No puedes analizar tu camino hacia el crecimiento

Esta publicación es parte del Centro de Insight HBR que crece la línea superior. El mayor enemigo del crecimiento de primera línea es el análisis y su mejor amigo es la apreciación. Claro, en una pequeña minoría de empresas e industrias, como el negocio de teléfonos inteligentes en estos días, existe un crecimiento explosivo, y si se realiza un análisis de las tendencias pasadas, […]
No puedes analizar tu camino hacia el crecimiento

Este post es parte del HBR Insight Center Crecer la línea superior.

El mayor enemigo del crecimiento de primera línea es el análisis y su mejor amigo es la apreciación. Claro, en una pequeña minoría de empresas e industrias, como el negocio de los teléfonos inteligentes en estos días, hay un crecimiento explosivo, y si se hace un análisis de las tendencias pasadas, muestra muchas oportunidades para el crecimiento de primera línea.

Pero en la mayoría de las empresas, si los datos disponibles son crujidos, muestra una industria que crece lentamente, una industria que crece con el PIB o la población. Esto generalmente convence a la empresa en cuestión de que realmente no hay oportunidades de crecimiento de primera línea, y que a su vez se convierte en una profecía autocumplida.

La razón fundamental es que el análisis de los datos tiene que ver con el pasado. El análisis de datos cruce el pasado y lo extrapola hacia el futuro. Y el pasado no incluye oportunidades que existen pero que aún no han sucedido. Por lo tanto, el análisis excluye claramente las formas de servir a los clientes que no han sido probados o imaginados, o las formas de convertir a los no clientes en clientes.

Por lo tanto, cuanto más confiamos en el análisis de datos, más contará una historia sobre el crecimiento de la línea superior, y no dará información particularmente útil. El análisis de datos del negocio de cuidado en el hogar de P&G — limpiadores de superficies duras, detergentes para platos y agua para platos — habría indicado que no había muchas oportunidades para el crecimiento de la línea superior alrededor del año 2000. Estas categorías estaban creciendo en algo entre el crecimiento de la población y el crecimiento del PIB, claramente candidatos a la cosecha o tal vez a la venta.

Si en cambio, la herramienta central no es el análisis, sino la apreciación —apreciación profunda de la vida del consumidor— lo que la hace difícil o fácil; lo que la hace feliz o triste (en esta categoría) — existe la oportunidad de imaginar posibilidades que no existen.

Por ejemplo, supongamos que sus consumidores tienen que limpiar los pisos. Es bastante fácil apreciar que limpiar un piso es una tarea bastante miserable. Piense en lo que implica: salir y llenar un cubo, arrastrar el cubo y atascar repetidamente la fregona dentro y fuera de ella, y luego tirar y limpiar el cubo. Si aprecia a sus clientes de limpieza de pisos, estará buscando ayudarles a evitar tener que pasar por esta experiencia cada vez que tengan que limpiar un piso, porque no todos los pisos necesitarán un enfoque tan pesado. Fue de esta percepción desencadenada por apreciación que nació la antifregona electrostática Swiffer y produjo un crecimiento masivo de primera línea, acercándose a $1 mil millones en ventas en una década.

Algo similar sucedió con Febreze. Hubo un mercado de ambientadores en crecimiento lento que enmascaraba los olores que emanaban de artículos para el hogar difíciles de limpiar como muebles, cortinas y alfombras. Sin embargo, el enmascaramiento de olores no era una solución óptima para el consumidor. La apreciación de los sentimientos del consumidor habría revelado que la eliminación genuina del olor era el deseo subyacente.

De esa apreciación salió Febreze, que captura y elimina las moléculas de olor en las telas. No es de extrañar que también produzca un crecimiento espectacular de la línea superior donde el análisis convencional mostró que no había mucho que tener.

Desde el punto de vista organizativo y conductual, el análisis y la apreciación son dos cosas muy diferentes. El análisis es distante, hecho en torres de oficinas lejos del consumidor. Requiere mucha competencia cuantitativa pero muy poca experiencia en el negocio en cuestión. Depende de la minería de datos: encontrar fuentes de datos para crujir, a menudo desde proveedores de datos hasta la industria. La apreciación es íntima, se hace en proximidad con el consumidor. Requiere competencia cualitativa y experiencia más profunda en el negocio. Requiere la fabricación de datos únicos, en lugar del uso de datos que ya existen.

Según mi experiencia, la mayoría de las organizaciones tienen más de las capacidades y comportamientos anteriores que las segundas y, por lo tanto, la mayoría luchan con el crecimiento de primera línea. El problema más importante no es la ausencia de oportunidades de crecimiento de primera línea, sino más bien la falta de creencia de que existen. Y eso está impulsado por el dominio del análisis sobre la apreciación.


Escrito por
Roger L. Martin



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