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No homogeneizar, sincronizar

¿Buscando que su organización sea más receptiva y eficiente? No necesitas romper las paredes entre tus unidades. En su lugar, administre su información para que cada cliente ve un frente unido.
No homogeneizar, sincronizar

Entra en la sede corporativa de Palm en Santa Clara, California, y lo primero que probablemente notarás es un póster grande de la característica definitoria de los ordenadores portátiles de la empresa: el botón HotSync. Si eres usuario de Palm, sabes que colocar el dispositivo de mano en su base de acoplamiento y pulsar el botón HotSync te permite sincronizarlo sin esfuerzo y sin problemas con tu ordenador de sobremesa. En cuestión de segundos, los límites entre los dos silos de datos desaparecen. El póster subraya una de las principales innovaciones y los puntos de venta más importantes de Palm. Pero también habla mucho de la promesa de la tecnología empresarial en general. Pregúntese lo siguiente: «¿Mi empresa tiene un botón HotSync?»

Todas las empresas de tamaño decente tienen muchos silos organizativos y tecnológicos. Las líneas de productos, las unidades de negocio, los canales, las zonas geográficas y los sistemas de IT están separados por muros bien definidos y a menudo rígidos, lo que disminuye la capacidad de la empresa para establecer relaciones sólidas y amplias con los clientes. Debido a que los muros tienden a obstruir el flujo de información, diferentes partes de la empresa pueden terminar vendiendo a los mismos clientes, a veces compitiendo por el mismo negocio sin siquiera saberlo. Piensa en cómo se fragmentan tus propias relaciones con las empresas. Si eres cliente de AT&T, por ejemplo, es posible que tengas varias relaciones diferentes con la compañía: como suscriptor de larga distancia, usuario de servicio móvil, observador de TV por cable, cliente de módem por cable y titular de una tarjeta de crédito. Con un seguimiento en cinco bases de datos diferentes, la empresa se muestra como cinco clientes diferentes. Cuanto más descentralizado sea el negocio, mayores serán los costos de dicha fragmentación. A medida que aumenta el número y la rigidez de los muros, una empresa tenderá a perder cada vez más oportunidades de mercado.

Los ejecutivos entienden bien este problema: ven y sienten sus consecuencias todos los días. Pero a menudo asumen que es un problema de personas. «Si pudiéramos lograr que nuestros empleados se comunicaran entre sí a través de los límites de la organización», dice la idea, «podríamos responder mucho más a los clientes y ser mucho más productivos en nuestras operaciones». Aunque comprensible, esta reacción a menudo conduce a soluciones superficiales que crean más problemas de los que resuelven. Los directores ejecutivos empiezan a instar, incluso a forzar, a personas de diferentes unidades a trabajar juntas, creando todo tipo de grupos de trabajo y equipos multifuncionales e interempresariales. Buscan establecer procesos en toda la empresa, crear una cultura única «centrada en el cliente» e imponer sistemas uniformes de medición y compensación del rendimiento. Tales movimientos suenan racionales, en teoría. Pero, en realidad, los intentos de borrar los límites de la organización pueden ser destructivos. Las distintas unidades de negocio tienen diferentes imperativos estratégicos y de producto, y las diferentes funciones dependen de distintos tipos de empleados con diferentes habilidades y formas de trabajar. La imposición de uniformidad puede desdibujar el enfoque de la organización en la excelencia funcional y del producto. Al intentar optimizar la cooperación entre unidades, los ejecutivos terminan reduciendo el rendimiento de cada unidad.

