No ponga a un experto digital a cargo de su transformación digital

Lo que necesitas es un experto en cambio organizacional.

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Resumen.

Aunque un gurú digital puede entender cómo crear un negocio digital desde cero sin las limitaciones a las que se enfrenta un negocio establecido, cuando los coloca en un entorno de empresa real, a menudo fallarán simplemente porque no entienden el negocio. Por lo general, su caída comienza temprano, tan pronto como empiezan a transmitir su visión de la transformación completa de la empresa sin escuchar atentamente cómo funciona el negocio y las necesidades reales de los líderes y clientes. Esto suele ser seguido por un período en el que el gurú castiga al resto de la compañía por lentitud e inercia, culminando en el giro digital hacia una unidad separada donde el equipo tiene la libertad de crear lo que prevé, que al final está demasiado desconectado de la organización central para tener éxito. Y eso fue lo que vieron los autores en casi todas las 50 empresas que estudiaron que eligieron un gurú digital. Por el contrario, los expertos con poca experiencia digital que fueron puestos a la cabeza de las iniciativas digitales tuvieron éxito alrededor del 80% del tiempo. ¿Por qué? Porque, en última instancia, la transformación digital se refiere tanto al cambio de organización como a la tecnología.


¿A quién debe elegir para liderar la transformación digital de su empresa? Imagine que tiene una opción de tres candidatos:

  • Guillermo , un experto que tiene un historial comprobado pero que no sabe mucho sobre digital
  • Sara, un joven gurú digital que acaba de liderar una nueva expansión de categoría en Amazon
  • Sofía — un experto ex consultor McKinsey con experiencia asesorando a clientes en digital

¿Cuál elegirías? La mayoría de los ejecutivos que encuestamos escogen a Sarah, la gurú digital. ¿Pero es esa la elección correcta?

Considere la experiencia real que tuvo un fabricante global de electrodomésticos con un gurú digital durante su transformación digital. El equipo directivo contrató al ejecutivo del equivalente europeo de Amazon. No solo tenía una profunda experiencia en un jugador de comercio electrónico de primer nivel digital, sino que también había liderado varias expansiones exitosas de categorías allí, cada vez desarrollando cuidadosamente nuevos viajes de clientes y replanteando el modelo de negocio. Parecía la candidata perfecta, capaz de adaptarse y liderar la transformación digital.

Durante dos meses circuló por toda la empresa, explicando la nueva estrategia a altos ejecutivos. Ella descubrió que mientras eran, en su mayor parte, ingenieros talentosos, estaban asustados por el cambio digital presentado. Decidió, por lo tanto, que necesitaba crear una unidad de negocio separada, lejos de la sede central, donde pudiera contratar al mejor talento digital y ejecutar una estrategia para reinventar el negocio sin impedimentos de los internos nerviosos.

Al principio, todo parecía ir bien: el equipo de skunkworks estudió el recorrido del cliente (en este caso, principalmente clientes B2B, ya que el fabricante de electrodomésticos vendió al por menor), desarrolló herramientas de canal digital y, después del lanzamiento, logró algunas ventas iniciales a través de canales en línea. Pero aún así, las ventas no eran como se esperaba, lo que el equipo concluyó que se debía al limitado presupuesto de marketing en línea. Con la pseudo-aprobación del CEO, redirigió los presupuestos tradicionales de marketing a la iniciativa en línea para impulsar las ventas. Y las ventas en línea se arrastraron hacia arriba.

Pero mientras tanto, todo el infierno se estaba desatando en el resto de la organización. Los socios confusos llamaban para preguntar por qué los precios a través del portal en línea eran tan diferentes del equipo de ventas que visitaba en la tienda. Los clientes enojados comenzaron a arangar a sus representantes de la compañía para entender por qué el canal en línea no se interconectaba con los pedidos que habían hecho a través de su representante de ventas y por qué no habían llegado los productos. Peor aún, las ventas a través de los canales tradicionales, que todavía representaban el 99% de los ingresos, habían empezado a disminuir. A medida que los ejecutivos de la organización reaccionaron a estos desarrollos, la cooperación cesó y las ventas digitales se derrumbaron por completo. Las ventas del gurú digital pasaron de cero a cero en ocho meses.

