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No tengas miedo de defender lo correcto

Cómo hablar cuando testales un sesgo en el trabajo.

Resumen:

Los puntos ciegos se refieren a los sesgos que usted desconoce pero que pueden ser evidentes para otras personas que lo rodean. Sin embargo, cuando te das cuenta del punto ciego de alguien, puede ser difícil hablar y enfrentarlo. Estas son tres estrategias que pueden ayudar.

  • Inicie un diálogo con el colega que expresó su sesgo con la intención de profundizar su relación y conexión. Dirige la conversación con un sentido de curiosidad, no de juicio, y empuja a que lo hagan mejor.
  • Comparte tu punto de vista. La mejor manera de hacerlo es utilizando declaraciones en primera persona o «yo». Cuando cambias el enfoque hacia una declaración personal, hace que las personas sean menos defensivas y más abiertas a abordar el sesgo.
  • Muestra vulnerabilidad. Cuando te relacionas con un par, estás dispuesto a compartir tus propias debilidades y puntos ciegos porque nadie es infalible.

Mi primera temporada como gerente fue en el departamento de ingeniería de seguridad de una empresa energética. Era el más joven de tres supervisores, y hace unos meses me encontré secuestrado en una sala de conferencias muy iluminada con mi gerente y dos compañeros para una reunión de evaluación de equipo.

A cada uno se nos encargó evaluar el rendimiento de los respectivos miembros del equipo, utilizando una herramienta llamada cuadrícula de 9 cajas para distribuir nuestras calificaciones a lo largo de un curva campana. Debido a cómo está estructurada la red, el 10% de los empleados se clasificaría inevitablemente como «por debajo de las expectativas», entre el 80 y el 90% entraría en la categoría «cumple con las expectativas» y entre 0 y 10% caería dentro de «supera las expectativas».

Una vez que evaluamos y acordamos los miembros del equipo de alto rendimiento, llegó el momento de discutir el desempeño de aquellos que no habían cumplido nuestras expectativas de manera consistente.

«He calificado a Karla como inferior a las expectativas», dijo Ben.

Me sorprendió. Aunque Karla era el informe directo de Ben, había trabajado estrechamente con mi equipo en muchos grandes proyectos. Ella había cumplido constantemente nuestros objetivos y era una jugadora de equipo fuerte. Tenía curiosidad por saber cómo Ben había llegado a su decisión, pero siendo el mánager más joven y nuevo de la sala, dudaba en sacarlo a colación.

Respiré hondo unas cuantas veces y lo busqué.

«Lo que he observado y escuchado de mi equipo es que Karla siempre entrega informes puntuales y de calidad. Mi equipo no habría podido hacer su trabajo sin su apoyo. Tengo curiosidad por saber qué has notado que la pondría en la categoría de expectativas inferior, Ben?»

«Ella no cumplió un plazo sobre un informe crítico para el vicepresidente. Tuve que intervenir para hacerlo».

Según tengo entendido, el incidente al que Ben se refería fue una solicitud de última hora (y que lleva mucho tiempo). Había requerido que Karla aprendiera un software completamente nuevo y era una única instancia, aunque importante.

He investigado más. «¿Karla estaba familiarizada con el programa de software necesario para completar la tarea? ¿Tenía a mano todos los datos necesarios?» Más concretamente, quería saber si había alguna otra evidencia de que Karla faltaba plazos o que entregaba un trabajo incompleto.

Lo que Ben dijo a continuación me sacudió.

«No te preocupes, Karla probablemente no se quedará aquí tanto tiempo». Dejó salir un suspiro largo y desdeñoso. «Tiene dos hijos y su marido trabaja. Además, solo trabaja a tiempo parcial de todos modos».

Mi estómago se ha saltado. Sentí que el calor se me elevaba en el cuello.¿Qué tiene que ver la vida personal de Karla con su actuación? Casi me retorso. Había varios empleados en nuestro equipo con familias. ¿Y qué pasa con su tono?

Ben claramente tenía un sesgo, y parecía ignorarlo.

La ubicuidad de los puntos ciegos

Cuando estaba en la universidad, me enteré del Ventana Johari — un marco utilizado para obtener más información sobre nuestros sesgos conscientes e inconscientes. La herramienta consta de cuatro cuadrantes que te ayudan a identificar lo que sabes de ti mismo y lo que otros saben de ti. Todos tenemos cosas que caen en cada cuadrante, y si pasamos un poco de tiempo con este ejercicio, podemos aumentar nuestra autoconciencia.

