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No permita que la jerarquía sofoque la innovación

Resumen.    Gran parte de los conocimientos técnicos necesarios para la innovación provienen de las bases de la organización. Sin embargo, muchos empleados que no son de gestión consideran la innovación fuera del ámbito de sus puestos de trabajo. Incluso cuando quieren participar, no lo hacen porque las normas tácitas de la organización lo desalientan. Sesgo de autoridad (la tendencia a sobrevalorar las opiniones desde la cima de la jerarquía y a infravalorar las opiniones desde abajo), con el tiempo se convierte en una deferencia exagerada a la cadena de mando. Dar rienda suelta a la innovación de abajo hacia arriba es en gran medida una cuestión de neutralizar este efecto secundario de la jerarquía. Pero, ¿cómo pueden las organizaciones crear una verdadera idea-meritocracia en la que se vuelvan más agnósticas del título, la posición y la autoridad y debatan verdaderamente las cuestiones según sus méritos? Cómo lo logran planicidad cultural: ¿una condición en la que la distancia de la energía no restringe el flujo de información? El autor presenta tres pasos prácticos que pueden tomar los líderes para neutralizar el sesgo de autoridad, adoptar la llanura cultural y dar rienda suelta a la innovación de abajo hacia arriba.
No permita que la jerarquía sofoque la innovación

Por Timothy R. Clark

En el deporte de equipo de la innovación, la calidad de la interacción entre los compañeros de equipo regula la velocidad de descubrimiento. Si un equipo está sano, la pauta de intercambio será fluida, sincera y llena de energía. Si no es saludable, el equipo se retirará al silencio, amabilidad superficial, o alguna combinación de las dos.

Gran parte del conocimiento necesario para la innovación proviene de la base de la organización, es decir, del conocimiento local. Sin embargo, muchos empleados que no son de gestión consideran la fuera del ámbito de sus trabajos. Incluso cuando quieren participar, no lo hacen porque las normas tácitas de la organización lo desalientan. La presión de ejecutar y eliminar la varianza supera la motivación para innovar e introducir la varianza.

Por ejemplo, un empleado de una gran organización sanitaria me dijo: «Si es nuevo en esta organización, tiene que escuchar durante un año antes de que la organización lo escuche». Esa es una barrera cultural de entrada que silencia a un equipo y ahoga la innovación. Si esa norma se perpetúa, toda la organización se verá obstaculizada en su producción creativa.

En mi investigación con cientos de equipos durante la última década, he identificado una barrera cultural que, quizás más que ninguna otra, sofoca la innovación en su etapa más temprana: el sesgo de autoridad. El sesgo de autoridad es la tendencia a sobrevalorar las opiniones desde la cima de la jerarquía y subestimar las opiniones desde abajo, y eventualmente se convierte en una deferencia exagerada a la cadena de mando. Las organizaciones tienden a dar más credibilidad a las ideas, sugerencias o puntos de vista basados en la fuente más que en la sustancia. De hecho, la fuente se convierte en un proxy de la sustancia porque razonablemente esperamos más competencia a medida que avanzamos en la jerarquía. Pero esto crea desincentivos naturales para los que están en la parte inferior de alzar la voz. Cuanto mayor sea la distancia de poder, mayor será el riesgo percibido de hablar. Por lo tanto, cuanto más grandiosa es la percha, más raros son los comentarios.

Dar rienda suelta a la innovación de abajo hacia arriba es en gran medida una cuestión de neutralizar este efecto secundario de la jerarquía. Pero, ¿cómo pueden las organizaciones crear una verdadera idea-meritocracia en la que se vuelvan más agnósticas del título, la posición y la autoridad y debatan verdaderamente las cuestiones según sus méritos? Cómo lo logran planicidad cultural: ¿una condición en la que la distancia de poder o la estructura no restrinjan la colaboración o el flujo de información?

Aquí hay tres pasos prácticos que pueden tomar los líderes para neutralizar el sesgo de autoridad, adoptar la llanura cultural y dar rienda suelta a la innovación de abajo hacia arriba.

Otorgue derechos de participación irrevocables.

En primer lugar, comprenda la distinción entre derechos de participación y derechos de decisión. Los derechos de participación se refieren a la oportunidad de una persona de participar en debates, análisis y promoción de ideas, cuestiones y preguntas. Los derechos de decisión, por otro lado, se refieren a la autoridad de un grupo o individuo para tomar una decisión sobre una idea, cuestión o pregunta. Deje claro a los miembros del equipo nuevos y existentes que los derechos de participación están incorporados en todas las funciones.

He aquí cómo: En primer lugar, aclare la diferencia entre derechos de participación y derechos de decisión. En segundo lugar, reconozca que en el pasado, los derechos de participación se concedían a menudo en función de criterios como la antigüedad, el tiempo en el grado, el título, la experiencia y el estado formal. Explique que su equipo no suscribe esta norma y que todos los empleados tienen derechos de participación irrevocables, siempre que demuestren respeto, comprensión contextual básica y buena fe. En tercer lugar, ofrezca oportunidades a los miembros del equipo para que ejerzan sus derechos de participación en función de cuestiones relevantes, preguntas o posibles líneas de acción y, a continuación, invite explícitamente a todos los miembros del equipo a opinar.

