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No, los empleados a distancia no están cada vez menos comprometidos

No
No

Andrew Brodsky

Una de las mayores preocupaciones de los ejecutivos sobre el trabajo a distancia es la reducción de las reuniones y conversaciones espontáneas con los empleados. ¿Pero está justificada esta preocupación? Una nueva investigación sobre las reuniones muestra que podría no serlo. Resulta que los empleados tienen más reuniones breves e individuales en comparación con 2020, y esas reuniones son cada vez más espontáneas (lo que significa que no se fijaron de antemano en el calendario). Aunque estos datos tienen sus limitaciones, sugieren que los empleados están encontrando nuevas formas de conectar entre sí, y que hay medidas que las organizaciones pueden tomar para animarles a seguir haciéndolo.

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¿Puede el trabajo a distancia sustituir realmente al trabajo en la oficina? Muchas organizaciones están apostando su futuro a la respuesta a esta pregunta. Algunas apuestan por el trabajo a distancia, mientras que otras insisten en la vuelta a la oficina. Aunque se han realizado importantes investigaciones sobre los pros y los contras del trabajo a distancia, aún quedan muchas preguntas por responder.

En concreto, uno de los principales argumentos a favor de que los empleados vuelvan al lugar de trabajo es que, con el tiempo, los trabajadores a distancia están menos comprometidos, lo que provoca interacciones menos frecuentes y espontáneas con los compañeros, que son vitales tanto para el rendimiento de la organización como para la innovación.

Para comprender hasta qué punto este tipo de compromiso de los empleados y, en relación con ello, cómo ha cambiado la frecuencia de las reuniones a distancia desde el inicio de Covid-19, uno de nosotros (Andrew) se asoció con el otro (Mike) en Vyopta, una empresa de software que proporciona análisis de reuniones y colaboración a distancia para grandes organizaciones. (En nuestra investigación,reuniones a distancia” se refiere a reuniones en las que se utilizó software de videoconferencia/audioconferencia a distancia, lo que significa que al menos una persona estaba alejada de las demás asistentes). Dadas las evidencias anecdóticas de trabajadores que últimamente se desvinculan o renuncian en silencio, en un principio habíamos predicho que una de las formas más fáciles de observar este efecto sería una disminución continua del número de veces que los compañeros de trabajo remotos o híbridos se relacionaban -o se reunían- entre sí. Sin embargo, descubrimos todo lo contrario.

Cómo ha cambiado la colaboración a distancia

Para explorar más a fondo la naturaleza de cómo está cambiando la colaboración a distancia a lo largo del tiempo, recopilamos metadatos de todas las reuniones de Zoom, Microsoft Teams y Webex (con cámaras web activadas y/o desactivadas) de 10 grandes organizaciones mundiales (siete de las cuales son empresas incluidas en la lista Fortune 500) que abarcan diversos campos, como la tecnología, la sanidad, la energía y los servicios financieros. En concreto, comparamos instantáneas de seis semanas de recuentos brutos de reuniones desde abril hasta mediados de mayo de 2020, tras los bloqueos de Covid-19, y el mismo conjunto de seis semanas en 2021 y 2022. Todas estas organizaciones tenían al menos una de las herramientas de software de reuniones muy utilizada al comienzo de este periodo de tiempo, siendo Microsoft Teams la más común en los tres años (representando el 71% de las reuniones en todos los datos). Este conjunto de datos dio como resultado un total de más de 48 millones de reuniones para más de medio millón de empleados.

Nuestro análisis de estos datos descubrió cinco formas principales en las que las reuniones a distancia han cambiado desde que la pandemia obligó por primera vez a todos los empleados a trabajar a distancia:

Las reuniones a distancia se han hecho más frecuentes.

Descubrimos que había un 60% más de reuniones a distancia por empleado en 2022 en comparación con 2020 (un cambio de una media de cinco a ocho reuniones semanales por empleado).

Las reuniones a distancia se han acortado.

Desde 2020, la duración de las reuniones a distancia ha disminuido un 25%, de una media de 43 minutos por reunión en 2020 a 33 minutos en 2022.

Las reuniones a distancia se han reducido.

Hemos visto cómo el número medio de participantes por reunión se reducía a la mitad, pasando de una media de 20 participantes por reunión en 2020 a 10 participantes por reunión en 2022. Este cambio se debió principalmente al aumento de la proporción de reuniones individuales, más que a una disminución del tamaño de las reuniones de grupo. Concretamente, en 2020, el 17% de las reuniones eran individuales, pero en 2022, el 42% de las reuniones eran individuales. Estas reuniones individuales también tuvieron una duración media de 22 minutos en 2022, en comparación con las reuniones de grupo, que tuvieron una duración media de 40 minutos en 2022.

Las reuniones a distancia se han vuelto más espontáneas.

