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No dejes que las métricas socaven tu negocio

Una obsesión con los números puede hundir su estrategia.
No dejes que las métricas socaven tu negocio
Resumen.

Todos los días, en casi todas las empresas, la estrategia está siendo secuestrada por números. Debido a que la estrategia es abstracta, los empleados a menudo la reemplazan mentalmente por métricas estrictas destinadas a evaluar si la organización está teniendo éxito en ella. Esta tendencia se llama subrogación, y destruye mucho valor. Llévate a Wells Fargo. Los ejecutivos decidieron realizar un seguimiento de las ventas cruzadas a los clientes para medir el rendimiento de la estrategia del banco de establecer relaciones a largo plazo con los clientes. El enfoque en los objetivos de venta cruzada llevó a los empleados a abrir 3,5 millones de cuentas sin el consentimiento del cliente, lo que, con una ironía brutal, dañó gravemente las relaciones a largo plazo que buscaba el banco.

Aunque es fácil caer en la trampa de la subrogación, las empresas pueden tomar medidas para evitarlo. Por ejemplo, pueden involucrar a las personas que implementarán una estrategia en su formulación, por lo que será más probable que la capten y menos la sustituyan por una métrica. La vinculación de los incentivos financieros a una métrica suele ser error: Solo aumenta el enfoque en los números. Sin embargo, usar varios criterios es muy útil; eso pone de relieve el hecho de que ninguna métrica capta la estrategia y hace que las personas sean menos aptas para sustituirlas.


Idea en resumen

El problema

Las empresas que trabajan duro en sus estrategias y supervisan cuidadosamente su progreso suelen tener problemas espectaculares.

Por qué sucede

Las personas tienen una tendencia conductual, conocida como subrogación, a confundir lo que se mide con la métrica que se utiliza.

Cómo solucionarlo

Para reducir el riesgo de sustitución, asegúrate de que las personas que ejecutan tu estrategia tengan un papel en su formulación, no vincules demasiado los incentivos a las métricas de la estrategia y utiliza varias métricas para evaluar el rendimiento.

La vinculación de las métricas de rendimiento a la estrategia se ha convertido en una práctica recomendada aceptada en las últimas décadas. La estrategia es abstracta por definición, pero las métricas dan forma a la estrategia, lo que permite a nuestras mentes captarla más fácilmente. Con las métricas, la estrategia única de Ford Motor Company «La calidad es el trabajo uno» podría traducirse en estándares de rendimiento Six Sigma. «Piensa diferente» de Apple y «Crea el futuro» de Samsung podrían estar vinculados a la cantidad de ventas de nuevos productos. Si la estrategia es el modelo para construir una organización, las métricas son el hormigón, la madera, los paneles de yeso y los ladrillos.

Pero hay una trampa oculta en esta arquitectura organizacional: una empresa puede perder fácilmente de vista su estrategia y, en su lugar, centrarse estrictamente en las métricas que deben representar eso. Para ver un ejemplo extremo de este problema, mire a Wells Fargo, donde los empleados abrieron un depósito de 3,5 millones y cuentas de tarjeta de crédito sin el consentimiento de los clientes en un esfuerzo por implementar su ahora infame «venta cruzada» estrategia.

Los costos de esa debacle fueron enormes y el banco aún no ha visto el final de la carnicería financiera. Además de pagar multas iniciales (185 millones de dólares), reembolsar a los clientes las tarifas (6,1 millones de dólares), y eventualmente resolver una demanda colectiva a cubrir daños ya en 2002 (142 millones de dólares), Wells Fargo se ha enfrentado a fuertes dificultades para atraer nuevos clientes minoristas. En abril de 2017, informó que las solicitudes de tarjetas de crédito del primer trimestre habían bajado un 42% año tras año, con nuevas aperturas de cuentas de cheques un 35%. Mientras tanto, surgieron más revelaciones sobre modificaciones y cargos hipotecarios no autorizados, prácticas indebidas de préstamos para automóviles y otros errores a lo largo de 2017. En el cuarto trimestre, el banco tuvo que reservar un devengo de 3.250 millones de dólares para futuros gastos de litigios. En febrero de 2018 la Reserva Federal prohibió a Wells Fargo seguir aumentando sus activos hasta que fortaleciera su gobernanza y gestión de riesgos. A esto le siguió en abril un multa conjunta de $1 billón de la Oficina de Protección Financiera del Consumidor (CFPB) y de la Oficina del Contralor de la Moneda (OCC), lo que llevó a Wells Fargo a aumentar su acumulación de litigios en 800 millones de dólares. Si bien los comunicados de prensa de la CFPB y la OCC vinculan la acción de las agencias solo a las tasas hipotecarias y los problemas de préstamos para automóviles, el contexto político sugiere que la severidad de la pena se debe en parte a la indignación pública por el escándalo original de cuentas falsas. Ante las prolongadas dificultades del banco, el CEO que había tomado el timón tras el escándalo, Timothy Sloan, renunció en marzo de 2019.

