No puedes ser un gran manager si no eres un buen entrenador

Lo más importante es tener los tipos correctos de conversaciones.
No puedes ser un gran manager si no eres un buen entrenador

Si solo tienes espacio en tu cabeza para una pepita de sabiduría de liderazgo, hazlo así: la condición más motivadora que experimenta la gente en el trabajo es progresar en algo que es personalmente significativo. Si tu trabajo implica liderar a otros, las implicaciones son claras: lo más importante que puedes hacer cada día es ayudar a los miembros de tu equipo a experimentar el progreso en un trabajo significativo.

Para ello, debes entender qué impulsa a cada persona, ayudar a establecer conexiones entre el trabajo de cada persona y la misión y los objetivos estratégicos de la organización, proporcionar retroalimentación oportuna y ayudar a cada persona a aprender y crecer de forma continua. Comunicación regular en torno al desarrollo: tener conversaciones de coaching — es esencial. De hecho, según recientes investigación, la competencia administrativa más importante que separa a los gerentes altamente efectivos de los medios es el coaching.

Curiosamente, en la mayoría de las empresas, el coaching no forma parte de lo que se espera que hagan formalmente los gerentes. Aunque las investigaciones dejan claro que tanto los empleados como los candidatos a un puesto valoran el aprendizaje y el desarrollo profesional por encima de la mayoría de los demás aspectos de un trabajo, muchos directivos no lo ven como una parte importante de su función. Los gerentes creen que no tienen tiempo para tener estas conversaciones y muchos carecen de las habilidades necesarias. Sin embargo, el 70% del aprendizaje y desarrollo de los empleados se produce en el trabajo, no a través de programas formales de formación. Por lo tanto, si los gerentes de línea no apoyan ni participan activamente, el crecimiento de los empleados se retrasa. También lo son el compromiso y la retención.

¿Puedes enseñar a los gerentes de línea de la vieja escuela y centrados en los resultados a entrenar a sus empleados? Absolutamente. Y el entrenamiento aumenta el rendimiento en ambas direcciones. Es una experiencia poderosa crear una conexión resonante con otra persona y ayudarla a lograr algo que le importa y a ser más de lo que quiere ser. Si hay algo que produzca una conversación de coaching efectiva y resonante, es energía positiva. Cientos de estudiantes ejecutivos me han informado de que ayudar a otros a aprender y crecer es una de las experiencias más gratificantes que han tenido como directivos.

A partir de hoy, puedes ser mucho más eficaz como gerente (y disfrutar más de tu trabajo) al entablar conversaciones regulares de coaching con los miembros de tu equipo. A medida que te decidas a apoyar su aprendizaje y desarrollo continuos, aquí tienes cinco consejos clave para empezar.

Escucha atentamente. Considera lo que se siente cuando intentas transmitir algo importante a una persona que tiene muchas cosas en mente. Contrasta esa experiencia familiar con la más lujosa y validadora de comunicarte con alguien que está completamente enfocado en ti y escuchar activamente lo que tienes que decir con la mente y el corazón abiertos. Puedes abrir una conversación de coaching con una pregunta como «¿Cómo te gustaría crecer este mes?» Tu elección de palabras es menos importante que tu intención de despejar tu mente, escuchar con toda tu atención y crear una conexión de alta calidad que invite a los miembros de tu equipo a abrirse y pensar de forma creativa.

Pregunta, no lo digas. Como gerente, tienes un alto nivel de experiencia que estás acostumbrado a compartir, a menudo de forma directiva. Esto está bien cuando estás aclarando los pasos de acción de un proyecto que estás liderando o cuando la gente acude a ti pidiéndote consejo. Pero en una conversación de coaching, es esencial contener el impulso de dar las respuestas. Tu camino no es el camino de tu empleado. Las preguntas abiertas, no las respuestas, son las herramientas del coaching. Tienes éxito como coach ayudando a los miembros de tu equipo a articular sus objetivos y desafíos y a encontrar sus propias respuestas. Así es como las personas aclaran sus prioridades y diseñan estrategias que resuenen con lo que más les importa y que se comprometerán a poner en acción.