Un aspecto único de nuestros datos es que pudimos ver qué reuniones se programaban mediante invitaciones de calendario y qué reuniones eran espontáneas (por ejemplo, mediante la funciónReunirse ahora” de Microsoft Teams). En 2020, sólo el 17% de las reuniones individuales fueron no programadas, pero en 2022, el 66% de las reuniones individuales fueron no programadas. Además, el crecimiento de las reuniones individuales entre 2020 y 2022 se debió casi exclusivamente al aumento de las reuniones no programadas (mientras que las reuniones programadas se mantuvieron relativamente constantes).

Preguntas frecuentes.

Los trabajadores que abandonaron su organización invirtieron las tendencias.

En cada año, aproximadamente el 6% de los empleados de nuestros datos tuvieron al menos una reunión durante el periodo en el que nos centramos y abandonaron la organización en algún momento después de esas seis semanas (ya fuera por ser despedidos o por renunciar). Vimos que losabandonos” asistieron a un número sustancialmente menor de reuniones. Observamos esta tendencia con mayor claridad en el hecho de que losabandonos” tuvieron un 67% menos de reuniones individuales espontáneas, aunque también tuvieron un 22% menos de reuniones individuales programadas y un 20% menos de reuniones de grupo.

Panorama general – y algunas limitaciones

La combinación de estos resultados presenta una imagen interesante: no es que los trabajadores a distancia parezcan estar menos comprometidos, sino que, al menos en lo que respecta a las reuniones, están cada vez más comprometidos con sus colegas.

Estos datos también sugieren que las interacciones a distancia están cambiando para parecerse más a las interacciones en persona. Mientras que ha habido una gran preocupación por el hecho de que los empleados se estén perdiendo las interacciones espontáneas y enriquecedoras que se producen en persona, estos resultados indican que los empleados a distancia pueden estar empezando a compensar la pérdida de esas interacciones celebrando cada vez más reuniones improvisadas a distancia.

Sin embargo, estos datos tienen sus limitaciones. Por un lado, no pudimos recoger datos sobre reuniones o interacciones que se produjeron en persona, ya que algunos empleados volvieron a tiempo completo o híbrido a la oficina después de 2020. Sin embargo, esta limitación sugeriría que nuestros resultados probablemente subestimaron incluso el alcance total del aumento del número de reuniones. Esto se debe a que en 2020, para estas empresas, las reuniones sólo podían celebrarse a distancia. Sin embargo, en 2022, incluso después de que algunos empleados de nuestro conjunto de datos volvieran a la oficina (es decir, debería haber menos reuniones a distancia), seguimos encontrando un aumento del número de reuniones a distancia por empleado.

Además, aunque nuestros datos ofrecen una imagen clara de las tendencias de la colaboración a distancia, es importante señalar que, como no disponemos de datos más allá de las propias reuniones, es posible que haya déficits en otras áreas. Por ejemplo, aunque la colaboración espontánea es beneficiosa para las organizaciones, es posible que los empleados participen en más reuniones como medio demostrar” que están trabajando, en lugar de trabajar realmente. Esta necesidad de tiempo presencial no es nueva en el trabajo a distancia. Antes de Covid-19, los trabajadores de oficina, en los momentos en que no tenían trabajo que hacer, seguían viéndose obligados a pasar horas en la oficina ociosamente cada semana fingiendo estar ocupados para guardar las apariencias.

Aunque no podemos refutar este contraargumento con total certeza, nuestros datos sugerirían que el aumento de las reuniones se debió, al menos en parte, a un aumento del compromiso y no plenamente a una mayor necesidad de fingir que se está trabajando. Esto se debe a que los empleados más desvinculados de nuestros datos (es decir, los que pronto abandonarían la organización) -los que se esperaría quefingieran”- tuvieron menos reuniones en lugar de más. Por el contrario, los empleados que se quedarían y, por tanto, tendrían más probabilidades de estar comprometidos, fueron los que tuvieron un mayor número de reuniones.

Recomendaciones para las reuniones

Al menos desde la perspectiva de las reuniones individuales espontáneas a distancia, parece que los empleados se han comprometido más -y no menos- en los últimos tres años, desde que el trabajo a distancia se convirtió en la norma para muchos trabajadores del conocimiento. Teniendo esto en cuenta, de estos datos se pueden extraer tres conclusiones clave:

Fomenta los horarios de trabajo sincrónicos para los trabajadores a distancia.

Para que se produzcan reuniones espontáneas a distancia, es necesario que haya cierto grado de tiempo de trabajo compartido entre los empleados, aunque estén en zonas horarias diferentes. Esto no quiere decir que haya que obligar a los empleados de Asia a trabajar a las 3 de la madrugada para que estén alineados con sus colegas estadounidenses, ya que puede haber graves costes (tanto para la contratación como para el rendimiento) por obligar a los empleados a trabajar a horas intempestivas. Más bien, cuando sea razonable, intenta animar a los empleados a que trabajen en horarios que se solapen razonablemente. Aunque los empleados ya no estén en el mismoespacio” cuando trabajan fuera de la oficina, al menos estar en el mismotiempo” puede permitir muchas de las mismas interacciones. En este sentido, las investigaciones demuestran que estar sincronizado con los compañeros de equipo puede aumentar la calidad del trabajo a través de medios como la mejora del intercambio de información.

