Durante años, los objetivos de los negocios y el medio ambiente parecían irreconciliables. Según la sabiduría común, lo que ayudaba a uno casi con toda seguridad perjudicaría al otro. Sin embargo, casi una década de iniciativas «verdes» en las corporaciones mundiales ha dado lugar a una mentalidad más optimista, que promete la reconciliación definitiva de las preocupaciones ambientales y económicas. En este nuevo mundo, tanto las empresas como el medio ambiente pueden ganar. Ser ecológico ya no es un costo de hacer negocios; es un catalizador para la innovación constante, nuevas oportunidades de mercado y creación de riqueza.
Sobre negocios y medio ambiente
Todos, desde el vicepresidente Al Gore hasta el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Michael Porter, han cantado elogios por ser ecológicos. De hecho, argumenta Gore, realizar mejoras medioambientales suele ser la mejor manera de aumentar la eficiencia y, por lo tanto, la rentabilidad de una empresa. Gore y otros defensores de esta nueva sabiduría popular citan un número creciente de proyectos que benefician al medio ambiente y crean valor financiero. Como ejemplo de este proyecto en el que todos ganan, Gore señala el programa «La prevención de la contaminación paga» de 3M, un grupo de más de 3.000 proyectos generados principalmente por los empleados, que han reducido las emisiones de 3M en más de 1.000 millones de libras desde 1975 y han ahorrado a la empresa aproximadamente$ 500 millones.
Cuestionar la retórica actual de ganar-ganar es similar a argumentar en contra de la maternidad y el pastel de manzana. Después de todo, la idea de que las iniciativas medioambientales aumentarán sistemáticamente la rentabilidad tiene un enorme atractivo. Por desgracia, esta idea popular tampoco es realista. Responder a los desafíos medioambientales siempre ha sido una propuesta costosa y complicada para los gerentes. De hecho, los costes medioambientales en la mayoría de las empresas se están disparando, con poca recuperación económica a la vista.
Cuestionar la retórica actual de ganar-ganar es como argumentar en contra de la maternidad.
En sectores como el petróleo y los productos químicos, que ya están plagados de exceso de capacidad, competencia feroz y márgenes decrecientes, la capacidad de una empresa para responder a los desafíos medioambientales de manera rentable puede determinar su viabilidad. Una importante empresa química norteamericana, por ejemplo, disfrutaba de una tasa interna de rentabilidad del 55%.% sobre iniciativas medioambientales generadas por los empleados similares a las oportunidades de beneficio mutuo que Gore cita. Pero cuando esos impresionantes rendimientos se sumaron a la tasa interna de rentabilidad de todos proyectos ambientales corporativos, la rentabilidad cayó a un 16 negativo%.
No argumentamos que no existan situaciones en las que todos salgan ganando; de hecho, sí, pero son muy raras y probablemente se verán ensombrecidas por el costo total del programa medioambiental de una empresa. Las oportunidades de beneficio mutuo se vuelven insignificantes ante los enormes gastos medioambientales que nunca generarán un rendimiento financiero positivo.
Texaco, por ejemplo, planea invertir$ 1.500 millones al año durante un período de cinco años sobre cumplimiento medioambiental y reducción de emisiones para una inversión total de más de$ 7.000 millones, una cantidad tres veces el valor contable de la empresa y el doble de su base de activos. En otras palabras, la compañía planea duplicar su base de activos en proyectos que se espera que generen pocos ingresos, si es que los hay. ¿Alguien puede argumentar convincentemente que una inversión de esta magnitud producirá un rendimiento financiero positivo para los accionistas? Lo dudamos.
Debemos cuestionar la eufórica retórica ambiental actual preguntándonos si las soluciones beneficiosas para todos deben ser la base de la estrategia medioambiental de una empresa. A riesgo de discutir contra la maternidad (y la madre tierra) debemos responder que no. Los objetivos medioambientales ambiciosos tienen costes económicos reales. Como sociedad, podemos elegir correctamente esos objetivos a pesar de sus costos, pero debemos hacerlo a sabiendas. Y no debemos engañarnos a nosotros mismos. Hablar es barato; los esfuerzos medioambientales no lo son.
