«No te aísles» y otros consejos para gerentes primerizos

Basado en ideas de gerentes experimentados.

«No te aísles» y otros consejos para gerentes primerizos
Resumen.

El cambio de ser un colaborador individual a un líder de equipo puede ser un desafío, especialmente si tu nueva función también incluye la gestión lateral o superior. Los gerentes experimentados comparten lecciones sobre sus mayores éxitos y fracasos para ayudar a quienes tienen menos experiencia a crear confianza. Algunos de sus consejos tienen un hilo conductor.

  • No te aísles: Es demasiado fácil que te consuma tu trabajo cuando lideras un equipo por primera vez. Comience a desarrollar un consejo personal de asesores: un grupo de tres a cinco personas que pueden actuar como una placa de resonancia, escuchar objetivamente y proporcionarle consejos imparciales cuando más lo necesite.
  • Sé estudiante de tu oficio: Su función como gerente es permitir el rendimiento a través de otros, pero es importante que primero tenga una comprensión clara de su negocio.
  • Sé hábilmente sincera: Alcanza el equilibrio adecuado entre franqueza y cuidado, especialmente durante conversaciones difíciles. Explique su intención por adelantado y tenga una intención positiva.
  • Sé escéptico acerca de los consejos: Ten en cuenta la orientación que buscas o recibes, haciéndote preguntas críticas para separar lo bueno de lo malo.
  • Tranquilízate contigo mismo: Nadie espera que lo sepas todo desde el principio. Así que no te pongas una paliza por ello.


Cuando has pasado la mayor parte de tu carrera como colaborador individual, liderar un equipo por primera vez puede ser un verdadero desafío. Es posible que sientas una variedad de emociones (inseguridad, emoción, ansiedad, ansiedad), especialmente si tu nuevo rol también incluye manejar de lado o hacia arriba.

En mi primer puesto directivo, cometí muchos errores. Asupuse que mis relaciones con mis compañeros de equipo reflejarían la dinámica que teníamos cuando éramos compañeros. Mantuve la puerta de mi oficina cerrada en todo momento para intentar ser productivo. He evitado conversaciones difíciles, esperando que los problemas se resolvieran solos por voluntad propia.

También aprendí mucho de cada percurso y, con el tiempo, crecí para disfrutar liderando y ayudando a otros a desarrollar sus propias habilidades de gestión.

Hoy dirijo una empresa de consultoría y formación centrada en desarrollar a la próxima generación de líderes. También soy anfitrión de un podcast en el que gerentes experimentados comparten lecciones sobre sus mayores éxitos y fracasos para ayudar a quienes tienen menos experiencia a crear confianza. Algunos de sus consejos tienen un hilo conductor. Nadie puede discutir el valor de generar confianza, demostrar empatía y escuchar activamente. Pero a veces su orientación es menos popular, pero práctica, sabiduría que muchos pueden encontrar valiosa.

A continuación se muestran cinco i Información que he reunido para gerentes primerizos que entran en el nuevo mundo laboral.

No te aísles.

Es demasiado fácil consumirse con tu trabajo cuando lideras un equipo por primera vez. Esto es lo que suele suceder: Todos los ojos están puestos en ti, así que reaccionas sumergiéndote de cabeza en el papel. Pasas tiempo conociendo a tu equipo y sus necesidades, así como a tu manager y sus expectativas. Te enfocas en demostrar que estás preparado para el trabajo estableciendo objetivos y desarrollando un plan para alcanzarlos. Minimizas todas las distracciones para hacer este trabajo. El tiempo avanza rápidamente y, antes de que te des cuenta, te has olvidado por completo de crear una red que te ayude a impulsar tu carrera profesional.

Eso es exactamente lo que hice en mi primer puesto de dirección. Si bien hay momentos en que se requiere trabajo de cabeza abajo (en la oficina y de forma remota), no debería ser su base de referencia. Ryan Hawk, el presentador de Podcast The Learning Leader, dice que tienes que empezar a desarrollar un consejo personal de asesores. Se trata de un grupo de tres a cinco personas que pueden actuar como una placa de resonancia, escuchar objetivamente y proporcionarle consejos imparciales cuando más lo necesita.