Hay una forma mejor. En lugar de derribar muros organizativos, puedes hacerlos permeables a la información. Puede sincronizar todos los datos de su empresa sobre los productos, filtrarlos a través de bases de datos y aplicaciones vinculadas y entregarlos de forma coordinada y significativa a los clientes. Como resultado, puede presentar una sola cara unificada al cliente, una cara que puede cambiar según lo justifiquen las condiciones del mercado, sin imponer la homogeneidad organizativa a su personal. Esta sincronización puede conducir no solo a relaciones más sólidas con los clientes y, por lo tanto, a más ventas, sino también a una mayor eficiencia operativa. Permite a una empresa, por ejemplo, evitar los altos costos de mantener muchos sistemas de información diferentes con datos redundantes. Al crear el equivalente de un botón HotSync para tu empresa, puedes mejorar la capacidad de respuesta de tu mercado y, al mismo tiempo, reducir tus costes. (Para ver cómo una empresa debe sincronizar su negocio, consulte la exposición «Las tres dimensiones de la sincronización»).

No homogeneizar, sincronizar

Las tres dimensiones de la sincronización La sincronización debe realizarse en tres dimensiones: las ofertas que su empresa presenta a los clientes, sus sistemas de información y su organización. Cada uno, como se indica aquí, implica una desvinculación de los recursos centrados en el producto de los recursos centrados en el cliente.

Sincronización 3M

Considere la experiencia reciente de 3M, un niño de 99 años,$ 15.000 millones de empresas con un récord insuperable de innovación. 3M es un estudio sobre diversidad de productos, que vende más de 50.000 productos en 200 países. Si reúne todos los productos de marca de la empresa que comienzan con la letra «A», verá de todo, desde removedores de papel tapiz y tabletas antiácidos hasta cables de fibra óptica y espuma contra incendios. Gran parte del éxito de 3M como innovador se puede atribuir a su estructura altamente descentralizada: desarrolla y comercializa sus productos a través de más de 40 divisiones diferentes, cada una de las cuales funciona como una empresa independiente, con sus propios procesos, sistemas y marcas. La diversidad organizacional ha sido excelente para la empresa, ya que ha permitido a sus empleados mantener el enfoque profundo necesario para tener un pensamiento innovador.

Pero la fragmentación ha sido mala para los clientes de la empresa. Los representantes de ventas de cada división llamaban tradicionalmente a los clientes de forma independiente y cada unidad de negocio recopilaba su propia información de ventas y productos en su propia base de datos. Como resultado, era imposible para la empresa responder a una pregunta sencilla pero crucial: ¿cuánto negocio hacemos con un cliente específico? Sin saber la respuesta, 3M estaba inconsciente en el mercado. No podía descubrir oportunidades de venta cruzada comparando la información de compra del mismo cliente o analizando los patrones de compra en todas las categorías de productos. Ni siquiera podía evaluar la importancia de cada cliente para la empresa en su conjunto. También hubo una enorme penalización de costos. Cada unidad de negocio tenía que mantener y actualizar su base de datos de clientes por separado, una tarea gigantesca y duplicativa que no solo era costosa sino que también era muy propensa a errores. De hecho, 40% de los registros de clientes en las distintas bases de datos estadounidenses de 3M tenían direcciones no válidas.

Los mismos problemas surgieron cuando la empresa se trasladó a Internet. Descentralizados y mal coordinados, los sitios web de 3M reflejaban la estructura de la propia empresa, y los clientes tenían que visitar varios sitios diferentes para obtener información sobre productos relacionados. Un profesional de la salud, por ejemplo, podría comprar productos y servicios de la división farmacéutica, la división de salud de la piel, la división médico-quirúrgica, la división de especialidades médicas y la división de suministros de oficina de 3M. Para obtener información sobre estos productos, tendría que registrarse por separado en los sitios web de cada una de estas divisiones, recibir una contraseña y un ID de usuario diferentes, y tendría que familiarizarse con los diferentes diseños y esquemas de navegación de los sitios. Además, cuando compró algo de una unidad, ningún registro de esa transacción estaría disponible para ninguna otra unidad, lo que le imposibilitaba recibir un servicio de atención al cliente rápido y consistente de la empresa. En resumen, 3M no estaba sincronizado. Presentaba muchas caras diferentes y a menudo contradictorias en sus mercados, todas reflejando sus silos internos en lugar de las necesidades de sus clientes.