Pero el hecho de que los administradores medioambientales no deban seguir buscando exclusivamente soluciones beneficiosas para todos no significa que deban volver a sus viejas formas de luchar, ignorar y obstaculizar todos y cada uno de los esfuerzos regulatorios ambientales. Por el contrario, ser consciente del valor para los accionistas y proteger el medio ambiente requiere, entre otras cosas, una comprensión profunda de las consecuencias ambientales y estratégicas de las decisiones empresariales, colaboración con grupos ambientales y reguladores, participación en la configuración de la legislación (e incluso evitando la necesidad de hacerlo) y un compromiso sincero de limpiar y prevenir la contaminación. El desafío para los directivos de hoy en día es saber elegir los tiros que tendrán el mayor impacto. Para lograr soluciones medioambientales verdaderamente sostenibles, los administradores deben concentrarse en encontrar compensaciones más inteligentes y finas entre las preocupaciones empresariales y medioambientales, reconociendo que, en casi todos los casos, es imposible conseguir algo a cambio de nada.
Concentrarse en mejorar la eficiencia y la eficacia del gasto medioambiental puede no tener el atractivo retórico de la actual charla beneficiosa para todos, pero a largo plazo, este enfoque será mucho más eficaz. Considere DuPont, que tiene el equivalente a 35% del precio de sus acciones invertidas en capital y gastos operativos relacionados con la protección del medio ambiente. En lugar de buscar situaciones esquivas, pero virtuosas, en las que todos ganan, DuPont puede proteger el valor de los accionistas con más éxito encontrando formas de mejorar su eficiencia medioambiental a largo plazo. UN 15% la mejora de la eficiencia, por ejemplo, podría producir casi$ 3 por acción.
Otras empresas de industrias con alto grado de contaminación verían resultados similares en los esfuerzos por mejorar la eficiencia medioambiental. Estimamos que entre un cuarto y la mitad del valor de mercado de una industria es vulnerable al aumento de los costes medioambientales. Y si bien es difícil saber cuánto valor tendrá realmente ser destruido por el aumento del costo del cumplimiento medioambiental, está claro que los gerentes se enfrentan a una tarea abrumadora. Por ejemplo, se espera que la recientemente reautorizada Ley de Aire Limpio cueste a las refinerías de petróleo de EE. UU.$ 37 mil millones, más$ 6 000 millones más que el valor contable de toda la industria. Y es probable que historias como esa se multipliquen. La encuesta mundial de 1991 realizada por McKinsey & Company a varios cientos de ejecutivos, La respuesta corporativa al desafío medioambiental, muestra que los altos directivos esperan que los gastos medioambientales se duplique como porcentaje de las ventas durante la próxima década.
Teniendo en cuenta ese escenario, las empresas deberían tratar de minimizar la destrucción del valor de los accionistas que probablemente sea causada por los costos ambientales en lugar de intentar crear valor a través de mejoras ambientales. De hecho, la retórica actual de ganar-ganar no solo es engañosa; es peligrosa. En un ámbito como el medio ambiente, que requiere compromiso y cooperación a largo plazo, el idealismo irreprochable es un lujo. Al centrarse en el loable pero ilusorio objetivo de soluciones beneficiosas para todos, las corporaciones y los responsables políticos se están preparando para una caída con los accionistas y el público en general. Ambas circunscripciones se volverán cínicas, decepcionadas y poco cooperativas cuando salgan a la luz los verdaderos costos de ser ecológicos. Las empresas ya están empezando a cuestionar su compromiso público con el medio ambiente, sobre todo porque estas costosas obligaciones suelen surgir en un momento en que muchas empresas están sufriendo drásticas reestructuraciones de gastos y despidos.
Eras evolutivas de la gestión ambiental
La historia de la compleja relación entre las empresas y el medio ambiente ilumina tanto el atractivo como el peligro considerable del enfoque de ganar-ganar. Como describen los profesores Kurt Fischer y Johan Schot en su introducción a Estrategias medioambientales para la industria, el enfoque actual de la gestión ambiental se desarrolló en dos épocas a lo largo de dos décadas, a partir de principios del decenio de 1970.
