No solo guíe a su gente a través de un trauma. Ayúdales a crecer.

Dos estrategias impulsadas por la investigación.
No solo guíe a su gente a través de un trauma. Ayúdales a crecer.
No solo guíe a su gente a través de un trauma. Ayúdales a crecer.

Resumen ejecutivo

La investigación muestra que los sobrevivientes de lesiones graves, la pérdida de seres queridos y el combate a menudo permanecen psicológicamente estables, e incluso experimentan un aumento del bienestar después de un trauma en forma de crecimiento postraumático. El autor se basa en estudios psicológicos de sobrevivientes del 11 de septiembre y de los bombardeos de Madrid de 2004 para llevar lecciones a los líderes empresariales que navegan por las crisis actuales de 2020, desde la pandemia de Covid-19 hasta la violencia racial y las economías en fracaso. Concluye que dos teorías ayudarán a los líderes a seguir adelante: afirmar valores y enfatizar la comunidad.

En octubre de 2001, los investigadores encuestados miles de estadounidenses sobre sus experiencias tras el ataque del World Trade Center. ¿Con qué frecuencia tenían recuerdos intrusivos del 11 de septiembre? ¿Cuántos problemas estaban durmiendo, concentrándose y conectándose con otros? El 4% de los encuestados —y el 11% de los residentes de Nueva York— cumplían los criterios para el trastorno de estrés postraumático, o trastorno de estrés postraumático, a pesar de que ninguno había estado en las torres ese día.

Eventos como el 11 de septiembre son terremotos psicológicos que destrozamos nuestras suposiciones que el mundo es seguro y justo, incluso si nosotros no estamos en peligro inminente. Ellos ponen al descubierto lo vulnerables que somos y lo poco que controlamos. El trastorno de estrés postraumático es el resultado más conocido del trauma, y a menudo se presenta como dificultad debilitante a largo plazo para recuperar una sensación de seguridad y estabilidad. Sin embargo, no es tan común como se podría pensar. En un análisis de 54 estudios que encuestaron a decenas de miles de personas, el psicólogo Isaac Galatzer-Levy y sus colegas examinados cómo les fue a las personas en los meses y años después de sufrir traumas, como lesiones graves, pérdida de seres queridos y combate. Encontraron que el 65% de los sobrevivientes mostraban un» trayectoria resiliente,» permaneciendo psicológicamente estable.

Aún más sorprendente es que muchos sobrevivientes experimentan aumento bienestar después del trauma. Después de acontecimientos impactantes, la gente a menudo comienza de nuevo y repiensa sus prioridades. Es posible que cambien sus carreras para que coincidan mejor con sus valores o reconecten con amigos distanciados. Muchos experimentan un propósito mayor, conexiones sociales más fuertes o espiritualidad profundizada. Los psicólogos llaman a esto «crecimiento postraumático», o PTG, y es bastante común: En una meta-estudio de más de 10.000 sobrevivientes de traumas, alrededor del 50% reportaron al menos algunos PTG.

Nadie elegiría soportar un trauma, pero es útil tener en cuenta que incluso los momentos terribles pueden tener efectos positivos. A pesar de todos sus horrores, la pandemia de Covid-19 nos ha obligado a muchos de nosotros a una más sostenible forma de vida, y tiene amabilidad alentada en todo el mundo. La angustia por los asesinatos policiales de George Floyd, Breonna Taylor, Rayshard Brooks, y demasiados otros ha galvanizado una lucha por la justicia racial. Los empleados exigen más igualdad en las prácticas de contratación y gestión de empresas y están alentando a sus empleadores a apoyar las iniciativas de justicia social.

Los gerentes y líderes deberían tomarlo en serio. En lugar de buscar una recuperación o pedir a los empleados que vuelvan a la normalidad, deberían hacer preguntas más grandes sobre cómo sus organizaciones pueden crecer en este momento. Aquí dos ideas de la ciencia psicológica pueden ayudar: afirmar valores y enfatizar la comunidad.

Afirmar valores

Muchos gerentes y líderes con los que he hablado están perdiendo el sueño no sólo por sus propias luchas, sino por las de sus colegas y empleados, cuyo sentido de seguridad y autoestima se ha visto amenazado. Una forma de combatir estas amenazas es centrarnos en los valores que nos definen, independientemente de las circunstancias.

Cuando el psicólogo George Bonanno y sus colegas encuestados personas directamente afectadas por el 9/11, encontraron que los que informaron un claro sentido de propósito y autonomía tenían más probabilidades de permanecer resistentes en los 18 meses posteriores a los ataques.

