No dejes que tus fortalezas se conviertan en tus debilidades

Exagerarlo es igual de ineficaz como lo está lo que lo está virando.
No dejes que tus fortalezas se conviertan en tus debilidades

Tal vez la moda más grande de barrer a través de la gestión en la última década fue la fortalezas movimiento. Su mensaje era que debería basarse en el talento natural para maximizar las fortalezas en lugar de tratar de mejorar las debilidades. Fue la creación de Donald Clifton, el tardío abuelo de Psicología Positiva, pero se asocia en la cultura popular con Marco Buckingham, coautor de Clifton de Ahora, descubre tus fortalezas (2001).

Como cualquier movimiento exitoso, el movimiento de fortalezas condujo un solo problema e inevitablemente dejó de lado mucho. Aunque varias cosas importantes se pasaron por alto, queremos llamar la atención sobre un peligro muy real: Las fortalezas pueden convertirse en debilidades cuando se utilizan en exceso.

Nuestro nuevo libro, Teme a sus fortalezas (2013), es un cuento de advertencia basado en 50 años de experiencia combinada evaluando a miles de líderes y entrenando a cientos de ejecutivos. Hemos visto prácticamente todas las fuerzas llevadas demasiado lejos: confianza hasta el punto de arrogancia, y humildad hasta el punto de disminuir uno mismo. Hemos visto a la visión derivar a soñar sin rumbo, y centrarnos en la visión del túnel. Muéstranos una fuerza y te daremos un ejemplo donde su uso excesivo ha comprometido el rendimiento e incluso ha descarrilado una carrera.

Hemos estudiado el alcance del problema con una herramienta de evaluación innovadora, el Índice de Versatilidad de Liderazgo. La herramienta utiliza el método 360 de recopilar calificaciones de jefes, pares y subordinados, pero en lugar de la típica escala de calificación de cinco puntos que supone que «más es mejor», tiene una escala única que va de «demasiado poco» a «la cantidad correcta» a «demasiado». Por lo tanto, los compañeros de trabajo pueden indicar si un gerente lo exagera en cuatro dimensiones de comportamiento: contundente, habilitante, estratégico y operacional. La mayoría de los ejecutivos son calificados de «demasiado» en al menos una de estas dimensiones [PDF].

Además, cuanto más pronunciado sea su talento natural y más fuertes sean sus fortalezas, más grave será el riesgo de llevarlos a extremos contraproducentes. En un estudio, comparamos las calificaciones de los colaboradores del Índice de Versatilidad de Liderazgo con las fortalezas de los líderes identificadas por el Clifton StrengsFinder, un cuestionario que los gerentes se rellenan para identificar su talento natural. Hubo una clara correlación entre tener talento en ciertas áreas y comportamientos exagerados asociados con esos talentos. Por ejemplo, los líderes cuyos resultados StrengsFinder indicaban talentos como «Achiever», «Activador» o «Comando» eran más a menudo calificados como «demasiado» de liderazgo contundente. Del mismo modo, aquellos que tenían los talentos de «Desarrollador», «Armonía» o «Includer» eran más a menudo calificados como «demasiado» permitiendo el liderazgo. En general, los líderes tenían cinco veces más probabilidades de exagerar comportamientos relacionados con sus áreas de talento natural que aquellas en las que estaban menos dotados.

Llevar estas fortalezas demasiado lejos tiene consecuencias. A través de miles de gerentes que van desde la administración media hasta los directores ejecutivos y que abarcan Estados Unidos, América Latina, Europa y Asia, encontramos una relación curvilínea entre el comportamiento del líder y la participación de los empleados, la productividad del equipo y la efectividad. En todos los casos, estos resultados son más bajos para los gerentes calificados como «demasiado poco» en los comportamientos del líder, pico para aquellos calificados como «la cantidad correcta», y retroceder hacia abajo para aquellos calificados «demasiado». Excederar es tan ineficaz como infravalorarlo.

Una de las cosas más contra-intuitivas que hemos descubierto es que muchos líderes no sólo no saben cuáles son sus fortalezas, sino que también minimizar y desviar retroalimentación acerca de sus fortalezas. Se necesita un esfuerzo extra para obtener los puntos fuertes para sumergirse en, pero hacerlo es requisito previo para ajustar la forma en que se usan. La afinación es un arte que requiere una mezcla exquisita de conciencia de sí mismo y conciencia situacional.

Sé consciente de ti mismo. Para manejar los desafíos que se presentan en su camino, debe ser capaz de leer y responder con adepto. Esto requiere conocer sus tendencias predeterminadas, por ejemplo, si está más orientado al logro y al mando, entonces puede estar sesgado para responder con demasiada fuerza. La autoconciencia le permite responder con atención a las necesidades ante usted, en lugar de por costumbre. Como un ejecutivo exclamó al hacer la conexión: «¡No tengo que renunciar a mi bola rápida, simplemente no tengo que lanzarla todo el tiempo!»

Sé consciente de la situación. Nos resulta útil que los líderes piensen en ajustar sus fortalezas como un control de volumen [PDF]. El truco es conseguir el escenario perfecto para la situación, desde música suave para un intercambio tranquilo e íntimo, hasta un nivel más fuerte y animado para una fiesta de baile. Saber cuánta pasión poner en un discurso, qué tan seriamente se debe enfatizar una preocupación, cuánto tiempo dejar que una discusión prosiga, cuán profundo entrar en los detalles, qué tan rápido para impulsar una iniciativa de cambio — todo esto requiere un toque hábil, partes iguales conocer su propia fuerza y conocer a su audiencia.

Es negligente, si no irresponsable, enfatizar las fortalezas sin advertir a los líderes que cuanto más fuerte sea la fuerza, mayor será el peligro de llevarla demasiado lejos. Atonificar las fortalezas excesivamente utilizadas requiere un enfoque diferente del desarrollo de habilidades necesario para mejorar una debilidad, donde el reto es añadir a un repertorio con el desarrollo de habilidades básicas. Conseguir una fuerza bajo control se trata de refinar una habilidad que ya tienes. Requiere aprender a ser más selectivo acerca de qué situaciones requieren esa fuerza y calibrar cuánto es suficiente, frente a demasiado.

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