¿Fueron estos resultados devastadores simplemente las consecuencias naturales de tener una mala estrategia? Un examen más detallado sugiere que Wells Fargo nunca tuvo una venta cruzada estrategia. Tenía una venta cruzada métrica. En su tercer trimestre Informe de resultados de 2016, el banco menciona un esfuerzo por «alinear mejor nuestra venta cruzada métrica con nuestro enfoque estratégico de las relaciones bancarias minoristas a largo plazo» [énfasis añadido]. En otras palabras, Wells Fargo tenía (y sigue teniendo) una estrategia de establecer relaciones a largo plazo con los clientes, y la administración tenía la intención de hacer un seguimiento del grado en que estaba logrando ese objetivo mediante la medición de las venta cruzada. Con una ironía brutal, centrarse en la métrica desenredó muchas de las valiosas relaciones a largo plazo del banco.

Todos los días, en casi todas las organizaciones, la estrategia está siendo secuestrada por números, al igual que en Wells Fargo. Resulta que la tendencia a reemplazar mentalmente la estrategia por métricas, llamada subrogación—es bastante omnipresente. Y puede destruir el valor de la empresa.

La trampa de la subrogación

Por supuesto, todos sabemos que las métricas son intrínsecamente imperfectas en algún nivel. En los negocios, la intención detrás de las métricas suele ser capturar algún objetivo intangible subyacente, y casi siempre no logran hacerlo tan bien como nos gustaría. Tu sistema de gestión del rendimiento está lleno de métricas que son proxies defectuoso de lo que te importa.

Este es un escenario común: una empresa selecciona «deleitar al cliente» como objetivo estratégico y decide realizar un seguimiento del progreso mediante las puntuaciones de las encuestas de clientes. Las encuestas indican a los gerentes qué tan bien la empresa está complaciendo a los clientes, pero de alguna manera los empleados empiezan a pensar que la estrategia es maximizar las puntuaciones de las encuestas, en lugar de ofrecer una excelente experiencia al cliente.

Es fácil ver cómo esto podría convertirse rápidamente en un problema, porque hay muchas formas de aumentar las puntuaciones y desagradar a los clientes. Por ejemplo, ¿qué pasó la última vez que te instaron a calificar tu experiencia con un 10 en una encuesta de satisfacción «porque cualquier cosa menos un 10 se considera un fracaso»? Esa solicitud puede haber convertido los comentarios negativos en una falta de respuesta o en una puntuación artificialmente alta, y la presión probablemente fue desagradable. Y piensa en todas las ventanas emergentes, correos electrónicos de seguimiento y llamadas automáticas que te molestan con encuestas que preferirías ignorar. Estas tácticas tienden a disminuir la satisfacción del cliente con una empresa, pero la sustitución puede llevar a quienes se encargan de deleitar al cliente a utilizarlas. malgrado la estrategia.

No dejes que las métricas socaven tu negocio


Mike McQuade

La subrogación es especialmente perjudicial cuando la métrica y la estrategia están mal alineadas. Cuanto mayor sea el desajuste, mayor será el daño potencial. Cuando el éxito de un director de producción para lograr el objetivo estratégico de «fabricar productos de alta calidad» se mide utilizando estándares de calidad muy precisos (como «los rodamientos de bolas deben tener 10 milímetros de diámetro, más o menos 0,0001 milímetros»), la sustitución puede no ser un problema. Sin embargo, si el éxito del objetivo se mide por el número de devoluciones de clientes, el director de producción podría encontrar formas creativas de evitar devoluciones. Por ejemplo, podría conectarse directamente con los departamentos de compras de la clientela y ofrecerse a gestionar personalmente cualquier inquietud sobre el producto para que las devoluciones se registren como reelaboración en lugar de devoluciones. O el gerente podría estar dispuesto a apostar un poco, ir más allá de los estándares de calidad aceptables (o incluso seguros), sabiendo que si bien la calidad inferior aumentará la probabilidad de un retorno, es posible que en realidad no lo desencadene. Además, cuando una sola métrica se utiliza más ampliamente (por ejemplo, para medir el desempeño de varios gerentes que supervisan varios componentes de un producto complejo), la sustitución puede tener un impacto mucho mayor y causar un daño mucho mayor.