En la primera era, que duró aproximadamente de 1970 a 1985, las empresas que se enfrentaban a nuevas regulaciones de alta especificidad técnica no hacían más que cumplir con las regulaciones y a menudo luchaban contra ellas o las obstaculizaban. Fischer y Schot describen con precisión esta fase como una de «adaptación resistente». Durante este período, las empresas en general no estaban dispuestas a internalizar los problemas ambientales, una renuencia que se reflejó en la delegación de la protección ambiental a las instalaciones locales, un fracaso generalizado en la creación de sistemas de medición del comportamiento ambiental y una negativa a considerar los problemas ambientales como realidades que debían incorporarse a la estrategia empresarial.
Durante mediados y finales de la década de 1980, un cambio en el contexto regulatorio y la maduración del movimiento medioambiental crearon un incentivo para que los gerentes miraran más allá del enfoque estrecho, predominantemente técnico. Con las regulaciones centradas más en los resultados medioambientales finales y menos en la mecánica del cumplimiento, los gerentes comenzaron a ejercer mayor discreción en su respuesta medioambiental. Por primera vez, la estrategia medioambiental se hizo posible.
Fischer y Schot llaman a esta segunda fase «abordar los problemas medioambientales sin innovar». Debido a que la respuesta corporativa en la primera era era mínima y de rencor, las empresas pudieron hacer mejoras fáciles, pero a menudo muy significativas, en la segunda era. Entre 1989 y 1991, por ejemplo, Texaco logró un 40% reducción de sus corrientes combinadas de aire, agua y desechos sólidos y un 58% reducción de sus emisiones tóxicas mediante equipos de control de la contaminación, sistemas de vigilancia y control más estrictos e introducción de un proceso mejorado de reducción de desechos. Del mismo modo, entre 1988 y 1992, Georgia-Pacific consiguió un 65% reducción de dioxinas y un 34% disminución de las emisiones de cloroformo al depender de productos químicos sustitutivos, equipos mejorados y controles de proceso mejorados.
El surgimiento de una mentalidad beneficiosa para todos es el resultado directo del extraordinario éxito logrado por las empresas en la reducción de la contaminación en esta segunda era. Muchos de los programas de reducción tenían sentido financiero, mientras que pocos requerían cambios realmente fundamentales en los procesos de producción o en los diseños de los productos. Ansiosas por demostrar su compromiso con el progreso medioambiental, las empresas se apresuraron a proponer sus éxitos. Incluso los observadores informados llegaron fácilmente a la conclusión de que la acción medioambiental continua podría pagar más que por sí misma.
Por qué no funcionará ganar-ganar
En el prólogo de la nueva edición de Tierra en equilibrio, El vicepresidente Al Gore escribe: «Podemos prosperar liderando la revolución medioambiental y produciendo para el mercado mundial los nuevos productos y tecnologías que fomenten el progreso económico sin la destrucción del medio ambiente». Si bien Gore se centra principalmente en el papel del gobierno, cree claramente que existen muchas oportunidades de ganar-ganar para las corporaciones y que las compensaciones pueden evitarse en gran medida mediante la toma de decisiones inteligente y la innovación tecnológica.
En su breve pero influyente Científico americano , Michael Porter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, se hace eco de la opinión de Gore, argumentando que el conflicto percibido entre la protección del medio ambiente y la competitividad económica es, de hecho, una falsa dicotomía. «Las estrictas regulaciones ambientales no obstaculizan inevitablemente la ventaja competitiva frente a los rivales extranjeros; de hecho, a menudo la mejoran», escribe Porter. «Los estándares regulatorios debidamente construidos, que apuntan a los resultados y no a los métodos, alentarán a las empresas a rediseñar su tecnología. El resultado en muchos casos es un proceso que no solo contamina menos sino que reduce los costes o mejora la calidad».
En el mundo de Gore y Porter, los gerentes pueden rediseñar un producto para que utilice menos materias primas nocivas para el medio ambiente o que agotan los recursos. Si tiene éxito, ese esfuerzo también podría traducirse en reducciones significativas en los costes directos de fabricación y en el ahorro de inventario, y apelar al creciente deseo de los consumidores de productos respetuosos con el medio ambiente.