En 1997, la empresa decidió solucionar el problema, no imponiendo uniformidad a su organización, sino mediante un$ Iniciativa de 20 millones para crear un almacén de datos global para almacenar información de clientes, productos, ventas, inventario y financiera en todas las divisiones de productos y geografías. Ahora en funcionamiento, la base de datos integrada realiza un seguimiento de 250 000 relaciones con los clientes y 500 000 configuraciones de productos. Se puede acceder a él a través de una interfaz web fácil de usar, que incluye un procedimiento de registro y una contraseña únicos, potentes motores de búsqueda y recomendación de productos, y una apariencia coherente. Los empleados y socios pueden acceder al sistema desde sus ordenadores de sobremesa y encontrar rápidamente información actualizada sobre precios, disponibilidad y especificaciones de los productos, así como resúmenes detallados de cada cuenta de cliente. La rentabilidad de los clientes, la rentabilidad de los productos y el rendimiento de los socios ahora se pueden analizar en toda la empresa, lo que ayuda a 3M a asignar sus recursos corporativos con mayor destreza.

La sincronización ha permitido a 3M presentar una cara unificada a sus clientes. Igualmente importante, sin embargo, ha permitido a la empresa presentar nuevas caras a sus clientes, de forma rápida y sin problemas. Con las relaciones con los clientes y las configuraciones de productos ahora almacenadas en una única base de datos, la empresa puede rediseñar, reagregar y reconfigurar sus ofertas para satisfacer mejor las necesidades de los grupos de clientes o capitalizar las oportunidades de mercado. En la web, por ejemplo, la empresa ofrece ahora diez «centros de atención al cliente» dirigidos a segmentos particulares de compradores. Estos centros de atención al cliente, que incluyen atención médica, hogar y ocio, artes gráficas, arquitectura y construcción y oficina, reúnen todos los productos y servicios relevantes de toda la organización de 3M. A menudo, los centros se subdividen más para centrarse en segmentos de mercado aún más estrechos. Los clientes que visitan el centro de atención médica, por ejemplo, pueden elegir entre un área para profesionales de la salud, que ofrece productos y servicios para médicos, dentistas, enfermeras y administradores de información; un área para consumidores, que ofrece información sobre productos y servicios para la atención médica personal; y un área para fabricantes, que muestra tecnologías y productos que 3M ofrece a los productores de cosméticos, productos farmacéuticos y productos para bebés.

Los productos de 3M ya no se presentan silo por silo, aunque los productos siguen siendo desarrollados por unidades de producto discretas con el enfoque y la autonomía necesarios para ser altamente innovadores. A través de la sincronización, 3M ha aprovechado lo que yo llamo efecto eBay, tras la dominante casa de subastas en línea. Al manipular la información almacenada en sus bases de datos, eBay ha podido rediseñar rápidamente la forma en que se ve a los clientes. Piense por un momento en lo que sucedió en el sitio de eBay el 14 de enero de 1999, el día después de que Michael Jordan anunciara su retiro de los Chicago Bulls. Esa mañana, eBay anunció la apertura de una nueva tienda dedicada enteramente a los recuerdos de Michael Jordan. Los productos expuestos iban desde la carta de novato Fleer de Jordan de 1986 hasta camisetas de juego autografiadas hasta el famoso «Last Shot» de Upper Deck, una fotografía que muestra a Jordan hundiendo la canasta final en una victoria de los Bulls. Al lanzar un nuevo paquete de productos, eBay creó, de hecho, una nueva versión de sí misma, diseñada especialmente para los innumerables fans de Jordan. Y eso no fue un acontecimiento aislado: la empresa crea nuevos escaparates casi todos los días a medida que surgen oportunidades de mercado.

Como muestra la experiencia de 3M, el efecto eBay no se limita a los conjuntos de Internet. Puede ser replicado por cualquier empresa. Ya sea que vendas a través de Internet, un equipo de ventas, un centro telefónico o casi cualquier otro canal, puedes usar datos sincronizados de productos y clientes para adaptar conjuntos de productos y argumentos de marketing a clientes individuales o segmentos de clientes. Puedes dividir y cortar en trozos tus líneas de productos para crear paquetes específicos que nunca antes has ofrecido, ni siquiera has pensado en ofrecer.