Qué pasó en Wells Fargo

Se han dado varias explicaciones sobre cómo las cosas salieron mal en Wells Fargo. La teoría más aceptada culpa al sistema de incentivos de la empresa. En palabras de Richard Cordray, el ex director de la CFPB implicado en la imposición de una multa anticipada al banco: «Lo que sucedió aquí… es que Wells Fargo creó un programa de compensación de incentivos que hizo posible que sus empleados siguieran prácticas de venta deshonestas».

Pero, ¿fue el enfoque de compensación en realidad la raíz de los problemas de Wells Fargo, o fue simplemente un síntoma de una enfermedad más insidiosa? Otro culpable podría haber sido la combinación de cuotas de ventas desafiantes y presión implacable para conocerlos. De hecho, los empleados bajo investigación citó presión más a menudo que los incentivos como causa de mala conducta. Otra posible causa fue una cultura de ventas permisiva. Un hallazgo clave de una investigación interna fue que la dirección adoptó la filosofía de que «era aceptable vender 10 cuentas de baja calidad para obtener una buena». La investigación reveló que los gerentes se refirieron a los productos que el cliente no necesitaba (o quería) como «deslizamiento» y que una cierta cantidad de deslizamiento se consideraba «el costo de hacer negocios en cualquier entorno minorista». Pero, de nuevo, la presión de las ventas y la cultura cuestionable podrían haber sido simplemente síntomas de un problema más generalizado y pernicioso.

Los incentivos, la presión para cumplir con las cuotas y la cultura de ventas estaban vinculados a un sistema empleado en todo Wells Fargo en ese momento. De hecho, se encuentra en casi todas las empresas. Es el sistema de medición del rendimiento, que se utiliza para supervisar las actividades empresariales cotidianas, desde el nivel organizativo hasta el nivel individual de los empleados. No podría haber incentivos de venta en Wells Fargo sin rigurosos rastreo de números de ventas. No habría habido metas de cuentas por hogar, presión para cumplirlas o cultura que las rodeara si las cuentas de los clientes nunca hubieran existido contado. El ahora infame mantra del ex director ejecutivo John Stumpf, «Ocho es genial» (el objetivo era tener ocho productos Wells Fargo por cliente), se basaba en este denominador común.

La tendencia mental a sustituir la estrategia por métricas puede destruir el valor de la empresa.

La verdadera fuente de los problemas de Wells Fargo fue la medición. Cuando el banco decidió realizar un seguimiento activo de las cifras diarias de ventas cruzadas, los empleados respondieron racionalmente trabajando para maximizarlas. Incluya incentivos financieros, una cultura permisiva y una intensa demanda de desempeño, e incluso podrían abrir ilegalmente algunas cuentas no autorizadas, todo en nombre de avanzar en la «estrategia» de la venta cruzada.

No nos malinterpretes. No estamos sugiriendo que la medición sea mala. No lo es, y hay una razón por la que es omnipresente en los negocios: es la única forma de entender nuestro entorno, nuestros resultados y nuestros objetivos estratégicos, lo que debemos hacer si queremos tener éxito. Las métricas proporcionan una dirección claramente definida en la que la estrategia podría parecer demasiado amorfa para tener un impacto. Debido a que pueden coordinar comportamientos y acciones, las métricas son cruciales. Sin embargo, como muestra el caso de Wells Fargo, a menos que se entiendan las distorsiones inherentes de las métricas, pueden ser peligrosas, y las distorsiones pueden amplificarse precisamente porque las métricas defectuosas coordinan los comportamientos.

Protección contra la subrogación

Para evitar la subrogación, primero debemos entender cómo sucede. Dos estudios recientes sobre la subrogación, uno que utiliza máquinas de resonancia magnética magnética magnética para medir el flujo sanguíneo en el cerebro y comprender mejor cómo toman las decisiones las personas, y el otro usar videojuegos para examinar la subrogación en un entorno no empresarial; sugiera que la subrogación es un sesgo subconsciente común: siempre que hay métricas, las personas tienden a sustituirlas. El ganador del premio Nobel Daniel Kahneman y el profesor de Yale Shane Frederick postulan que son necesarias tres condiciones para producir el tipo de sustitución que vemos con la subrogación:

  1. El objetivo o la estrategia es bastante abstracto.
  2. La métrica de la estrategia es concreta y llamativa.
  3. El empleado acepta, al menos inconscientemente, la sustitución de la métrica por la estrategia.

