No juegues con Dead Snakes y otros consejos de gestión

Del ex CEO de Netscape.

«Si ves una serpiente, mátala. No juegues con serpientes muertas. Y todo parece una serpiente al principio». Parece que podría ser un consejo de un amante de la naturaleza paranoico. Pero su autor, Jim Barksdale, lo quiso decir como una guía para el mundo empresarial ese entorno peligroso donde, famosamente, solo sobreviven los paranoicos.

Durante una larga e ilustre carrera que está lejos de terminar (puedes leer todo sobre una de sus aventuras más recientes, la construcción de la conexión de fibra óptica más directa entre Chicago y Nueva York) en el capítulo uno de El nuevo libro de Michael Lewis), Barksdale se ha convertido en un gran creyente en el valor del aforismo folclórico como herramienta de gestión. El ex vendedor de IBM, director de operaciones de FedEx y CEO de AT&T Wireless y Netscape Communications, nacido en Mississippi, sostiene que los dichos graciosos, especialmente si involucran animales, se pegan a las personas de una manera que las diapositivas de estrategia de PowerPoint no suelen hacerlo.

Hay todo colecciones de Barksdale refranes en línea. Muchos de ellos no son originales para él, pero los antiguos colegas todavía tienden a identificarlos con él. Por eso, cuando puse a Barksdale y a su compañero de Netscaper Mark Andreessen al teléfono recientemente para hablar sobre la piadosa toma de Barksdale sobre el papel de la agrupación y la desagregación en la estrategia empresarial, la conversación se volvió inevitablemente hacia algunos de sus otros proverbios. Lo que sigue es la continuación de esa discusión, editada para facilitar la lectura y la extensión:

HBR: Marc, ¿hay algún otro dicho de Barksdale que se te ocurra con implicaciones estratégicas clave para los líderes empresariales actuales?

Andreessen: Bueno, ¿qué te parece este? «En la batalla entre el oso y el caimán, lo que determina al vencedor es el terreno».

Barksdale: Lo escuché de alguien, en algún lugar, en mi vida pasada, y lo usé repetidamente para intentar empujar a la gente a descubrir el terreno correcto para competir con un competidor.

HBR:¿Qué quieres decir con terreno, entonces?

Barksdale: Bueno, en el mundo animal, un oso no va a azotar un caimán en el agua. Y un caimán no va a azotar a un oso en tierra firme. Por lo tanto, no es solo el luchador, es el terreno en el que se encuentran, el mercado en el que están. Ya sabes, ¿quién es tu base de clientes en la que quieres aceptar a alguien? ¿Dónde quieres estar en esta estrategia? Me gustan las analogías de los animales para transmitir el punto, al igual que las parábolas. La gente puede recordar eso, no puede recordar una larga discusión estratégica con muchas imágenes de PowerPoint.

HBR: Bueno, aquí hay otro. Hay muchos de estos dichos de Barksdale en línea; uno puede encontrarlos bastante rápido. Estas son las tres reglas de negocio de Barksdale. «Uno, si ves una serpiente, dispárale. Dos, no juegues con serpientes muertas. Y tres, todo parece una serpiente al principio». ¿Qué significa eso?

Barksdale: Bueno, cuando empezamos en Netscape, y yo era el viejo que trabajaba con Marc y todos sus amigos de 18 años, parecía que les encantaba tener reuniones para discutir problemas que podrían haberse resuelto fácilmente a nivel básico. Podrían haberse encargado de ello.

Así que, la primera regla de las serpientes es que si ves una serpiente, lo cual es un problema, tuve que explicárselo a una mujer que me acusó de no querer serpientes, la matas. No le disparas, por cierto, lo matas. Es difícil dispararle a una serpiente. De todos modos, mátalo. Solo cuídalo.

La segunda regla es que, una vez que se haya hecho cargo, no sigas debatiendo al respecto, que es no jugar con serpientes muertas. Y una vez, tal vez Marc recuerde, le corté las cabezas a un puñado de serpientes de goma y las arrojé al público de Netscapers. Les encantó y los pegaron en las paredes de sus cubículos para recordárselo. Sigan avanzando. Aunque te equivoques, sigue moviéndote. Estábamos tan ansiosos por sacar productos por la puerta, y estábamos a la velocidad del rayo, gracias a Marc y sus padres, solo queríamos seguir avanzando. Así que no juegues con serpientes muertas.

Y el último punto, que para mí es el más importante y sobresaliente: todas las oportunidades empiezan pareciendo una serpiente. Si no fuera un problema, no hay oportunidad. Porque las oportunidades surgen de resolver problemas. Así que mátalo, no juegues con él, y entonces todas parecen serpientes al principio. Los grandes éxitos empresariales han surgido de la solución de algún problema aparentemente insuperable. O problema no obvio.