La ventana de Johari

Conocido por sí mismo No se conoce por sí mismo
Conocido por otros Ser abierto: sesgos conocidos por sí mismo y otros Yo ciego (punto ciego): sesgos desconocidos para sí mismos pero conocidos por otros
No lo conocen otros Yo oculto: sesgos conocidos por sí mismo pero no conocidos por otros Ser desconocido: Sesgos desconocidos para uno mismo y otros
Fuente: Joseph Luft y Harrington Ingham © HBR.org

Para el propósito de este artículo, centrémonos en las cosas que no conocemos: nuestros puntos ciegos.

A menudo, los puntos ciegos son sesgos que hemos formado sin saberlo a lo largo de nuestra vida. Por lo general, se originan en mensajes que observamos o nos enseñaron al crecer, y ahora se han internalizado como adultos. Como en el caso de Ben, los puntos ciegos pueden aparecer como microagresiones basadas en la raza, el género, la edad, la educación, la religión, la casta o la clase de alguien, entre otras cosas. Algunos ejemplos comunes de microagresiones incluyen: preguntando a alguien de dónde son realmente, pidiendo a los negros o marrones que expliquen por qué la raza sigue siendo importante, o gas iluminando a alguien cuando comparten una experiencia difícil en el trabajo.

Tomar conciencia de nuestros sesgos ocultos es un primer paso fundamental hacia el cambio. Una vez que aparece un sesgo negativo o un punto ciego y se explora, nos resulta más fácil ver cómo choca con nuestra autopercepción o nuestros valores.

Ahora volvamos a mi conversación inicial con Ben. Cuando terminó de compartir sus opiniones sobre Karla, un aire de silencio llenó la habitación.

Me preguntaba si era el único desconcertado por sus palabras. Mi monólogo mental continuó:¿Estoy leyendo demasiado sobre esto? ¿Debo dejarlo pasar? ¿Debo esperar a uno a uno o debo hablar ahora?

Karla era una mujer educada en la universidad y madre de dos hijos. Era una mujer de color, de hecho, la única de nuestro equipo de más de 20 empleados. Trabajar a tiempo parcial fue una práctica aceptada en nuestra empresa.

Cuanto más tiempo se prolongaba el silencio, más me sentía obligado a compartir mis pensamientos. Después de todo, el objetivo de la reunión era salir de acuerdo sobre la evaluación general del equipo, y no estaba de acuerdo.

Dé un salto.

Señalé que las decisiones personales de Karla no tenían nada que ver con su actuación. Nuestro trabajo, como supervisores, era analizar el desempeño de un empleado en comparación con los objetivos que se les han fijado. Afortunadamente, nuestro jefe estuvo de acuerdo y dijo que teníamos que tomarnos el tiempo para discutir las contribuciones de cada empleado y no permitir que las suposiciones o los posibles sesgos nublaran nuestra evaluación. El resultado final fue una decisión con la que todos estuvieron de acuerdo y apoyaron.

Cómo alzar la voz por lo que es correcto

Hablar siempre es un desafío, pero cuando lo haces para señalar los puntos ciegos de otra persona, puede ser aún más difícil. Dicho esto, con algo de práctica y preparación, puedes mejorarlo, y deberías hacerlo.

El noventa por ciento de nuestras decisiones son automáticas o inconsciente. Esto significa que nuestros puntos ciegos o sesgos inconscientes aparecen regularmente e influyen en nuestros comportamientos, reducen nuestras perspectivas, obstaculizan nuestras cualidades de toma de decisiones y perjudican a otros. Especialmente para los empleados que ocupan puestos de liderazgo, es importante desarrollar las habilidades necesarias para reconocer los puntos ciegos propios y los de sus compañeros a fin de liderar de manera justa y proteger a su equipo.

En la situación con Ben, guardar silencio fue mi instinto inicial. Sin embargo, hacer una pausa para evaluar mis temores me ayudó a darme cuenta de que guardar silencio pondría en peligro mis valores y sería un perjuicio para mis empleados.

Si te encuentras enfrentando desafíos similares en el trabajo, estas son algunas formas de alzar la voz.

Puede ser difícil hablar, especialmente cuando no tienes experiencia o eres nuevo en un rol. Pero ninguna relación debería hacerte sentir impotente. Sepa que tiene derecho a compartir sus puntos de vista, especialmente relacionados con sesgos inconscientes. Dirige la conversación con un sentido de curiosidad, no de juicio, y empuja a que lo hagan mejor.

