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No se puede delegar la gestión de cambios

El cambio de ejecución requiere la participación directa de los líderes superiores.
No se puede delegar la gestión de cambios

Muchos directivos, incluso en los niveles más altos, no aprecian completamente la diferencia entre anunciar una iniciativa de cambio importante y hacerla realidad. Cuando los líderes sénior desaparecen después de un gran anuncio de cambio y dejan que los gerentes de nivel inferior lo ejecuten, faltan en acción. Y probablemente sea más común de lo que la mayoría cree.

El anuncio es la parte fácil; hace que el manager parezca audaz y decisivo. La implementación es más difícil, porque no importa cuán buenos y convincentes sean los datos, siempre habrá resistencia activa y pasiva, racionalizaciones, debates y distracciones, especialmente cuando los cambios requieren nuevas formas de trabajar o recortes dolorosos. Para superar esto, los gerentes tienen que ensuciarse las manos, involucrar a sus equipos para que tomen decisiones y, a veces, confrontar a colegas recalcitrantes, ninguno de los cuales puede delegarse en subordinados o consultores.

Considera este ejemplo.

El CEO de una gran empresa de telecomunicaciones anunció un esfuerzo de simplificación y reducción de costes en toda la empresa como forma de responder a las tecnologías que cambian rápidamente y a las nuevas amenazas competitivas. La iniciativa se lanzó con gran fanfarria y se posicionó como clave para el éxito a largo plazo de la empresa. A continuación, se contrató a una conocida empresa de consultoría para identificar oportunidades de racionalización y, con la ayuda de un patrocinador ejecutivo del equipo del CEO, establecieron una oficina de gestión de proyectos y una sala de guerra.

Durante los dos meses siguientes, la consultora y el personal interno recopilaron datos sobre tramos y capas, evaluaron los niveles de costos de la industria y recopilaron ideas de mejora de procesos. Sin embargo, cuando llegó el momento de presentar la primera serie de recomendaciones al equipo sénior, el CEO estaba fuera de la ciudad reuniéndose con los inversores, por lo que la discusión se pospuso. Un mes después, el CEO volvió a retrasar la reunión debido a un problema del cliente. Al mes siguiente, el CEO pidió al patrocinador ejecutivo y al consultor principal que se reunieran con cada uno de sus informes directos individualmente para ponerlos al día sobre los hallazgos. Esto dio lugar a una serie de discusiones corteses y varias solicitudes de más datos, pero no se tomaron medidas. Finalmente, el CEO sugirió que el patrocinador ejecutivo ideara un enfoque gradual de la implementación, empezando por una o dos áreas. Esto dio lugar a una nueva serie de debates con cada alto ejecutivo, la mayoría de los cuales tenían razones sólidas por las que no era el momento adecuado para reestructurar sus unidades y eliminar a personas clave.

Probablemente te hagas una idea. Después de seis meses, la empresa había logrado muy poco más que ejecutar una gran factura de consultoría y perder el tiempo de algunos de sus mejores y más brillantes empleados. ¿Por qué sucede esto?

En este ejemplo, el CEO era una persona reacia a los conflictos que quería que su equipo «resolviera las cosas» cuando había un problema. Cuando comenzó a darse cuenta de que no todo el mundo estaba de acuerdo y que el proceso de cambio implicaría algunas batallas, se retiró, y tal vez inconscientemente, dejó que el proyecto se desvaneciera lentamente.

Podríamos culpar al CEO, o a cualquier alto directivo en una situación similar, que intente delegar la implementación de un cambio importante. Sin embargo, cuando falta un líder sénior en acción, los subordinados y consultores encargados de llevar a cabo la iniciativa también juegan un papel: pueden reforzar la vacilación del líder principal o intentar hacer algo al respecto. La realidad es que el personal de alto nivel y los consultores experimentados a menudo continúan recopilando más datos, manteniendo más debates, preparando más informes y haciendo más presentaciones, sin detener el proceso, confrontar al jefe sobre su función o sugerir una forma alternativa de proceder. Es como un teatro de títeres de sombras en el que todos interpretan su papel pero saben que nada cambiará realmente.

En este caso, el patrocinador ejecutivo y los consultores sabían que el CEO era reacio a los conflictos y se retiraba a un segundo plano, pero seguían jugando como si el CEO eventualmente diera un paso adelante e interviniera. Alternativamente, podrían haber detenido el proyecto o reducirlo a algo más manejable como caso de prueba. Pero al tomar el camino de la menor resistencia, solo reforzaron la dinámica del ejecutivo que faltaba en acción.

Hacer que se produzcan cambios importantes en cualquier empresa no es fácil. Pero cuando los altos ejecutivos delegan cuáles deberían ser sus responsabilidades, y el personal y los consultores les permiten salirse con la suya, las posibilidades de éxito son muy escasas.


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