Un simple ejercicio de afirmación de valores puede ayudar a aumentar la moral del equipo y restaurar un sentido compartido de propósito. Pida a los miembros del equipo que enumeren sus principios rectores más importantes, por ejemplo, ayudar a otros o expresar creatividad, y que escriban sobre por qué esos valores les importan. Participar en un ejercicio de afirmación como este produce resultados potentes y a largo plazo, incluido el fomento de la resiliencia y el crecimiento frente a la adversidad.

Los líderes pueden y deben aprovechar este momento para afirmar también los valores de su organización. Aquí es fundamental ser concreto. Cuando los valores en la pared de una empresa difieren de la realidad sobre el terreno, hablar solo puede producir desencanto y cinismo. Si desea enfatizar el bienestar de su equipo, asigne tiempo y recursos para la salud mental de los empleados. Si quieres abordar la justicia racial, vaya entrenamiento más allá del sesgo y reconsidere las políticas y sistemas de su empresa; por ejemplo, comprometerse a diversificar el liderazgo superior. Al vincular palabras y acciones, puedes ayudar a tu equipo a centrarse no solo en lo que hacen, sino por qué lo están haciendo.

Enfatizar comunidad

Los sobrevivientes tienen más probabilidades de experimentar PTG cuando tienen una comunidad de apoyo con los que pueden compartir abiertamente experiencias. En un estudio, los psicólogos encuestados residentes de Madrid tras el atentado terrorista perpetrado en 2004 en la ciudad a una, tres y ocho semanas después del evento. El ataque magnetizó socialmente a españoles que inmediatamente después hablaron más a menudo con vecinos, amigos y familiares sobre sus emociones. Y ocho semanas después del ataque, las personas que habían hablado más en los primeros días sintieron una mayor solidaridad y conexión con sus compañeros madrileños, así como un mayor sentido de sentido y positividad.

La conexión social rara vez ha sido más importante o más difícil de mantener. Nuestra nueva realidad de videoconferencia carece de momentos intermedios en pasillos y salas de descanso, tiempo para procesar, kibitzing y pasar el rato, todos los cuales son vitales para fomentar la comunidad. Afortunadamente, hay maneras de restaurar la conexión, incluso a distancia. Los líderes pueden convertir el tiempo en reuniones para el registro de entrada, y estar abiertos a la intimidad desordenada que viene con ver las casas de los cotrabajadores y conocer a sus familias y mascotas. Los líderes pueden crear punto a punto redes de soporte en el que los padres que trabajan, los que cuidan a parientes enfermos y otros grupos pueden discutir las luchas y comparar notas.

El liderazgo basado en valores y la atención a la comunidad siempre son inteligentes, pero ahora son obligatorios. En las llamadas circunstancias normales, los equipos que tienen claro su propósito trabajan más duro, más inteligente y más colaborativo. Y cuando los líderes muestran empatía, sus empleados se sienten más seguros, trabajan de forma más creativa y tener un mejor rendimiento. El dolor de estos últimos meses nos ha desestabilizado, pero también ha levantado un espejo, quitando la comodidad y la rutina y revelando quiénes somos realmente. Las elecciones que tomemos en este momento determinarán en quién nos convertimos —y nuestras organizaciones—. En tiempos de trauma, estas estrategias pueden ayudar a las organizaciones no sólo a sobrevivir, sino a construir lo que quisiéramos haber estado allí todo el tiempo.

Si nuestro contenido le ayuda a lidiar con el coronavirus y otros desafíos, considere suscribirse a HBR. Una compra de suscripción es la mejor manera de apoyar la creación de estos recursos.


Via HBR.org

Related Posts
Maximizing Your Return on People

Muéstrame la… tecnología

2 de cada 5 estudiantes universitarios y profesionales en sus veinte años dicen que aceptarían un trabajo de baja remuneración a cambio de una mayor libertad en cuanto al uso de las redes sociales, la capacidad de trabajar desde diferentes lugares, y el tipo de teléfono móvil el empleador ofrece . Este hallazgo, a partir de una encuesta de Cisco de más de 2.800 personas [...]
Leer más
Maximizing Your Return on People

Comience su próxima reunión con una broma

equipos de tres miembros con al menos una persona en un buen estado de ánimo fueron más del doble de probabilidades para resolver un rompecabezas como equipos cuyos miembros estaban todos en los estados de ánimo neutro, de acuerdo con un experimento realizado por Kyle J. Emich, de la Universidad de Fordham. Esto se debe a las personas en buen estado de ánimo son más propensos a compartir conocimientos y buscan [...]
Leer más
Maximizing Your Return on People

El dolor de la invisibilidad

En una encuesta el 91% de los miembros del personal de la universidad dijeron que habían sido ignorado, evitado, excluidos de las conversaciones, o tratados como invisibles durante el año anterior, según un estudio dirigido por Jane O'Reilly, de la Universidad de Ottawa. La investigación muestra que el ostracismo hace más daño psicológico y provoca una mayor rotación de acoso pura y simple, que [...]
Leer más