¿Por qué fracasó la estrategia del libro de texto? ¿Podría fijarse en los culpables clásicos: altos ejecutivos que simplemente no lo entiendan y tratan de proteger su viejo modelo de negocio? ¿Falta de recursos y apoyo? Tal vez.

Pero avance rápido unos meses para cuando la empresa tomó un segundo intento. Con la ayuda de uno de los autores de este artículo, el equipo ejecutivo eligió a un infiltrado improbable para liderar la iniciativa digital: el ex jefe de la organización de ventas que más se había resistido a lo digital, un líder con poca experiencia en digital y una personalidad notoriamente luchadora, pero alguien que entregó resultados y estaba dispuesto a aprender.

Aunque al principio rechazó la oferta de liderar la iniciativa, cuando aceptó, retuvo a todo el equipo digital y luego se puso, con su determinación característica, a entender las necesidades de los clientes y , reunirse con ejecutivos sénior dentro de la empresa y con sus socios minoristas para comprender sus necesidades, estrategias de precios y canales de distribución.

A continuación, rediseñó la estrategia digital, equilibrando sus ventas en los canales tradicionales y en línea. A continuación, se centró en capacitar a su fuerza de ventas, y a los ejecutivos de la empresa, en cómo la iniciativa digital podría ayudarles a alcanzar sus objetivos, instruyéndoles sobre los diferentes modelos operativos y de precios y mostrándoles cómo lo digital podría beneficiarlos a largo plazo. Luego se dirigió a un cliente a la vez y trabajó con ellos para comprender cómo ayudarlos a ambos a tener éxito, por ejemplo, trabajando juntos para colocar los productos de la compañía de electrodomésticos al más alto nivel en las tiendas online del minorista. Con cada nuevo cliente inscrito, iteró y mejoró el modelo según sea necesario.

El nuevo esfuerzo fue muy exitoso, y la empresa se ha convertido en un líder digital trabajando con sus socios B2B y explorando, donde tiene sentido, iniciativas digitales B2C (principalmente en las áreas donde agregan un valor único que los minoristas no pueden).

Con el beneficio de retrospectiva se puede ver por qué el primer esfuerzo, que siguió la estrategia del libro de texto, fracasó y el segundo esfuerzo, que primero parecía un rezagado digital, tuvo éxito. Como señalamos en nuestro artículo de HBR,» Lo digital no siempre es disruptivo», la transformación digital a menudo se trata menos de un replanteamiento radical del negocio que de aprender a usar herramientas digitales para servir mejor a los clientes. Esto puede requerir una reorganización interna, incluida la ruptura de silos para satisfacer las necesidades de los clientes y utilizar datos, pero incluso en estos casos se trata tanto de cambio organizacional como de liderazgo como digital.

Aunque un gurú digital puede entender cómo crear un negocio digital desde cero sin las limitaciones a las que se enfrenta un negocio establecido, cuando los coloca en un entorno de empresa real, a menudo fallarán simplemente porque no entienden el negocio. Por lo general, su caída comienza temprano, tan pronto como empiezan a transmitir su visión de la transformación completa de la empresa, sin escuchar cuidadosamente cómo funciona el negocio y las necesidades reales de los líderes y clientes. Esto suele ser seguido por un período en el que el gurú castiga al resto de la compañía por lentitud e inercia, culminando en el giro digital hacia una unidad separada donde el equipo tiene la libertad de crear lo que prevé, que al final está demasiado desconectado de la organización central para tener éxito. Y eso fue lo que vimos en casi todas las empresas que hemos estudiado que eligieron un gurú digital.