Por supuesto, es más fácil decirlo que hacerlo. Muchas organizaciones están llenas de prejuicios implícitos, que restringen los derechos de participación de los empleados nuevos y/o subrepresentados y marginados. En términos prácticos, esto significa que los empleados de estos grupos pueden necesitar tranquilidad y esfuerzos adicionales para crear seguridad psicológica en el proceso. Puede que tarden en responder, pero cuando vean que la igualdad de acceso para participar en el proceso es justa y coherente, lo harán gradualmente.

Por último, cultive la expectativa de que la innovación esté integrada en la descripción de cada puesto. Refuerce que la innovación es principalmente un proceso social que se basa en la colaboración.

Practique la investigación exploratoria.

El status quo se arraiga con el tiempo a medida que nuestros pensamientos al respecto se endurecen y se convierten en dogmas y nos apegamos a él. Pero la homogeneización del pensamiento es enemiga de la innovación.

La innovación por su propia naturaleza altera el statu quo, por lo que desafiarla es un comportamiento muy vulnerable. Como conlleva un alto grado de riesgo personal, la mayoría de los empleados realizan una detección cuidadosa de las amenazas antes de realizar una investigación exploratoria y, potencialmente, desviarse del statu quo. Además, tenga en cuenta que, para la mayoría de las personas, evaluar el rendimiento en función de los datos parece más seguro que explorar las posibilidades en función de suposiciones y predicciones. Entonces, ¿cómo supera las molestias asociadas con la exploración?

Practica la secuencia de preguntas disruptivo. Este proceso de tres pasos es una forma rápida y eficaz de poner las cosas en marcha y acelerar la innovación de abajo hacia arriba:

  • Primero, pregunte: «¿Por qué?» ¿Por qué lo hacemos de esta manera?
  • Segundo, pregunte: «¿Y si?» ¿Y si en su lugar probamos esto?
  • En tercer lugar, pregunte: «¿Cómo?» ¿Cómo podríamos hacerlo de otra manera?

Asegúrese de que el proceso no sea crítico. Genere e idee sin editar, criticar, limitar ni censurar.

Por último, una vez que enseñe la secuencia de preguntas disruptivo, no espere que el proceso se ejecute solo. Su equipo necesita practicar. La mejor manera de desarrollar la habilidad es organizar una serie de sesiones de secuencias de preguntas disruptivo con su equipo con temas asignados. Por ejemplo, recientemente trabajé con un equipo de marketing que organizó una sesión para abordar su proceso de generación de clientes potenciales. La líder tuvo cuidado de modelar el proceso de tres pasos y eliminar todos los incentivos que pudieran motivar a los miembros de su equipo a guardar silencio o ser amables superficialmente. El diálogo fue contundente, pero honesto y respetuoso.

Normalice la disidencia constructiva.

Por último, para que los empleados desarrollen habilidades en las disciplinas complementarias de ejecución e innovación y alternen sin problemas entre ellas, normalice la disidencia constructiva. Los miembros del equipo deben tener permiso explícito e incluso la obligación de no estar de acuerdo.

La idea que hace que los empleados se mantengan alejados de la innovación es algo así: «La innovación requiere exploración, la exploración conduce al fracaso, el fracaso lleva al castigo. Me quedaré callado». Recuerde, el silencio es caro para las organizaciones. Impulsa la excelencia y marca el comienzo de la mediocridad. Cuando no es seguro, la gente juega a lo seguro. Entonces, ¿cómo se normaliza la disidencia?

Critique sus propias ideas y decisiones en público.

Piense en voz alta con su equipo y haga agujeros públicamente en su propio pensamiento y comportamiento. Invite a otros a unirse a usted. Por ejemplo, una líder le dijo a su equipo: «Como sabe, mis huellas dactilares están en esta decisión. Soy el dueño, pero aquí estamos seis meses después y parece que he tomado una decisión equivocada. Necesito su ayuda para pensarlo bien».

Celebre la disidencia e invite a más.

Los momentos más significativos de la verdad en la formación de la cultura ocurren cuando un miembro del equipo se arriesga interpersonal «en el escenario». En un equipo que observé, un miembro del equipo expresó la impopular opinión de que una propuesta de decisión era una mala idea. Creando una ola de planicidad cultural, el líder del equipo respondió: «Es fantástico. Me emociona saber por qué se siente así». Luego escuchó con atención y solicitó puntos de vista más disidentes.

Inyecte empatía.

Nunca es un proceso puramente intelectual, la disidencia se carga con frecuencia de emoción. En el fondo, la disidencia suele ser un choque intelectual. En el otro extremo de una opinión, sin embargo, hay un ser humano que viene a la mesa con una mezcla de confianza y miedo. La gente saca conclusiones diferentes de los mismos conjuntos de datos todo el tiempo, y por eso es difícil. Puede decirle a la gente que se sostenga sus opiniones a la ligera, pero rara vez funciona hasta que llegan a entender puntos de vista alternativos con empatía. La empatía es una curiosidad compasiva por el viaje de otra persona, desde los datos hasta las conclusiones. ¿Qué datos tienen? ¿Qué suposiciones hicieron? ¿Qué es lo que les importa y por qué? Por último, ¿cómo llegaron a sus conclusiones? Inyectar empatía en el debate puede convertir la confrontación en una colaboración fructífera.

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Recuerde, la innovación de abajo hacia arriba se basa en la circulación del conocimiento local y la circulación del conocimiento local se basa en la planicidad cultural. Demasiada deferencia a la cadena de mando obstaculizará esa circulación. Para crear una planicidad cultural y dar rienda suelta a la innovación de abajo hacia arriba, conceder derechos de participación irrevocables, practicar la investigación exploratoria y normalizar la disidencia constructiva.


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