No hay escalera de carrera

Llegar al vértice de la escalera de carrera al ser promovido gradualmente a la cima es una cosa del pasado. Desde mi experiencia como entrenador profesional, las escaleras de carrera en la mayoría de las organizaciones no han existido durante al menos quince años. Las escaleras de carrera son un artefacto de la era de los hombres locos, cuando se registró en un […]
No hay escalera de carrera

Alcanzar el ápice de la escala de carrera al ascender gradualmente a la cima es cosa del pasado. Desde mi experiencia como entrenador profesional, las escalas profesionales en la mayoría de las organizaciones no han existido durante al menos quince años.

Las escaleras de carrera son un artefacto de la Mad Men , cuando se registró en una organización a los 21 años, seguía las reglas, fue promovido de forma gradual y retirado con un reloj de oro.

Pero esos días se han ido. Las escalas profesionales se extinguieron a finales de la década de 1980 y principios de 1990, cuando más del 85% de las empresas estadounidenses Fortune 1000 redujeron su fuerza de trabajo de cuello blanco.* La reducción de tamaño ha solo escalado desde allí, sin embargo, en los años 80 y 90 los puestos de trabajo perdidos no estaban en la manufactura, sino cuello blanco puestos de trabajo, incluidos los puestos de gestión. A medida que las empresas se desvanecieron, esas posiciones de liderazgo desaparecieron, y la mayoría no ha vuelto desde entonces.

En ese período en General Electric, por ejemplo, los ingenieros contratados fuera de la escuela pasaron por un proceso de desarrollo profesional que incluía capacitación en gestión. Con el tiempo, la compañía comenzó a abultarse con los gerentes. Jack Welch despidió a miles, «descapas», como algunas personas lo llamaban. Con esos gerentes desaparecidos, la mayoría de los «siguientes pasos» en la escala de carrera movieron dos o tres peldaños fuera del alcance.

Así que a pesar de su casi extinción, ¿por qué seguimos creyendo en las escalas profesionales? Sinceramente, intencionalmente o no, seguimos prometiendo carreras tradicionales. Puede que no haya un paso siguiente fácil para cada persona que desee ascenso. Conozco una empresa que pasó por un extenso proceso de gestión de talentos, que notificó, trajo y dio «asignaciones de estiramiento» a los mejores talentos. Cuatro meses después, un tercio de ellos fueron despedidos en una reorganización.

No ayuda que los gerentes estén predispuestos a mantener a los mejores empleados en sus posiciones actuales, lo que promueve la estabilidad en una organización. Esa es una de las razones por las que muchas empresas no permiten que la gente se transfiera fácilmente a otros trabajos sin el permiso de sus gerentes.

Hay mejores maneras de pensar en los movimientos de carrera. Pruebe estos consejos para desviar su atención del siguiente paso hacia arriba.

Busque lateralmente los movimientos de carrera. No piense en descripciones de trabajo tanto como familias de empleo, o grupos de trabajos que tienen algo en común. Por ejemplo, si usted es un analista financiero, considere otros puestos de analista en su empresa, tal vez en estudios de mercado o ventas. Es más fácil moverse dentro de una empresa donde usted es un factor conocido. La experiencia horizontal también puede ampliar sus habilidades, lo que mejora sus posibilidades de ascender.

Demuestra que puedes manejar un ascenso. Se ofrece voluntariado para ayudar a su gerente con los componentes de su trabajo y aprender a hacerlo bien. Por ejemplo, ofrezca ayudar a entrevistar a candidatos de trabajo, capacitar y entrenar a nuevas personas, y darles comentarios sobre el rendimiento. Su progreso debería convertirte automáticamente en candidato para el siguiente trabajo de gerente.

Aumente sus habilidades para hacer crecer su trabajo. Busque y aproveche las oportunidades cuando aparezcan, y supere activamente las expectativas. Por ejemplo, una vez trabajé con Heidi, un asistente médico, quien fue encargado de programar la capacitación para una nueva tecnología en un hospital importante. Los médicos eran imposibles de programar, así que aprendió los nuevos sistemas en frío y entrenó a los médicos uno a uno. No pasó mucho tiempo antes de que fue ascendida y se le dio la oportunidad de una carrera en tecnología de la información.

Es un mundo diferente. Pero si un mundo sin escaleras de carrera le permite hacerse cargo de su propia carrera, entonces es mucho mejor.

*Wayne F. Casco. «Reducción: ¿qué sabemos? ¿Qué hemos aprendido?» , La Academia de Dirección Ejecutiva, vol.7 No.1 (febrero de 1991), pág. 95

Una versión adaptada de este post está incluida en el Guía de HBR para obtener el trabajo correcto.


Escrito por
Priscilla Claman



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