Sin embargo, es importante señalar que la sincronía y las reuniones tienen un coste, ya que pueden ser sumideros de tiempo. Y de hecho, la misma investigación muestra también que la sincronicidad puede disminuir la cantidad de trabajo. En consecuencia, si buscas maximizar el equilibrio entre calidad y cantidad de trabajo, es vital permitir una combinación de trabajo síncrono y asíncrono.

Facilita que la gente se reúna.

Más allá de alinear los horarios de trabajo de los empleados, también sería beneficioso encontrar otras formas de disminuir el esfuerzo y la tensión necesarios para las reuniones. Por ejemplo, recientemente se han realizado importantes trabajos que demuestran que las reuniones frecuentes por vídeo pueden provocar fatiga Zoom; un consejo clave que ha surgido es que permitir a los empleados apagar sus cámaras puede reducir la fatiga de las videoconferencias. Además, las interacciones sólo de audio han mostrado una serie de otras ventajas sorprendentes y positivas, que incluyen el aumento de la percepción de la autenticidad del comunicador y la creación de vínculos sociales más fuertes entre los interlocutores de la comunicación.

Lo que se desprende de esta investigación no es que las videollamadas sean un desperdicio, ya que a veces lariqueza” adicional del vídeo puede ser inestimable. Más bien, en lugar de que la opción por defecto en las reuniones sea dejar las cámaras encendidas, y sólo apagarlas cuando inequívocamente no se necesiten, la opción por defecto podría ser dejar las cámaras apagadas, y sólo encenderlas cuando haya un beneficio claro que supere los costes.

Intenta volver a implicar a los empleados que se están desvinculando.

Nuestros datos muestran que los empleados que se están desvinculando más de su organización también participan en un número sustancialmente menor de reuniones. Dadas las dificultades para contratar y formar a nuevos talentos, resulta muy beneficioso intentar volver a implicar a estos trabajadores. Para identificar a estos trabajadores, ahora existen muchas herramientas, tanto integradas directamente en las plataformas de comunicación como mediante software de terceros, que ayudan a recopilar este tipo de datos a escala.

Es importante que tu primer paso no consista simplemente en obligarles a asistir a más reuniones. En lugar de eso, mantén conversaciones abiertas para averiguar primero si el empleado está desvinculado, y luego por qué, ya sea por factores como que le aburre su trabajo o que se siente mal pagado. Después, intenta resolver los problemas subyacentes. De este modo, en lugar de utilizar los datos como herramienta para una microgestión invasiva que puede destruir la confianza de los empleados, pueden aprovecharse como medio positivo para mejorar las experiencias de los empleados en el trabajo.

Al pensar en esto a nivel individual, también es importante considerar cómo han cambiado las pautas de reunión de tus empleados a lo largo del tiempo. Si te limitaras a observar las diferencias en el número de reuniones entre tus empleados (en lugar de las tendencias más generales), por ejemplo, podrías clasificar erróneamente a un empleado como desvinculado, cuando podría haber una explicación alternativa (el puesto del empleado podría no requerir tantas reuniones como otros, o podría ser simplemente introvertido).

Si no quieres (o no puedes) recopilar datos sobre las reuniones de los empleados, un enfoque más sencillo es animar a los jefes a que hablen abiertamente con los empleados sobre el grado en que se sienten conectados -o desconectados- de sus compañeros de trabajo con mayor regularidad. Además de poder identificar a los empleados que corren el riesgo de marcharse debido a la falta de compromiso, este tipo de franqueza por parte de los directivos se ha vinculado a una serie de beneficios, como el aumento de la motivación y la innovación de los empleados.

Por lo tanto, es importante que los empleados se sientan motivados e innovadores.

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Las conclusiones de este estudio de investigación no proporcionan todas las respuestas, ya que se necesitan muchos más datos para comprender plenamente todas las implicaciones del trabajo a distancia. Sin embargo, cuestionan la idea de lo que puedeperderse” de la experiencia en la oficina. De hecho, los empleados parecen haberse adaptado con el tiempo a las reuniones a distancia: son cada vez más eficaces (más cortas), más frecuentes y más espontáneas. Esto sugiere que los trabajadores a distancia parecen estar compensando las pérdidas debidas al trabajo fuera de la oficina y adoptan comportamientos cada vez más similares al trabajo de oficina.

Por tanto, intenta cuestionar tus suposiciones sobre el trabajo a distancia. Puede haber formas de obtener los beneficios de permitir a los empleados esta opción, evitando al mismo tiempo algunos de los costes.


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