¿Dónde encuentras a esta gente? Ryan lo describió de esta manera: «Piensa en las pocas personas a las que puedes ir y decir: ‘Este es mi problema y así es como lo estoy lidiando con él. ¿Cómo manejarías esto? ‘» Puede ser un mentor, un entrenador, un colega senior o un amigo o familiar de confianza, siempre que tengan la experiencia y los conocimientos necesarios para guiarlo.

Acércate a ellos con una simple pregunta para evaluar su interés. El correo electrónico o en persona está bien. Por ejemplo, podrías decir: «Hillary, voy a empezar mi primer puesto directivo la semana que viene. Como es nuevo para mí, me encantaría tu opinión sobre cómo navegar por este rol y aprender de tu experiencia. Le agradecería que pudiera dedicar algún tiempo. ¿Estarías abierto a esto? Y sin presión si estás demasiado ocupado ahora mismo».

Sé estudiante de tu oficio.

Es posible que tu experiencia técnica como colaborador individual te haya impulsado, pero ahora que desempeña una función de gestión, debes dominar el arte del liderazgo.

El liderazgo no es un rasgo con el que naces, es algo que puedes afinar.

Su función como gerente es permitir el rendimiento a través de otros, y esto requiere que cree su propio libro de jugadas, ajuste continuamente su enfoque y permanezca abierto al aprendizaje. Pero lo más importante es que primero debe tener una comprensión clara de su negocio.

Mike Abbott, vicepresidente de relaciones laborales de Air Canada, me dijo: «Si quieres ser un gerente exitoso, especialmente cuando eres nuevo en una industria, necesitas tomarte tiempo para conocer los insumos y los resultados que administran tu negocio. Determine los factores que impulsan la rentabilidad, la satisfacción del cliente y qué le ayuda a retener a los empleados y mantenerlos motivados. No puedes hacerlo a menos que sepas cómo funciona tu negocio».

Para empezar, establezca relaciones sólidas con otros líderes empresariales de su empresa y aprenda de ellos. Como ex director de aprendizaje y desarrollo en el sector farmacéutico, descubrí que fomentar este tipo de relaciones me ayudó a comprender los pormenores de otros departamentos y cómo se conectaban al mío, perspectivas que nunca habría obtenido si hubiera permanecido dentro de mi propia vertical.

Por ejemplo, solía reunirme con nuestro vicepresidente de finanzas sobre el café para conocer su mundo fiscal y recoger nueva información que ayudara a informar mejor mi toma de decisiones. Inicialmente, no siempre tenía una comprensión clara de lo que estaba diciendo. Pero pedí claridad (como debería hacerlo usted) y pude entender mejor el proceso de previsión de la compañía. Esto ayudó a aumentar mi confianza al responder a las preguntas de mi propio equipo sobre por qué se estaban tomando ciertas decisiones. También ayudó a establecer una relación más sólida con ese vicepresidente, aumentando mi acceso a ellos cuando necesitaba información oportuna.

Sé hábilmente sincera.

Los nuevos gerentes deben encontrar el equilibrio adecuado entre franqueza y atención, especialmente durante conversaciones difíciles, de las que probablemente tendrá más. Las dificultades comunes incluyen ser demasiado fuertes (y hacer un lío de las cosas) o tratar de complacer a todos (y evitar conflictos). Ambos ejemplos son ineficaces y, en última instancia, crean trabajo y estrés adicionales para todos los involucrados.

«Una mejor manera de posicionarte es hablar con franqueza, de una manera mesurada y hábil», HBR colaborador y Altavoz TEDx Me lo contó Liz Kislik. Por ejemplo, cuando se enfrenta a una conversación difícil, indique su intención por adelantado. («Mi intención es destacar el impacto que tu comportamiento está teniendo en el equipo, de modo que podamos encontrar un nuevo camino hacia adelante que funcione a favor de todos»). Si su intención es positiva, es más probable que el receptor esté abierto a escuchar una verdad difícil.