Crear y mantener una alianza de desarrollo. Si bien tu función como entrenador no es dar respuestas, es esencial apoyar los objetivos y estrategias de desarrollo de los miembros de tu equipo. Supongamos que su empleada menciona que le gustaría desarrollar una comprensión más profunda de cómo los usuarios finales experimentan los servicios que ofrece su empresa. Para ello, sugiere acompañar a un equipo de implementación en una visita al sitio la próxima semana, entrevistar a los usuarios finales y utilizar las entrevistas para escribir un artículo sobre la experiencia del usuario final para publicarlo en el blog basado en la intranet de su empresa. Está de acuerdo en que esto sería valioso tanto para el empleado como para la firma. Ahora, asegúrate de darle a tu empleada la autorización, el espacio y los recursos necesarios para llevar a cabo su plan de desarrollo. Además de apoyarla, también puedes destacar su artículo como ejemplo de aprendizaje y desarrollo dirigido por los empleados. El seguimiento es fundamental para generar confianza y hacer que tu coaching sea más eficaz. Cuanto más sigas apoyando los planes de desarrollo de tus empleados, más productivo será tu coaching, mayor será la confianza de tus empleados en ti y más comprometidos se volverán. Es un ciclo virtuoso.

Concéntrese en avanzar positivamente. A menudo, en una conversación de coaching, la persona a la que estás entrenando se verá atrapada en detallar sus frustraciones. «Me encantaría dedicar más tiempo a construir mi red, pero no tengo ancho de banda. Estoy a plena capacidad tratando de mantenerme en la tarea con mis entregas. Me encantaría asistir a algunos seminarios de la industria, pero no puedo dejarme pensar en ello hasta adelantarme a estos plazos». Si bien puede proporcionar alivio temporal para la ventilación, no genera soluciones. Tómese un momento para reconocer las frustraciones de su empleada, pero luego anímela a pensar en cómo superarlas. Podrías preguntarte: «¿Cuál de las actividades que mencionas ofrece el mayor potencial para desarrollar tus conocimientos y agregar valor a la empresa?» «¿Podrías programar dos horas de tiempo para actividades de desarrollo cada semana como una cita recurrente?» «¿Existen habilidades o relaciones que aumenten tu capacidad para cumplir con tus principales entregas?» «¿Cómo podríamos trabajar de manera más eficiente dentro del equipo para liberar y proteger el tiempo para el desarrollo?»

Genere rendición de cuentas. Además de asegurarte de cumplir con cualquier compromiso que hagas con los empleados en las conversaciones de coaching, también es útil crear responsabilidad por parte del empleado en la formulación e implementación de planes de desarrollo. La rendición de cuentas aumenta el impacto positivo de las conversaciones de coaching y solidifica el lugar que les corresponde como claves para la eficacia organizacional. Si tu empleado planea investigar programas de capacitación que se ajusten a sus objetivos de desarrollo, dale más peso a estos planes pidiéndole que identifique los programas apropiados junto con sus costos y la cantidad de tiempo que necesitará ausentarse del trabajo, y que te entregue esta información antes de una fecha límite determinada. (Y luego, por supuesto, tendrá que actuar sobre la información de manera oportuna).

¿Qué hará por ti el coaching de tus empleados? Creará vínculos más fuertes entre tú y los miembros de tu equipo, les ayudará a asumir la responsabilidad de su propio aprendizaje y les ayudará a desarrollar las habilidades que necesitan para rendir y alcanzar su máximo rendimiento. Y también se siente bien. En un taller de entrenamiento que dirigí el mes pasado en Shanghái, un ejecutivo dijo que el ejercicio de entrenamiento en el que acababa de participar «se sentía como un salto de bungee». Como líder del taller, me alegró mucho observar que este hombre, que había llegado con aspecto reservado y un poco cansado, no podía dejar de sonreír durante el resto de la noche. Estaba lejos de ser el único participante que estaba visiblemente energizado por la experiencia de entrenador.

Así que adelante, da el salto interpersonal. Te encantará la emoción de las conversaciones de coaching que catalizan el crecimiento de tus empleados.


Escrito por
Monique Valcour



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