Ese argumento, con sus soluciones innovadoras para muchos males ambientales y económicos, es ciertamente atractivo. ¿Quién no se enamoraría de un enfoque que promete que una preocupación renovada por el medio ambiente reavivará las perspectivas económicas y competitivas del país? El libro de Gore y los argumentos persuasivos de Porter han desencadenado, o al menos reforzado, una escuela de pensamiento que niega la necesidad de compensaciones y alienta a las empresas a buscar la prosperidad a través de iniciativas ecológicas.
¿A quién no le gustaría creer que la preocupación por el medio ambiente reavivará las perspectivas económicas y competitivas del país?
Sin embargo, aunque Gore y Porter dan un grito de guerra inspirador, ofrecen poca orientación específica a los gerentes. Porter escribe principalmente sobre cómo un país puede obtener una ventaja competitiva a través de políticas ambientales estrictas, no sobre cómo las empresas individuales podrían tratar de obtener una ventaja competitiva al volverse ecológicas. Pero eso no ha impedido que los ecologistas aprovechen el argumento de Porter e insten a las empresas a aprovechar las numerosas oportunidades de ayudar al medio ambiente que les esperan.
La retórica de ganar-ganar ya impregna la opinión popular. Una encuesta del Times Mirror-Roper de abril de 1993 muestra que más de dos tercios de los estadounidenses no creen que el país deba elegir entre la protección del medio ambiente y el desarrollo económico. Sin embargo, quienes extrapolan una estrategia específica para la industria del argumento de Porter están asumiendo erróneamente que la reciente oleada de beneficios ambientales fáciles puede llevarse a cabo indefinidamente. Si bien las estrictas normas medioambientales pueden producir resultados positivos significativos para la economía en su conjunto, las empresas individuales se enfrentarán a problemas medioambientales cada vez más complejos a un costo mucho mayor que nunca.
Por ejemplo, una gran empresa química, deseosa de capitalizar sus primeros éxitos, se comprometió con un programa para reducir las emisiones de desechos peligrosos. La empresa pronto descubrió que estaba pasando hambre a otros proyectos importantes, como la mejora de las plantas, y que aproximadamente dos tercios de su presupuesto de capital se destinaban al gasto ambiental. Quizás aún más alarmante, casi 80% del tiempo de los ingenieros de planta lo estaban consumiendo los proyectos medioambientales. Los directivos de esta empresa están empezando a comprender que todos sus problemas medioambientales relativamente fáciles ya han sido resueltos y que las fuerzas económicas que actúan en la industria hacen cada vez más difícil encontrar soluciones beneficiosas para todos. La empresa está explorando formas de lograr una mayor eficiencia e incluso reducir algunos de sus compromisos con el medio ambiente.
Los gerentes se están dando cuenta de que todos sus problemas medioambientales relativamente fáciles ya han sido resueltos.
A medida que los desafíos medioambientales se hacen más complejos y los costos siguen aumentando vertiginosamente, las soluciones beneficiosas para todos serán cada vez más escasas. Los costos ambientales han seguido superando obstinadamente tanto a la inflación como al crecimiento económico durante las últimas dos décadas. Entre 1972 y 1992, por ejemplo, los costos anuales totales de protección ambiental para los Estados Unidos se triplicaron como porcentaje del producto interno bruto (PIB) de 0,88% a 2,39%, con un aumento adicional a 2,47%, o alrededor $ 200 000 millones, proyectados para el año 2000. En sectores contaminantes como el petróleo y el gas, el problema es mucho peor. El crecimiento anual compuesto del gasto medioambiental de una selección de compañías petroleras y gasíferas entre 1987 y 1990 fue del 12,9%, en comparación con solo 7,3% para las prestaciones de los empleados (incluida la atención médica) y 2.7% para cargas laborales directas.
Los costos están destinados a aumentar aún más, sobre todo porque el aumento de la normativa no muestra signos de reducción. Un indicador burdo pero indicativo es que el número de leyes ambientales federales vigentes ha aumentado de 5 en 1972 a más de 40 en la actualidad, una serie de actividad legislativa que ha sido responsable de doce veces el número de páginas de regulación ambiental federal durante el mismo período. En 1992, el título 40 del Código Federal contenía más de 12.000 páginas de reglamentos. Y varias leyes ambientales, como la Ley de Agua Limpia y la Ley de Conservación y Recuperación de Recursos, están actualmente en el expediente del Congreso.