Por otro lado, llegar demasiado fuerte al principio puede marcar el tono equivocado. («Has estropeado las cosas otra vez. Tenemos que hablar de inmediato».) Y distanciarte del asunto para evitar conflictos es igual de perjudicial. Si los problemas nunca surgen, la tensión y la disfunción que causan seguirán aumentando.

Al final, usted, como líder, siempre es responsable de su equipo, proyecto o departamento. La amplitud de su responsabilidad dependerá de sus responsabilidades y rango. Esto significa que tienes el deber con las personas que te siguen de ser sincera y clara en todo momento. Ahora forma parte de tu trabajo. La ambigüedad no ayuda a nadie.

Como sugirió Liz, «Es de ti asegurarte de que ellos (los miembros del equipo) entiendan realmente lo que esperas de ellos y cómo los evalúas. Porque es injusto hacerlos responsables de no cumplir tus expectativas si tus expectativas no han sido explícitas y concretas».

Después de haber entrenado a muchos nuevos directivos en mi carrera, esta habilidad sigue siendo un desafío inicial para muchos. Si bien el corazón de un nuevo líder puede estar en el lugar correcto al no querer lastimar ni ofender a nadie, esta línea de pensamiento puede sabotear el rendimiento y la dinámica exactas del equipo que intentas fomentar.

Sé escéptico acerca de los consejos.

Cuando pregunté Michael Bungay Stanier, autor de El hábito de entrenar, para dar un consejo a los nuevos líderes, respondió: «Sé escéptico sobre los consejos de un colega, jefe o amigo, porque a menudo, no saben de qué están hablando. Proyectan todo tipo de cosas. Lo mismo ocurre con los comentarios. Los comentarios a menudo te dicen más sobre la persona que te da los comentarios que sobre ti mismo y lo que realmente te será útil en ese momento».

Sigue siendo uno de los puntos más destacados que he escuchado en el podcast. Los nuevos gerentes deben tener en cuenta la orientación que buscan o reciben, formulándose preguntas críticas para separar lo bueno de lo malo. ¿Tiene la persona un historial de liderar exitosamente a otros? ¿Saben de qué hablan, o les gusta escucharse hablar a sí mismos? ¿Cuál es la motivación del consejo? Todas las opiniones no son iguales, por lo que vale la pena ser exigente acerca de la fuente.

Neil Pasricha, autor de La ecuación de felicidad, compartía una perspectiva más extrema. Su respuesta a la misma pregunta fue: «No tomes consejos. A menudo, cuando buscamos consejos, realmente buscamos una coartada. Buscamos algo que ya tenemos dentro de nosotros mismos. Es por eso que algunos consejos resuenan y otros no. Si nos fijamos en los consejos de piezas más comunes de todos los tiempos, se contradicen entre sí: ¿Es «El pájaro madrugador recibe el gusano?» o es ‘Las cosas buenas vienen a quienes esperan? ‘»

Esa entrevista fue hace más de dos años, y sigue conmigo.

Tranquilízate contigo mismo.

Nadie espera que lo sepas todo desde el principio. Así que no te pongas una paliza por ello. Todos aprendemos, ajustamos y avanzamos a nuestro propio ritmo. Tu primer papel al frente de los demás será una montaña rusa, un paseo salvaje y emocionante por el que estar agradecido.

Recuerda lo que el difunto profesor de Harvard Business School Clayton Christensen dijo una vez: «La administración es la profesión más noble si se practica bien. Ninguna otra ocupación ofrece tantas formas de ayudar a otros a aprender y crecer, asumir la responsabilidad y ser reconocidos por sus logros y contribuir al éxito de un equipo».

Yo también recuerdo esa sensación de abrumadora cuando empecé a manejar a otros por primera vez. Y, sin embargo, también supe en el fondo que lo resolvería. Todos lo hacemos, y tú también lo harás.


Escrito por
Ian Daley



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