Por el contrario, los expertos con poca experiencia digital que están a la cabeza de las iniciativas digitales tuvieron éxito alrededor del 80% del tiempo (de los 50 casos que estudiamos). ¿Por qué? Porque, en última instancia, la transformación digital se refiere tanto al cambio de organización como a la tecnología. Los expertos que están dispuestos a aprender tienen una ventaja porque entienden cómo funciona el negocio, tienen las relaciones para hacer las cosas y, lo más importante, entienden lo que no saben. También comprenden cuándo necesitan ayuda: los expertos inteligentes contratan experiencia digital en su equipo y luego los llevan al éxito basándose en su comprensión de cómo utilizar la tecnología digital para servir al negocio.

Como ejemplo final, considere los problemas de un importante minorista tratando de lanzar un canal de comercio electrónico. Comenzó contratando a un gurú digital de una de las principales empresas minoristas en línea. Aunque el gurú entendió en línea, luchó para entender cómo funcionaba la empresa y rápidamente ofendió a los internos que necesitaba para hacer que el negocio funcionara. Dos años más tarde, la iniciativa fue un completo fracaso. Mientras el equipo ejecutivo luchaba con la pregunta de quién elegir a continuación, les dijimos: «Olvídate de lo digital por un momento: si entraras en China, ¿a quién elegirías para liderar esa desafiante iniciativa?» De inmediato, la respuesta volvió: Tim, uno de los mejores operadores de la empresa, con un historial de éxito en circunstancias difíciles. «Ese es tu líder», les dijimos. Pero cuando nos acercamos a Tim, se rió. «No sé nada de digital… pero estoy dispuesto a aprender.»

De inmediato Tim se puso a hacer lo que mejor hizo: construir un gran equipo. Tim creía que los equipos felices y productivos son más efectivos generando ingresos que las ventas. Pero en lugar de empezar desde cero, Tim mantuvo contratados a los expertos digitales antes, y se dedicó a averiguar cómo hacer que funcionaran bien juntos. A continuación, Tim trabajó para comprender cómo hacer que la transformación digital funcione para el negocio, reuniendo con los responsables de la categoría de productos y los equipos de ventas sobre lo que podía hacer para ayudarles a tener éxito. Pronto, la empresa online pasó de un fracaso total, incapaz de almacenar inventario debido al conflicto interno con los jefes de categoría, a un esfuerzo sinérgico y conjunto en la empresa que creció rápidamente.

Esto no significaba que Tim no desafiara el status quo. Como ejemplo, la empresa tenía fuertes creencias acerca de ciertos productos que «deben incluirse» en la iniciativa de venta al por menor en línea porque formaban parte de la identidad básica de la empresa. Pero cuando Tim hizo un análisis Sku por SKU, descubrió que estaba perdiendo dinero en estos productos. Debido a que Tim entendió el cambio organizacional y la política, en lugar de violar las normas de la empresa simplemente recortando estas categorías, como había hecho su predecesor, se dirigió a los clientes potenciales de productos y compartió su dilema: «Estoy perdiendo dinero en estos productos. ¿Cómo podemos arreglarlo juntos para poder vender más productos para ti?» Juntos, se les ocurrió algunas soluciones creativas.

Y cuando las tiendas minoristas comenzaron a quejarse de las devoluciones de la empresa en línea, Tim fue en persona a los clientes potenciales de la tienda y les dijo: «Este es mi problema. ¿Cómo puedo arreglarlo?» La actitud de Tim transformó a los líderes minoristas de enemigos a amigos, y juntos se les ocurrió soluciones, por ejemplo cambiando la forma en que describían ciertos productos retornados comúnmente. Al final, Tim, el experto de la empresa, tuvo éxito donde el gurú digital fracasó, no porque entendiera la tecnología, sino porque comprendía el negocio y se centró en las personas. Al final, la transformación digital se refiere tanto al cambio organizacional como a lo digital.