Cableado de Thomson Financial

Para obtener esa capacidad, como hemos visto, es necesario que una empresa separe el control sobre los productos del control sobre la información del cliente y del producto; la primera puede permanecer fragmentada entre las unidades de producto, pero la segunda debe consolidarse y coordinarse en los puntos de contacto con los clientes. Pero hay más que eso. La sincronización también requiere un nuevo enfoque de la tecnología de la información. En la mayoría de las empresas, las unidades geográficas y de productos individuales mantienen muchos de sus propios sistemas de información integrados, que abarcan tanto una infraestructura básica de bases de datos y protocolos de red como un conjunto de las denominadas aplicaciones orientadas al cliente: programas de software, como sistemas de pedidos, utilizados por personal de primera línea que interactúa con los clientes o por los propios clientes. Al fragmentar el control sobre las aplicaciones orientadas al cliente, esta práctica obliga a las empresas a salir al mercado con un conjunto de productos descoordinado. Para que la sincronización funcione, las aplicaciones orientadas al cliente deben desacoplarse de la infraestructura de IT back-end, al igual que la información del producto se desacopla del desarrollo de productos.

Mire, por ejemplo, la forma en que Thomson Financial, un$ 2.000 millones de proveedores de información electrónica a la industria financiera mundial, se dedicó a sincronizar su negocio. Una filial de Thomson Corporation, Thomson Financial se fundó en 1980 y durante las dos décadas siguientes creció hasta convertirse en una amplia cartera de unidades de pequeñas y medianas empresas que vendían productos de información diferentes pero a menudo estrechamente relacionados. En 1998, la empresa tenía 40 ejecutivos con el título de presidente o CEO, algunos dirigían negocios con menos de$ 5 millones de ingresos y las distintas unidades ofrecieron miles de productos a bases de clientes superpuestas. No era raro que un cliente importante como Merrill Lynch fuera asediado por más de 30 vendedores de Thomson diferentes y tuviese que clasificar la información de 37 sistemas diferentes y 23 conjuntos de datos diferentes. Y a pesar de varios productos líderes del mercado, como First Call, Datastream, I/B/E/S, Portia y AuTex, el conocimiento de marca de Thomson Financial era escaso.

La fragmentación se estaba convirtiendo en un grave problema para Thomson Financial. La intensa competencia estaba convirtiendo muchos de los productos de la empresa en materias primas, lo que ejerce una presión cada vez mayor sobre los márgenes. Por ejemplo, los informes de investigación de la empresa, que habían sido vendidos a un precio superior por las unidades de Thomson First Call e Investext, estaban siendo ofrecidos por competidores como Multex a una fracción del costo. Peor aún, Reuters y Bloomberg estaban entregando informes de investigación como parte de una oferta de servicios más amplia. Al no poder agrupar sus productos en paquetes de valor añadido, Thomson tenía poco que distinguirse en un mercado cada vez más competitivo en cuanto a precios. Al mismo tiempo, sus clientes se estaban hartando de la falta de coherencia en el trato con la empresa. Exigían una mayor estandarización, integración y personalización de toda la línea de productos de la empresa.

En respuesta a las crecientes presiones del mercado, Dick Harrington, CEO de Thomson Corporation, y Pat Tierney, CEO de Thomson Financial, lanzaron un esfuerzo para reinventar la empresa. Su objetivo era transformar a Thomson Financial de una empresa centrada en el producto, que encuentra clientes para sus productos, a una empresa Centrado en los clientes, que encontraría productos para sus clientes. Para lograr este cambio, Thomson Financial sincronizó sus productos electrónicos anteriormente fragmentados, lo que le permitió crear nuevas ofertas flexibles adaptadas a las necesidades de los diferentes clientes, y renovó su arquitectura de información para respaldar esta nueva forma de salir al mercado.

