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No seas amable; sé útil

RON * estaba arriba. Como analista senior en esta empresa de inversiones, y una buena, sabía mucho sobre la compañía que estaba a punto de lanzar al Comité de Administración. Se detuvo un minuto mientras ordenaba las páginas de los números frente a él y luego comenzó […]
No seas amable; sé útil

Ron* fue el siguiente. Como analista sénior de esta firma de inversión —y muy buena— sabía mucho sobre la empresa que estaba a punto de presentar al comité de gestión.

Hizo una pausa durante un minuto mientras repasaba las páginas de números que tenía delante y luego comenzó a presentar su caso.

Aunque Ron se describió a sí mismo como un tipo de números, parecía disfrutar mucho de esta parte de su trabajo. Fue meticuloso en la presentación de sus ideas y se enorgullecía de la profundidad de su análisis.

Veinte minutos después, al terminar la reunión, Laurie, la jefa de la firma, le agradeció su trabajo, señalando específicamente su exhaustiva investigación. Sonrió y le dio las gracias.

Todo el mundo se retiró excepto Laurie y yo. Le pregunté cómo pensaba que había ido la reunión.

«Oh Dios mío», dijo, «¿Cuál es la mejor manera de manejar a un analista que drona una y otra vez?»

«¿Quién?» He preguntado. «¿Ron?»

«Es un gran analista, un inversor inteligente y un tipo muy agradable. Pero habla demasiado».

«¡Pero le dijiste que hizo un gran trabajo!»

«Su análisis fue excelente. Pero su presentación.» Ella se fue con una risita.

«¿Se lo has dicho?»

«He insinuado pero no, no específicamente».

«¿Por qué no?»

«Probablemente debería».

Pero no lo ha hecho, y la razón es simple: Laurie es buena.

La conozco socialmente y es una delicia. Nunca la he visto hacer nada que pudiera interpretarse remotamente como mala o grosera. Y decirle a alguien que se drogó se siente mal y grosero.

Pero no es ninguna de las dos. Es compasivo.

Si no nos proporcionamos comentarios unos a otros, no nos daremos cuenta de nuestros puntos ciegos. Lo que significa que Ron seguirá drogando y, sin entender nunca por qué, perderá su audiencia y su impacto.

Dar feedback a las personas es un acto de confianza y confianza. Demuestra que crees en su capacidad de cambiar. Que crees que usarán la información para mejorar. Y que tienes fe en su potencial. También es una señal de compromiso con el equipo y con el propósito y los objetivos más amplios de la organización. Porque, en última instancia, todos somos responsables de nuestro éxito colectivo.

Laurie lo sabe. Sin embargo, incluso para Laurie, una CEO competente y valiente, es difícil dar retroalimentación crítica a alguien porque sigue siendo agresiva y conflictiva. ¿Deberías decirle a la gente que habla demasiado? ¿O vestirte mal? ¿O parece poco sincero? ¿O pasear por encima de los demás?

Sin duda, deberías hacerlo.

Y no solo si eres el CEO. Todo el mundo debería ofrecer retroalimentación a todos los demás, independientemente de su posición. Porque siempre que lo que digas provenga de tu cuidado y apoyo a la otra persona, no de tu simpatía (que se siente condescendiente), de tu poder (que es humillante) o de tu enojo (que se siente abusivo), elegir ofrecer una visión crítica a otra persona es un acto profundamente considerado.

Eso no significa que aceptar las críticas sea fácil. En Cómo manejar las críticas sorpresa Compartí mis propias dificultades para aceptar las críticas y ofrecí algunos consejos para estar abierto a aprender de la retroalimentación crítica de otros.

Pero aunque puede ser difícil, dejar que alguien sepa lo que todos los demás ya saben es lo opuesto a agresivo. Agresivo es no dar retroalimentación a la gente y luego hablar de ellos y sus problemas cuando no están cerca. Agresivo es verlos fallar y no ayudar.

Irónicamente, cuando evitamos compartir comentarios, suele salir en algún momento de todos modos, como chismes o en una ráfaga de ira o sarcasmo o culpa dirigida a la persona. Y eso es agresivo. pasivo-agresivo.

Para evitar ese tipo de fealdad, es fundamental no demorarse.

Por otro lado, si todos nos pavoneáramos voluntariamente lanzándonos críticas el uno al otro, las cosas se deteriorarían rápidamente. Entonces, ¿cómo debemos hacer esto?

En primer lugar, pide permiso. Como en: «Me di cuenta de algo que me gustaría compartir contigo. ¿Te interesa oírlo?» O simplemente, «¿Puedo compartir algunos comentarios contigo?» Una vez que dicen «sí», ¿y quién no lo haría? — iguala la dinámica de poder, te facilita hablar y prepara a la otra persona para que acepte la retroalimentación más abiertamente.

Segundo, no te cubras. Cuando nos sentimos incómodos criticando, tratamos de reducir el impacto reduciendo las críticas. A veces intercalamos las críticas entre dos cumplidos. Pero la cobertura diluye y confunde el mensaje. En cambio, sé claro, sé conciso, usa un ejemplo sencillo, habla del comportamiento, no de la persona, y no tengas miedo al silencio.

En tercer lugar, hazlo a menudo. Así es como se crea una cultura en la que las personas son abiertas y honestas para beneficio mutuo. Si solo ofreces comentarios de vez en cuando, se siente fuera de carácter y más negativo.

Por supuesto, no todos los comentarios tienen que ser críticos. La retroalimentación positiva es excelente para reforzar el comportamiento productivo de las personas, alentándolas a utilizar sus puntos fuertes de manera más eficaz y abundante. Ofrécelo con frecuencia Hazlo en un momento diferente al que compartes los comentarios críticos.

«¿Puedo ofrecerte una idea?» Le pregunté a Laurie cuando terminamos nuestra conversación.

«Por favor, hazlo», respondió ella.

«No decirle a Ron que se ha puesto en marcha está perjudicando a él, a ti y al negocio. Sé que te sientes mal al compartir las críticas, pero en este caso en particular, elegir no compartir esta retroalimentación es un comportamiento egoísta. Le estás haciendo daño para evitar tu propia incomodidad. Necesita — merece — saber, ¿no crees?»

Silencio. Fue un momento incómodo.

Lo que resulta ser un catalizador útil para la acción. Laurie pensó por un momento y luego tomó su blackberry y le envió un correo electrónico a Ron, pidiéndole que se reuniera más tarde ese día.

*Se han cambiado los nombres y algunos detalles


Escrito por
Peter Bregman




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