Antes de hablar, tenga en cuenta la dinámica del grupo. Si te sientes incómodo hablando en este momento, intenta programar una conversación individual con el colega que ha expresado un sesgo. Puedes ser directa con respecto a tu observación. No te disculpes ni te sientas culpable por compartir tus pensamientos. En cambio, dígales cómo te hicieron sentir sus palabras y trabaje con ellos para encontrar soluciones sobre cómo avanzar.

2) Comparte tus observaciones en primera persona ( «I») declaraciones.

No puedes saber si alguien mostrará gratitud o resistencia cuando levantes una bandera roja. Pero es importante no centrarse demasiado en su reacción. Recuerda que mantener silencio permite que continúe un comportamiento potencialmente dañino y puede afectar negativamente a todos, especialmente a aquellos que son más pequeños para ti. La clave, entonces, es compartir su punto de vista. La mejor manera de hacerlo es usar declaraciones en primera persona y enfatizar el «yo».

Por ejemplo, si notas que un compañero interrumpe a un colega junior o a un pasante, di: «Mark, noté que Latish estaba tratando de compartir su perspectiva. Deberíamos dejarla terminar sus pensamientos antes de seguir adelante. Creo que es importante que todos tengan la misma voz para que podamos tomar una decisión bien informada».

Si no puedes hacerlo, deja que tu colega termine, vuelve a la persona que estaba siendo interrumpida y di: «Latish, sé que estabas intentando decir algo hace un tiempo. Sus contribuciones son muy valiosas. ¿Te gustaría compartirlos con nosotros ahora?»

La idea no es demostrar que Mark está bien o equivocado, sino exponer sus observaciones de una manera que ayude a todos a avanzar. Cuando cambias el enfoque de la conversación a una declaración personal, es probable que las personas sean menos defensivas y más abiertas a abordar el problema. Si es posible, también puedes reunirte con Mark después de esa reunión o en una conversación individual para compartir tus observaciones y entablar un diálogo.

3) Sé vulnerable.

Esté dispuesto a compartir sus propias historias de puntos ciegos y debilidades. Muéstrele a sus colegas que ha estado allí y entiende que puede llevar tiempo hacer un cambio. Compartir tu historia con otros ayuda a demostrar a tu equipo que nadie es infalible. Cuanto más abierto y honesto seas, más seguros psicológicamente se sentirán tus compañeros para cometer errores y aprender de ellos.

Hace mucho tiempo, mi informe directo, Jason venía frecuentemente a mi oficina con un problema y siempre le daba la solución. Sentí que estaba viviendo el valor de ayudar a mi equipo. Sin embargo, un par me preguntó cómo darle la solución a Jason le ayudaba a crecer y mejorar su capacidad para resolver problemas. Me di cuenta de que creía que mi trabajo como líder era tener la respuesta, en lugar de ayudar a mi equipo a aprender y desarrollar una mentalidad de resolución de problemas. Hola, punto ciego!

La próxima vez que Jason vino con un problema que resolver, le comunicé que quería darle la oportunidad de compartir sus soluciones en lugar de compartir automáticamente mi perspectiva. Sorprendentemente, Jason apreció este gesto, comenzó a hacer una lluvia de ideas de sus ideas y se le ocurrió una solución que era mucho mejor que la mía. Resulta que solo necesitaba una placa de resonancia y saber que lo respaldaría en cualquier solución a la que llegara, dentro de la razón.

Sí, hablar es difícil y requiere coraje, especialmente cuando estás en las primeras etapas de tu carrera. Pero ten en cuenta que, al hablar, estás haciendo tu parte en la creación de lugares de trabajo más inclusivos donde todos se sientan escuchados y respetados.


  • Carmen Acton, MBA, PCC, is a Leadership Impact Coach and Process Consultant in the San Francisco Bay Area, California. Carmen has worked in a succession of corporate leadership roles in a variety of disciplines ranging from Safety Engineering to Employee and Leadership Development. She has worked with clients in the oil and gas, food and beverage, technology, and health care sectors, to name a few. Her passion is helping clients elevate their leadership capabilities by sparking insights and actions that matter. She works with motivated, high-potential leaders to fully embrace humanity while elevating leadership and business performance in a complex world.

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