No se equivoque, ser buen líder no consiste en dar buenos discursos

No se equivoque, ser buen líder no consiste en dar buenos discursos
No se equivoque, ser buen líder no consiste en dar buenos discursos

Rara vez hemos necesitado más a los líderes que ahora y, sin embargo, pocas veces les hemos querido tan poco como actualmente. Es como si se nos hubiera olvidado la naturaleza real del liderazgoy lo hubiéramos confundido con lo que no es.

¿Qué no es el liderazgo? Para empezar, no es actuar. El liderazgo no consiste en poner las caras adecuadas, memorizar las frases correctas, agitar el puño a modo victorioso de la manera adecuada en el momento justo. Consiste en ser. Dejen que les explique la diferencia. ¿Qué sucede, por ejemplo, cuando la situación se sale del guión, cuando el público le interrumpe o critica, o cuando las paredes del teatro empiezan a venirse abajo? El actor, si no puede improvisar, se queda paralizado. Eso es lo que estamos observando actualmente: líder paralizado tras líder paralizado por el caos inesperado de una etapa agitada en un mundo incierto, tanto en políticos como culturales y corporativos. Así que estudiamos los guiones, memorizamos las frases y examinamos con cuidado el ángulo de los gestos que hacemos con los puños.

Les daré un ejemplo sencillo. Hace tan sólo una década nadie habría predicho que Nokia sería una especie de recuerdo lejano de nombre conocido. Pero mientras se producía su descenso, los líderes de Nokia, aunque actuabancomo líderes (tranquilizadores, seguros de sí mismos, tranquilos con unos bonitos discursos) no estaban siendo líderes. No hacían las cosas que tenían que hacer para preparar su empresa para el futuro;cosas que, precisamente porque el futuro es incierto, a veces hacen que uno pueda parecer vacilante, torpe o insensato.

El liderazgo tampoco consiste en actuar en el otro sentido de la palabra, el de ser un trabajador de alto rendimiento. Aun así, demasiado a menudo buscamos líderes entre los “maximizadores” de beneficios y aquellos que logran metas. Pero el papel fundamental de un líder no consiste en realizar las mismas tareas que ayer, sólo de una forma más eficiente; consiste en redefinir la idea del rendimiento por completo. Consideren lo siguiente: el fundador de eBay, Pierre Omidyar, probablemente no habría sido un buen subastador de Sotherby’s. El cofundador de Wikipedia, Jimmy Wales, probablemente habría apestado como CEO de La Enciclopedia Británica. El fundador de Cragslist, Jimmy Wales, probablemente no habría sido un gran editor de anuncios clasificados.

Si nuestra meta es descubrir y cultivar líderes así, entonces lo más probable es que no los encontremos entre nuestros trabajadores más productivos, sino entre los que están poniendo a prueba nuestras ideas acerca de lo que podría ser el rendimiento. Sisólo promocionamos a los trabajadores de altísimo rendimiento a puestos de liderazgo, ¿debería sorprendernos cuando sólo recibimos más de lo mismo?

Sin embargo, los líderes tampoco son meros políticos ni calculadoras humanas de beneficios, cuya misión principal es la de obtener, y mantener, el poder. El trabajo de los líderes no debe seracaparar el poder, sino todo lo contrario: habilitar. El trabajo de un líder es crear una realidad en la que el propio rendimiento deje de ser una pose para centrar la atención de la gente en el significado y la misión de su trabajo, no en la política de los halagos y amenazas, de engatusar y conquistar.

Cuando los líderes habilitan a la gente mediante un propósito mayor, no tienen que generar apoyos y participación ni emplear otras tácticas de marketing para ganar seguidores. Los líderes que actúan como remolque, recurriendo a la oferta de recompensas, al toma y daca y a los bonus, puede que quieran preguntarse si no se les estará escapando lo más importante. Un líder no es un comercial. Cuando Steve Jobs le planteó a John Sculley su famosa pregunta: “¿Realmente quieres pasarte la vida vendiendo agua azucaradao quieres una oportunidad de cambiar el mundo?”, hacía justo este tipo de distinción. Vender agua azucarada podría generarle ganancias, pero sólo con el coste de dejar de hacer algo que realmente importara. El propósito de un líder debe sercrear un propósito.

Aunque suenemuy inspirador, el trabajo de un líder sigue sin ser el de dar discursos inspiradores. Un líder no es un orador que de vez en cuando da unas palmaditas en la espalda a todos cuando se han sumergido en un letargo. El trabajo de un líder es inspirar a la gente, pero en el sentido más verdadero de la palabra: del latíninspirare:inspirar, o soplar hacia dentro. Los líderes infunden vida a las organizaciones de las que son responsables. Infunden vida a las posibilidades. Hacen más posible que los demás nos atrevamos, imaginemos, creemos y construyamos. No se limitan a animarnos a hacerlo; suya es la ardua tarea de elaborar todas los incentivos, procesos, sistemas y roles que realmente nos habilitan para hacerlo.

El liderazgo es un lugar incierto. Añoramos desesperadamente líderes mejores. Pero tal vez el problema sea precisamente nuestra añoranza. Esperamos a ser socorridos a costa de nuestra propia redención. Porque resulta más fácil quejarse de los líderes que tenemos que intentar hacerlo mejor. Después de todo, es un trabajo bastante difícil.


por
trad. Teresa Woods

Umair Haque es el director de Havas Media Labs y autor de Betterness: Economics for Humans y The New Capitalist Manifesto: Building a Disruptively Better Business. Ha sido reconocido como uno de los pensadores más influyentes de gestión empresarial del mundo por Thinkers50. Síganle en Twitter @umairh

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