Sin embargo, incluso sin regulaciones adicionales, unos estándares cada vez más estrictos dentro de las regulaciones actuales aumentarán el gasto medioambiental de las empresas. Por ejemplo, las normas sobre óxidos de nitrógeno (que cubren un importante contaminante del aire que a menudo proviene del carbón quemado para generar electricidad) fueron fijadas originalmente por la Ley de Aire Limpio en un límite de 0,5 libras por millón de unidades térmicas británicas (BTU) para las empresas eléctricas. Este estándar fue reemplazado posteriormente por muchos estados con límites más estrictos, lo que culminó en un estándar de 0,2 libras por millón de BTU que se alcanzará en 1999, lo que se traducirá en un aumento de costos diez veces mayor. Si bien es posible responder creativamente a cada nueva regulación o aplicación ambiental, la carga para las corporaciones es enorme.
Además, dentro de las industrias, la carga cae de manera desigual entre las empresas. En las diez principales empresas de la industria petrolera, los gastos ambientales notificados varían de 5,1% a 1.3% de las ventas durante un período de tres años, una diferencia de aproximadamente$ 800 millones. Y en acero, los minimills disfrutan de un$ 10 a$ 15 ventaja ambiental de costo por tonelada sobre los productores integrados tradicionales.
Para complicar la situación de los gestores medioambientales es la creciente variedad de opciones que tienen sobre cómo y cuándo responderán a las presiones ambientales. Los gerentes de hoy tienen tantas opciones que no siempre están seguros de qué hacer. Las regulaciones anticuadas de mando y control, que permiten muy poca libertad a los administradores, están dando paso a incentivos basados en el mercado, incluidos los permisos negociables, los cargos por contaminación y los sistemas de reembolso de depósitos. Estos nuevos incentivos no indican a una empresa qué hacer, sino que proporcionan un conjunto claro de incentivos financieros diseñados para influir positivamente en el comportamiento, al igual que en un mercado de capitales.
¿El resultado? Los altos directivos deben hacer malabarismos con frecuencia con una serie de cuestiones sin un medio para establecer prioridades o un método para integrar esas cuestiones en la toma de decisiones empresariales. En la encuesta de McKinsey, 92% de los directores ejecutivos y miembros de la junta directiva afirmaron que el medio ambiente debería ser una de sus tres principales prioridades de gestión, y 85% afirmó que uno de sus principales objetivos debería ser integrar las consideraciones ambientales en la estrategia empresarial. Al mismo tiempo, solo 37% creían integrar con éxito el medio ambiente en las operaciones cotidianas, y solo 35% dijo que adaptan con éxito la estrategia empresarial a los desarrollos ambientales previstos.
La búsqueda de soluciones
Es evidente que los directivos actuales carecen de un marco que les permita convertir sus buenas intenciones en realidad. Varios ejecutivos están intentando hacer precisamente eso. Entre los más prácticos se encuentra el industrial suizo Stephan Schmidheiny, que dirigió el Consejo Empresarial de la Cumbre de la Tierra de 1992 en Río de Janeiro. En Cambiando de rumbo, Schmidheiny y sus colegas del Consejo Empresarial, entre ellos el presidente de ABB, Percy Barnevik, el presidente y CEO retirado de 3M, Allen Jacobson, el presidente y CEO de Dow Chemical, Frank Popoff, y el presidente de Nippon Steel, Akira Miki, articulan una visión de «desarrollo sostenible», o la capacidad de satisfacer las necesidades del generación presente sin comprometer el bienestar de las generaciones futuras. Los autores no afirman que el crecimiento y el medio ambiente se refuercen mutuamente. Más bien, argumentan que el crecimiento económico y la protección del medio ambiente están inextricablemente vinculados.
La visión que ofrecen se basa en el libre comercio, los precios de mercado que reflejan el impacto global de los productos y procesos en la sociedad, regulaciones más flexibles e inversores que prestan mayor atención a las consideraciones medioambientales. En los casos que Schmidheiny cita, muestra una clara comprensión de los problemas ambientales a los que deben enfrentarse los gestores. Sin embargo Cambio de rumbo no proporciona, ni aspira a ello, un marco global para los directivos que deben negociar diariamente las demandas contradictorias del mercado y del medio ambiente.