Varios estudios de investigación han ayudado a demostrar cómo estas afecciones se combinan para producir la subrogación. El conocimiento de ellos nos proporciona los medios para combatir el problema. Así como el fuego se sofoca cuando se elimina el calor, el combustible o el oxígeno necesarios para la combustión, la sustitución puede suprimirse cortando uno o más de sus ingredientes clave. He aquí cómo hacerlo:

Consigue que las personas responsables de implementar la estrategia ayuden a formularla.

Esto ayuda a reducir la subrogación porque quienes participan en la ejecución de la estrategia podrán comprenderla mejor, a pesar de su naturaleza abstracta, y evitar reemplazarla por métricas. Es particularmente crucial incorporar a este proceso a los ejecutivos y altos directivos encargados de la estrategia de comunicación. La investigación que uno de nosotros, Bill, hizo con Willie Choi de la Universidad de Wisconsin y Gary Hecht de la Universidad de Illinois, Urbana-Champaign, sugiere que hablando sobre la estrategia con las personas no es suficiente. En otras palabras, no puedes simplemente invitarlos a reuniones informativas en la sala de juntas y colgar letreros alrededor del edificio que promuevan la estrategia, sino que necesitas involucrar a las personas en su desarrollo.

Considere las experiencias de una organización que asesoró Bill, Intermountain Healthcare. Su objetivo es proporcionar atención de alta calidad y bajo costo. Uno de los campos de batalla de este tipo de «atención basada en valores» es el tratamiento del dolor lumbar. Resulta que la mayoría del dolor lumbar desaparece por sí solo en unas pocas semanas. Los medicamentos y la cirugía pueden ayudar, pero también pueden hacer daño y pueden ser muy costosos. Los datos sugieren que una vez que un paciente presenta dolor lumbar, la respuesta ideal es esperar. Por lo tanto, con la participación y el asesoramiento de médicos en ejercicio, Intermountain formuló recientemente una estrategia destinada a reducir las intervenciones innecesarias. Para medir el rendimiento de la estrategia, Intermountain comenzó a hacer un seguimiento de si los médicos esperaban al menos cuatro semanas después de reunirse con un paciente con dolor lumbar para recomendarle una radiografía, una resonancia magnética u otro diagnóstico o método de tratamiento más invasivo.

El peligro de esta métrica, por supuesto, es que los médicos podrían empezar a ver «hacer esperar a los pacientes» como el objetivo en lugar de proporcionar una atención de alta calidad a bajo costo. Pero debido a que los médicos de Intermountain ayudaron a desarrollar la estrategia, era mucho menos probable que ocurriera este tipo de subrogación. Y debido a que los médicos también estaban muy involucrados en la implementación y capacitación de la estrategia y sus métricas, también podían ayudar a otros a evitar la subrogación. De hecho, Nick Bassett, director ejecutivo de salud de la población de Intermountain, afirma que «sin duda, cuando los médicos participan en el diseño de los objetivos, comprenden mejor esos objetivos y, cuando comprenden los objetivos, han demostrado una y otra vez su capacidad para determinar la el curso de acción correcto, a menudo a pesar de una métrica en particular».

Brett Muse, médico de Intermountain que desempeñó un papel importante en el desarrollo y la implementación de la estrategia, está de acuerdo. «Cuando me pongo frente a los médicos y les tiro datos, se ponen ojos vidriosos», dice. En cambio, se pone al frente del grupo y dice: «’Este es un problema relacionado con la calidad de la atención. Intentemos resolver este problema y, por cierto, aquí hay algunos datos que podemos analizar para ver cómo nos va ‘».

Afloje el vínculo entre métricas e incentivos.

La vinculación de la compensación a un objetivo basado en métricas tiende a aumentar la subrogación, un efecto secundario desafortunado del pago por rendimiento. Además de aprovechar cualquier motivación monetaria que la gente pueda tener, este enfoque hace que la métrica sea mucho más visible, lo que significa que es más probable que los empleados se centren en ella a expensas de la estrategia.