HBR: ¿Alguna idea sobre eso, Marc?

Andreessen: Bueno, te daré uno más si lo quieres.

HBR: Claro.

Andreessen: No es el tamaño del perro en la pelea, es el tamaño de la pelea en el perro.

Barksdale: Eso es muy antiguo, y de nuevo, no es original, pero fue útil en algún momento. El otro día escuché un gran discurso, el discurso de apertura de este almirante de la Universidad de Texas. Habló de los hombres del barco de los equipos SEAL, y de cómo no eran necesariamente los tipos más grandes los que podían sacar el barco y volver tan rápido, sino los hombres más pequeños que simplemente tenían más corazón.

Andreessen: Bueno, si alguna vez has pasado tiempo en un parque para perros, ves esto todo el tiempo, es decir, el perro dominante pesa casi 15 libras empapado.

HBR: Quiero probar una más que sea mucho más específica que éstas, sobre la experimentación en Internet. Dirá: «Primero intentas algo. Como es solo software, no hay necesidad de doblar ninguna chapa metálica ni molestar a los chicos de los muelles de carga. Segundo, lo publicas en la red. Si funciona, es un producto. Si no es así, es investigación de mercado».

Barksdale: Es investigación de mercado, así es.

HBR: Eso es algo que encontraste en Netscape. Parece haberse convertido en el espíritu de los negocios digitales modernos, ¿verdad?

Barksdale: Como hombre de negocios de la vieja línea, lo más profundo que me impactó cuando llegué a Netscape fue que era tan fácil hacer cosas en Internet que eran tan difíciles en el duro mundo del transporte o la comunicación.

Uno de ellos fue la investigación de mercado. Las empresas solían gastar mucho dinero probando productos con grupos focales y equipos de investigación de mercado. En Internet, simplemente colócalo. Si la gente lo golpea, es un producto. Si no lo hacen, es un estudio de mercado. No te costó nada, o no te costó mucho.

En otras palabras, fuiste internacional de inmediato. Tan pronto como pusimos en marcha el navegador Netscape, la versión beta, estábamos en todo el mundo. Era tan difícil de hacer en el mundo real que nadie podía imaginarlo. Las empresas pasarían 30 años antes de probar sus primeros negocios internacionales. Inmediatamente fuimos internacionales. Había tantas cosas que trajo Internet, y nosotros, siendo una de las primeras empresas, pudimos observarlo como si fuera una nueva ley. Era profundo, fascinante y muy divertido. También nos permitió movernos muy rápido.

HBR: Así que, Marc, ese ethos de, simplemente arrojas algo y lo pruebas, se está convirtiendo en un ethos dominante, ¿verdad?

Andreessen: Esto es muy importante. Los cambios han continuado. Una vez que nos pusimos en marcha como Netscape, pudimos hacer cosas nuevas muy rápido. Sin embargo, se necesitó mucho esfuerzo y mucho dinero para poner en marcha la propia Netscape, como empresa.

Yo diría que el mayor cambio es que si querías crear una nueva empresa de Internet hace 10 años, probablemente necesitabas recaudar 20 millones de dólares, solo para empezar. Gastaría 5 millones de dólares en routers Cisco y 5 millones de dólares en servidores Sun, y 5 millones de dólares en software Oracle, y luego le escribiría a Yahoo un cheque de 5 millones de dólares para obtener la distribución. Y luego puedes probar todas tus nuevas ideas.

Hoy en día, ha avanzado hasta el punto en que empresas enteras pueden ponerse en marcha (para proporcionar servicios globales, en algunos casos a millones o decenas de millones de personas) por menos de un millón de dólares. Se ha convertido en rutina, en un grado sorprendente. Muchas de las startups de Internet que vemos pasar por aquí recaudando dinero son startups que recaudaron medio millón de dólares, que todavía tienen la mayor parte en el banco. Son cuatro niños y sus portátiles, y toda la empresa se ejecuta en la nube, en Amazon Web Services, en Salesforce.com, NetSuite y Gmail. De hecho, estas empresas no tienen gastos de capital. Son literalmente sus laptops y sus fideos ramen, y eso es todo. Y entren por la puerta y, a veces, tienen cinco millones de usuarios en 170 países. Y eso es un fenómeno que nunca ha existido antes.

HBR:¿Crees que es un fenómeno potencialmente temporal? ¿Es este momento en que todo está abierto de par en par? O, ¿cree que las condiciones cambian permanentemente?

Andreessen: Creo que es permanente. Quiero decir, soy creyente. Tendrías que creer que Internet se apaga fundamentalmente o se restringe y controla mucho más, por lo que las batallas en torno a cosas como la neutralidad de la red son tan acaloradas. Pero, mientras Internet siga funcionando de la manera en que lo hace fundamentalmente, esto es un estado de cosas permanente.


Escrito por
Justin Fox



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