Schmidheiny deja a los directores ejecutivos sin pautas claras sobre qué productos o procesos deben trabajar primero y qué tan lejos deben ir en la limpieza y a qué costo. Sin esa orientación, incluso el CEO más sensible al medio ambiente se perderá. La cosecha actual de textos ambientales sugiere que la ventaja competitiva se encuentra en una gestión ambiental eficaz, pero estos textos solo ofrecen prescripciones unidimensionales. El grito común de muchos pensadores medioambientales es que el medio ambiente debe integrarse en las decisiones empresariales cotidianas, pero pocos especifican lo que eso significa.
Muchas empresas ven el entorno como un área funcional discreta que genera problemas que se tratan de forma aislada de los problemas comerciales «centrales». Sin embargo, los escritores de todos los extremos del espectro coinciden en que el enfoque funcional anticuado debe ceder a una forma de pensar más integrada.
En su libro Costarle a la Tierra, Frances Cairncross, editora de medio ambiente de The Economist, sugiere que el movimiento de la calidad total puede ser un vehículo a través del cual las cuestiones medioambientales pueden integrarse en el conjunto del negocio. «En términos de gestión estadounidense», escribe, «la responsabilidad ambiental se ha convertido en un aspecto de la búsqueda de la calidad total».
Si bien Cairncross puede tener razón, la mayoría de los programas de gestión ambiental de calidad total tienen un enfoque misionero en la reducción de emisiones que no tiene en cuenta el costo al que se obtiene esa calidad o, alternativamente, el valor creado. Por otro lado, los esfuerzos tradicionales de reducción de costes erran demasiado en la dirección opuesta al concentrarse en los costes trimestrales sin dedicar suficiente atención al impacto medioambiental y a los costes y pasivos a largo plazo.
El camino hacia el pragmatismo
En lugar de centrarse en soluciones beneficiosas para todos, sería mejor que las empresas se centraran en la «zona de compensación», donde los beneficios medioambientales se sopesan juiciosamente contra la destrucción del valor. Solo un enfoque en el valor en lugar del cumplimiento, las emisiones o los costos trimestrales puede proporcionar a los gerentes la información necesaria para establecer prioridades y desarrollar respuestas empresariales adecuadas. Esto no significa que los gerentes deban obstruir los esfuerzos regulatorios ambientales. En cambio, los gerentes deben elegir sus tiros con cuidado. En un mundo en el que no se puede hacer todo, solo un enfoque basado en el valor permite compensar con conocimiento de causa entre costes y beneficios.
En un mundo en el que no se puede hacer todo, solo un enfoque basado en el valor permite compensaciones informadas.
Queda mucho trabajo por definir todos los elementos de un enfoque basado en valores. En términos generales, este enfoque debe ser sistemático, integrado y flexible. Los gerentes deben establecer prioridades claras en función del impacto potencial en el valor de los accionistas y de la discreción que tienen para hacer frente al problema medioambiental en cuestión; deben tomar decisiones medioambientales en el contexto de las necesidades y la estrategia de la empresa; y deben poder ejercer diferentes opciones a medida que se desarrolla un futuro incierto.
En este marco, las cuestiones medioambientales se pueden dividir en tres categorías generales: estratégicas, operativas y técnicas. (Consulte la tabla «Evaluación de problemas ambientales»). Cada tipo requiere un enfoque gerencial distinto. Juntos representan una forma de pensar sobre el entorno que va más allá de los enfoques incrementales, reactivos y funcionales, que ahora están alcanzando los límites de su rentabilidad.
Un triaje de los problemas ambientales
Algunas cuestiones medioambientales son estratégico porque su impacto en el valor es lo suficientemente alto como para poner en riesgo los elementos centrales del negocio o alterar fundamentalmente la estructura de costos de una empresa, y porque los gerentes tienen una discreción considerable sobre cómo responder. Un buen ejemplo es el problema de la producción de papel sin cloro que enfrenta la industria de la pulpa y el papel. Las opiniones están muy divididas sobre cuándo, e incluso si, la regulación gubernamental prohibirá el uso de cloro en el proceso de fabricación del papel. Las implicaciones de valor para las empresas de celulosa y papel son enormes, no solo por el coste absoluto de la producción sin cloro, sino también porque es probable que algunas empresas, en virtud de la configuración de su planta u otras razones, disfruten de una ventaja competitiva relativa en esta forma de fabricación. Mientras tanto, el nivel de discreción en la forma de responder es considerable. Mientras Louisiana-Pacific ha comenzado a preparar a su organización para la producción de papel sin cloro, muchos otros participantes de la industria están luchando con uñas y dientes para socavar la legislación propuesta.
