayudó a demostrar que hay una manera más rentable de ofrecer una educación de calidad y un gobierno fue capaz de implementar ese modelo en muchas más áreas). Además, cultivar el ecosistema requiere diferentes conjuntos de habilidades, a saber, desarrollo de negocios y productos, marketing, evaluación, promoción y capacitación. A menudo, los financiadores dudan en invertir en este tipo de funciones porque parecen estar menos directamente conectadas al impacto. Sin embargo, si el objetivo es escalar el impacto, estas habilidades son esenciales. En segundo lugar, asegurar una calidad continua mientras se amplía una innovación a través de otras entidades puede ser difícil. La organización debe construir un modelo intuitivo, fácil de recrear en otros entornos y fácil de medir utilizando un enfoque estándar; de lo contrario, el impacto original será difícil de reproducir.
Los ejemplos exitosos de este enfoque siguen siendo raros; la mayoría de las personas apuntan a la microfinanciación. Sin embargo, hay primeros indicadores de que se está avanzando hacia este enfoque. En los últimos años hemos visto innovaciones como hospitales sin mercurio escrita en marcos nacionales e internacionales; el crecimiento de mercados incipientes como mariscos sostenibles; sistemas anteriormente arraigados que incorporan nuevos modelos como derechos de las mujeres a la tierra; y cambios masivos de comportamiento como abandono de la mutilación genital femenina.
Para continuar con este éxito, necesitamos dos cosas. Uno, necesitamos financiadores que estén dispuestos a invertir en funciones básicas y colocar el éxito del ecosistema por encima del de la organización. Y, en segundo lugar, necesitamos empresarios que puedan demostrar que su objetivo es mucho más que tamaño transfiriendo el control a la propiedad local, asociándose con aspirantes a competidores y midiendo una adopción más amplia del modelo, no sólo su implementación del mismo. Más jugadores deberían estar preguntando «¿Y qué?» para demostrar que el objetivo es mucho más que tamaño: se trata de impacto.
¿Has visto el trabajo de «cultivar el ecosistema»? ¿En qué configuración? ¿con fines de lucro? ¿Sin fines de lucro? ¿Cuáles son los desafíos?
Sigue el centro de información sobre el impacto social de escalado en Twitter@ScalingSocial y danos comentarios.
Perspectivas de HBR y The Bridgespan Group