Para pensar en cómo solucionar este problema, veamos de nuevo la métrica del dolor lumbar de Intermountain. Si la dirección hubiera hecho lo obvio y solo hubiera informado a los médicos que se les pagaría una pequeña bonificación cada vez que exigirían a un paciente que esperara cuatro semanas antes de recibir pruebas o tratamientos costosos, probablemente habría alejado incluso a los médicos más bienintencionados de la verdadera estrategia de reducir intervenciones innecesarias y hacia la maximización de la métrica. Pero las personas que supervisan el programa no vincularon la compensación a la métrica, porque reconocieron que la mayoría de los médicos ya están intrínsecamente motivados para proporcionar atención de alto valor. Además, fijaron el objetivo para el porcentaje de pacientes que esperaron cuatro semanas antes de la intervención médica en el 80%. Esto sirvió como recordatorio para los médicos de que la atención de alta calidad y bajo costo para más pacientes significaba esperar a que el dolor lumbar se resolviera por sí solo, pero para algunos pacientes (por ejemplo, aquellos que esperaron un mes antes de ver al médico en primer lugar) se justificaba el tratamiento inmediato. El objetivo reflejaba la naturaleza imperfecta de la métrica y llamaba la atención de los médicos hacia la estrategia subyacente.

Utilice varias métricas.

Otro estudio con el que Bill hizo Choi y Hecht muestra que las personas sustituyen menos cuando se les compensa por cumplir los objetivos en varias métricas de una estrategia en lugar de solo una. Este enfoque pone de relieve el hecho de que ninguna métrica capta por completo la estrategia, lo que hace que la gente rechace conscientemente su sustitución por la estrategia. En Intermountain, el desempeño general del médico se evalúa con una gran cantidad de métricas, que incluyen la satisfacción del paciente, métricas de calidad específicas de la afección (como los niveles promedio de A1C de los pacientes con diabetes), resultados de salud (como reingreso hospitalario), esfuerzos preventivos (como mamografías con el tiempo adecuado), y el costo total de la atención. No se utiliza ninguna métrica única para cuantificar la competencia o la contribución del personal médico. Múltiples criterios añaden complejidad a la tarea de evaluación del desempeño, pero son esenciales para mantener a las personas centradas en la verdadera estrategia y evitar la sustitución.

Wells Fargo revisado

Para ver si Wells Fargo sigue siendo vulnerable a la subrogación, veamos las acciones que ha tomado tras la crisis. Por lo que podemos decir, el banco va en la dirección correcta con sus esfuerzos de control de daños.

En primer lugar, el énfasis de la nueva dirección en reconstruir la confianza con los clientes después del escándalo ha hecho que la estrategia de relación a largo plazo sea mucho más clara y prominente. En segundo lugar, el banco ha dejado de pagar a los empleados para que hagan ventas cruzadas y ha eliminó todas las ventas goles. Eso puede sonar extremo, pero era apropiado para Wells Fargo porque la obsesión por las cuotas de ventas se había afianzado tanto en el banco. Para solucionar este problema, la métrica de venta cruzada y todo lo relacionado con ella tenía que desaparecer. Por último, Wells Fargo ahora evalúa el éxito estratégico utilizando al menos una docena de métricas relacionadas con su enfoque en el cliente, enfatizando que ningún número cuenta la historia completa y anima a los empleados a rechazar conscientemente la subrogación.

A pesar de ese progreso, este episodio de la historia de Wells Fargo fue devastador tanto en términos de costos de bolsillo cuantificables como de costos de reputación menos medibles (pero realmente colosales), y aún no hay indicios de que el banco esté cerca de recuperarse por completo. Sin embargo, como mínimo, los nuevos pasos que ha dado Wells Fargo parecen recordar a los gerentes y empleados del mañana que las métricas de desempeño son meras representaciones de la estrategia, no de la estrategia en sí.

Conclusión

Muchos gerentes aprenden de la manera difícil que la subrogación puede estropear la estrategia, y si no tomas medidas para protegerte contra ella, es muy probable que tarde o temprano la experiencia personal te lleve a la misma conclusión. Si utilizas métricas de rendimiento, es probable que la sustitución ya esté ocurriendo: la mera presencia de una métrica, incluso sin compensación alguna, es suficiente para inducir algún nivel de comportamiento. Por lo tanto, es hora de echar un vistazo a nivel interno para ver qué métricas podrían ser más propensas a la sustitución y considerar dónde podría causar más daño. Como ilustra el caso de Wells Fargo, es preferible prevenir la enfermedad a tratar sus síntomas.


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