Como sugiere esta situación, una decisión clave que los gerentes deben tomar sobre cada problema ambiental importante al que se enfrentan es si lideran o van a la zaga de sus competidores en cuestiones medioambientales. En algunos casos, una empresa querrá seguir una estrategia medioambiental en la que se ponga bien frente a las regulaciones o a la opinión pública, como hizo Luisiana-Pacific. En otros casos, la mejor manera de servir a una corporación es actuar en sintonía con los líderes de la industria o reaccionar solo en respuesta a presiones externas. La decisión de liderar o retrasar las regulaciones es algo así como una trampa de la administración. Si una empresa se queda atrás, puede encontrarse en el extremo receptor de regulaciones desfavorables, pero si la empresa lidera, sus acciones podrían aumentar los costos de producción a corto plazo y dejar a la empresa vulnerable a sus competidores.
Los gerentes descubrirán que sus opciones se pueden dividir en aquellas que les ayudan a dar forma a los eventos, como formar asociaciones con las partes interesadas y aquellas que les ayudan a desarrollar una respuesta óptima a los eventos, como la reasignación de recursos y el rediseño de los procesos de producción. Para preparar una estrategia, los gerentes deben decidir en qué parte del espectro quieren estar, desde el cumplimiento estricto hasta el liderazgo medioambiental.
Operacional los problemas son aquellos en los que el impacto en el valor varía de medio a alto, pero el margen de respuesta discrecional de los gerentes es generalmente bajo. La tarea de la gerencia con estas cuestiones es garantizar que los gastos mínimos logren el máximo impacto ambiental. El ejemplo del amplio control de emisiones, también de la industria de la pasta y el papel, ilustra el punto. Si bien los gastos anuales para cumplir con las regulaciones que controlan las emisiones del aire, el agua y los desechos sólidos se miden en cientos de millones de dólares, las empresas suelen tener pocas opciones sobre si cumplirlas o cómo hacerlo.
El desafío de estas cuestiones es ver los costes medioambientales como manejables, no como un conjunto de mandatos para los que un cheque en blanco es la única solución. El primer paso es comprender cuánto se gasta en el control de emisiones y por qué. El segundo paso consiste en diseñar un enfoque que garantice que se logre el máximo impacto medioambiental con un coste mínimo.
Por último, hay cuestiones que son en gran medida técnica, donde el grado de discrecionalidad administrativa varía de alto a bajo, pero un valor relativamente escaso está vinculado a cualquier cuestión individual. Sin embargo, el peso acumulado de miles de estas decisiones puede tener un efecto adverso en el valor de los accionistas. Los gerentes deben tener la información necesaria para hacer compensaciones informadas entre el control de costes y el control ambiental. Los gerentes de las unidades de negocio rara vez tienen información adecuada sobre los costes medioambientales actuales, por no hablar de posibles responsabilidades o presiones futuras. La mejor manera de proporcionar esa información es crear sistemas para rastrear y difundir los datos de emisiones sobre una base multifuncional, proporcionar contabilidad de costos ambientales y realizar auditorías de terceros exhaustivas y orientadas a las oportunidades, en lugar de orientadas al cumplimiento. Ese enfoque contrasta con la «peor práctica» actual, que prevalece en la encuesta de McKinsey, que puede resumirse con esta actitud: «Hay suficientes problemas que nos encontrarán sin tener que encontrar otros nuevos».
Para todas las cuestiones medioambientales, el valor para los accionistas, más que el cumplimiento, las emisiones o los costos, es la métrica unificadora crítica. Ese enfoque es respetuoso con el medio ambiente, pero también es obstinado, basado en la experiencia empresarial y, como resultado, es mucho más probable que lo sea verdaderamente sostenible a largo plazo.