La empresa comenzó identificando y perfilando sus tres segmentos principales de clientes: gestores de carteras que administran el dinero de los clientes, analistas de renta variable que investigan acciones y bonos y traders que compran y venden instrumentos financieros. Thomson analizó los flujo de trabajo de cada segmento para elaborar un mapa detallado de las actividades de los clientes. Las actividades de un gestor de carteras, por ejemplo, incluían la investigación de acciones, la colocación de operaciones, el seguimiento de las liquidaciones, el recuento de los valores de la cartera, la comunicación de los resultados a los clientes y otras instituciones y la evaluación del rendimiento. Posteriormente, Thomson superpuso sus productos y servicios en el mapa de actividad del cliente, revelando cómo apoyaban las distintas actividades. Este ejercicio permitió a la empresa ver cómo se podían ensamblar sus productos en nuevos conjuntos flexibles que satisfagan las amplias necesidades de los tres segmentos de clientes, proporcionando la base para el diseño de interfaces de computadoras de escritorio personalizadas para cada segmento. (Para obtener más información sobre cómo la empresa reconfiguró sus líneas de productos, consulte la exposición «Sincronización de las ofertas de Thomson Financial»).

Para que este nuevo enfoque funcionara, Thomson tenía que encontrar la manera de recopilar toda la información de productos y clientes almacenada en sus sistemas y bases de datos de unidades de negocio, integrarla y canalizarla a las nuevas interfaces de clientes. Lo hizo instalando un software llamado «middleware». En términos sencillos, el middleware sirve como traductor de información, tomando información de, en el caso de Thomson, diversas aplicaciones heredadas desembolsadas y entregándola de forma coherente y utilizable a las nuevas aplicaciones orientadas al cliente. El middleware ha permitido a la empresa pasar de un arquitectura integrada, donde cada unidad de producto tenía su propia infraestructura y aplicaciones de IT integradas, a un arquitectura escalonada, donde el control sobre la infraestructura back-end, incluidas las bases de datos y los protocolos de red, se ha separado del control sobre las aplicaciones orientadas al cliente.1 (Para obtener una descripción más completa de la plataforma de IT, consulte la exposición «Arquitectura de IT sincronizada de Thomson Financial»).

Al reducir drásticamente el costo del mantenimiento de los sistemas existentes, la nueva arquitectura de IT está teniendo un efecto profundo en la forma en que la empresa asigna sus recursos técnicos. Jeff Scott, director de tecnología de Thomson Financial, dice que su equipo solía gastar 80% de su presupuesto para desarrollo y mantenimiento de infraestructuras y sólo el 20%% sobre el desarrollo y la mejora de ofertas para los clientes. Con la nueva arquitectura escalonada, estima que solo 40% de los recursos de IT de la empresa ahora tendrán que invertirse en infraestructura, mientras que 60% se dirigirá a las aplicaciones orientadas al cliente. Este cambio permitirá que la empresa responda mejor a sus clientes, traiga nuevas ofertas al mercado con mayor rapidez y venda cruzada sus productos con mayor eficacia.

La sincronización también aporta ventajas competitivas. Según el CEO Tierney, Thomson Financial ha sido capaz de defenderse eficazmente de los competidores «puntuales» (aquellos que ofrecen productos individuales a precios bajos) al ofrecer a los clientes una ventanilla única conveniente para una amplia gama de productos. También ha podido expandir enormemente su mercado mediante la venta cruzada de todos sus productos a 70.000 gestores de carteras y 10.000 corporaciones que solían comprar solo uno o varios productos Thomson. Además, ha mejorado el valor de su marca corporativa al colocar una interfaz de Thomson Financial en los ordenadores de sobremesa de miles de clientes.

Una organización más racional

Hemos visto cómo la sincronización requiere la desvinculación de la información del producto de los propios productos y la desvinculación de las aplicaciones orientadas al cliente de la infraestructura IT básica. También hay un desacoplamiento organizativo que debe producirse: la separación de los equipos centrados en el producto de los equipos centrados en el cliente. Si bien las unidades de productos individuales pueden seguir siendo responsables del desarrollo y la producción de productos, deben ceder el control de las relaciones con los clientes a nuevos grupos organizados en torno a segmentos de mercado específicos. Aunque hacer este cambio organizativo es un desafío difícil, es uno que muchas grandes empresas ya están persiguiendo. En un intento por centrarse más en el cliente, Motorola y Hewlett-Packard, por ejemplo, intentan organizar sus organizaciones de ventas y canales de atención al cliente en torno a sus clientes en lugar de sus productos.

El cambio más radical que implica este tipo de esfuerzos es lograr que los grupos de productos modifiquen sus mentales. Necesitan ver las unidades internas orientadas al cliente, en lugar de los usuarios finales externos, como sus clientes. Eso no significa que deban desmantelar todas sus habilidades de marketing. La experiencia de las fuerzas de ventas basadas en productos, por ejemplo, a menudo sigue siendo muy valiosa. En Thomson Financial, las unidades de productos siguen manteniendo la fuerza de ventas, pero tienen menos personal y desempeñan funciones diferentes. En esencia, el vendedor de productos se ha convertido en un especialista en productos, proporcionando un soporte técnico exhaustivo a los equipos de ventas orientados al cliente. Y aunque los equipos orientados al cliente tienen la autoridad sobre las relaciones con los clientes, los especialistas en productos siguen ayudando según sea necesario. En última instancia, la compensación de los especialistas en productos debe basarse en la demanda de sus productos por parte de los equipos de clientes. Sin embargo, durante un período transitorio, los sistemas de compensación híbridos pueden ser necesarios para fomentar la participación de los grupos de productos. Actualmente, Thomson Financial ofrece comisiones a los especialistas en productos por cada venta realizada por los equipos de clientes, lo que garantiza que los especialistas no se sientan privados de sus derechos de forma repentina.

La transición de una organización de ventas centrada en el producto a una organización de ventas Centrado en los clientes requerirá con frecuencia el desarrollo de nuevas habilidades en la gestión de cuentas de clientes y nuevas medidas para el potencial y la rentabilidad de las cuentas de los clientes. Si no puedes medir los ingresos y las ganancias por cuenta de cliente, no podrás recompensar a las personas por centrarse en aumentar las cuentas de los clientes en lugar de simplemente impulsar productos. Enviarás señales contradictorias a tu empresa, lo que socavará tu nueva estructura.

Como parte de esta realineación, las empresas también deberían considerar consolidar las funciones de soporte que tradicionalmente se han distribuido entre los grupos de productos, creando un conjunto de servicios compartidos, como finanzas, compras y recursos humanos, que apoyen tanto a los equipos orientados al cliente como a las unidades de producto. La centralización de las funciones crea economías de escala y crea una masa crítica de experiencia en habilidades básicas de soporte. Las actividades de todos los grupos de productos y servicios compartidos pueden ser coordinadas por un núcleo corporativo de ejecutivos responsables de la estrategia, el liderazgo y la asignación de recursos. (La exposición «La organización sincronizada» proporciona una visión general de esta estructura organizativa).

La desvinculación del control de productos del control de los clientes en una empresa sincronizada refleja un hecho fundamental sobre los negocios: mientras que las empresas tienen que centrarse en crear productos excelentes, los clientes piensan en términos de las actividades que realizan y los beneficios que buscan. Para las empresas, los productos son fines, pero para los clientes, los productos son medios. La disyunción entre cómo piensan los clientes y cómo se organizan las empresas es lo que genera ineficiencias y oportunidades perdidas, y ese es exactamente el problema que resuelve la sincronización. Las empresas sincronizadas pueden acercarse a los clientes, mantener la innovación de productos y mejorar la eficiencia operativa, tres objetivos que tradicionalmente han sido extraordinariamente difíciles de alcanzar simultáneamente.

1. Para un análisis más detallado del patrón de desacoplamiento en las redes, véase Mohanbir Sawhney y Deval Parikh, «Donde vive el valor en un mundo en red», HBR enero de 2001.


Escrito por
Mohanbir Sawhney




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