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No dejes que el oportunismo comprometa tu misión corporativa

La estrategia comienza con una decisión clara sobre qué negocio estás.
No dejes que el oportunismo comprometa tu misión corporativa
Resumen.

Las empresas se meten en problemas cuando no tienen claro el negocio en el que están. Empiezan a perseguir a cualquier cliente, a ofrecer cualquier servicio y a contratar a cualquiera que crean que es inteligente. Esto será especialmente tentador a medida que las empresas vuelvan a abrir después de la pandemia. Pero ten cuidado. Así yace la ruina. Ahora es el momento de aclarar su estrategia, y su declaración de objetivos, para el resurgimiento que se avecina.


«¿Dónde están las nuevas teorías de gestión?» un agudo observador de las tendencias de gestión me preguntó en una reunión de ejecutivos, académicos y periodistas centrados en el futuro del trabajo. Fue hace unos meses y nadie esperaba que el futuro llegara tan rápido como lo ha hecho, ni de la forma en que lo ha hecho. Había escuchado esa pregunta antes, es un elemento básico de esas reuniones, pero he estado pensando mucho en ello desde que el trabajo, ya que sabíamos que se había detenido. Las teorías vinculan el análisis y la acción y, especialmente en tiempos de cambio, cuando el futuro se vuelve impredecible y la ansiedad es alta, los directivos necesitan teorías para aportar claridad y tranquilidad.

Gestión científica. Relaciones humanas. Ventaja competitiva. Maximización del valor para accionistas. Innovación disruptiva. Estas son solo algunas de las teorías que han movido a la administración durante el último siglo, ofreciéndola una justificación, un guión y, a veces, una justificación para la acción. También han dado forma a la administración, transmitiendo una imagen de quiénes deben ser los gerentes.

Tomemos la gestión científica, mejor conocida como taylorismo, posiblemente la teoría de gestión más duradera de todos ellos. Sugiere que el trabajo de un gerente consiste en aumentar la eficiencia de un sistema de producción. El gerente, representado a imagen del Dr. Taylor, debe ser un ingeniero independiente que revisa los datos para contrarrestar la fuente de error más común: las personas.

Debería conocer nuevas teorías ya que, después de todo, soy profesor de administración. Pero he estado quedando en blanco. Sin duda, no faltaban nuevos hacks de gestión incluso antes de la agitación de los últimos meses. Abundan las historias de gestión, que abarcan toda la gama, desde de épico a cómico a cuentos trágicos. Los ejecutivos tienen visiones, prometen lealtad a las pruebas e incluso manifiestos de pluma. ¿Pero nuevas teorías? Parece que no están a la vista. Incluso los académicos de gestión están angustiados, dudando de que las viejas teorías de gestión siguen aplicándose en organizaciones regidas por algoritmos, y preguntándose si alguien está a la altura de desarrollar otros nuevos.

Pero esta falta de nuevas teorías me preocupa no solo a mí, a mi amigo de la conferencia, a muchos directores y a los autores que acabo de citar. También te afecta a ti. Independientemente de su edad, y de si es gerente o no, está atrapado con nosotros en una crisis de gestión de la mediana edad. Los signos de esa crisis se manifiestan en muchas experiencias cotidianas. Quizás te sientas incómodo e inquieto, sintiendo que no volveremos a la «normalidad» en el lugar de trabajo, si es que aún tenemos uno. O te sientes atrapado y te balanceas entre frustración y desesperación, preguntándose quién está a cargo y qué está por venir. Sientes enojo por el sistema, sin mencionar desconfianza; sientes soledad y escasura de significado. Esos no son solo signos de dolor en la forma en que la vida nos ha obligado a cambiar en los últimos meses y semanas; nuestra inquietud y desesperación se han ido gestando desde mucho antes.

Sin embargo, cuanto más buscamos nuevas teorías, más inquietos y estancados nos volvemos. Esto se debe a que el problema que desencadenan las crisis de la mediana edad es diferente a la mayoría de los desafíos que la administración está en condiciones de analizar y resolver. Es existencial.

Y, sin embargo, hay que afrontarlo. Nuestras vidas dependen de ello.

Es la cuestión de la muerte, y la cuestión de qué hacer con la libertad, el tiempo y la energía que nos queda.

Lo leíste bien. Estoy argumentando que el malestar que muchos han sentido en el trabajo durante los últimos meses y años y que sienten más agudamente ahora, ante una crisis sanitaria y social mundial, no se debe a la incapacidad de los directivos para prepararse para el futuro. Se debe a la falta de voluntad de la dirección de contemplar una escasez de su propio futuro que se está volviendo cada vez más evidente y urgente. Una escasez de futuro que concierne a la gestión como idea y práctica, no solo al destino de los gerentes individuales. Tal negación, que todavía se exhibe en muchas organizaciones hoy en día, es peligrosa y desafortunada.

Las crisis de la mediana edad suelen ser desagradables pero productivas. muerte, cuando podemos enfrentarlo, nos obliga a considerar no solo cómo vivimos, sino también por qué existimos. Moviliza nuestro intelecto e imaginación hacia mejores formas y porqués más amplios. Si bien comienza como la ausencia de sentido y esperanza, una crisis de la mediana edad puede ser una fuente de ambas cosas. Puede transformarnos, cambiándonos de manera omnipresente y permanente. Puede liberarnos, ayudándonos a desafiar obligaciones anticuadas. Y nos puede humanizar, profundizando las conexiones con los demás y con nosotros mismos. Esa humanización es muy necesaria, como muchos han señalado, pero debe ir mucho más allá de la retórica habitual de un liderazgo decidido, una aerografía de humanismo para que la gestión sea más agradable. Debe convertirse en su núcleo.

Hay mucho que ganar si podemos superar la crisis. Pero primero consideremos de dónde viene.

* * *

Una crisis de la mediana edad no tiene que ser desencadenada por la comprensión de nuestra muerte física real. Puede ser provocado por la conciencia de que el mundo tal como lo conocíamos, o una cosmovisión que apreciábamos, está fallando. (Aunque, de hecho, una visión del mundo defectuosa a menudo engendra la muerte física, ya que los cuerpos sociales deshilachados amplifican la fragilidad de los individuos que los componen). Las crisis de la mediana edad estallan en momentos de inflexión existencial, entre un estado que ya no es viable y otro que todavía no es concebible.

Visto de esa manera, la gerencia ha estado teniendo una crisis de mediana edad durante un tiempo. Porque el capitalismo —la cosmovisión que la mayoría de las teorías y herramientas de gestión han sido elaboradas durante mucho tiempo para sostener y avanzar— se encuentra en una coyuntura existencial. Ya no nos estamos preguntando cómo hacer que funcione. Muchos ahora se preguntan por qué (y para quién) existe. Algunos incluso se preguntan si es viable.

«El capitalismo tal como lo conocemos está muerto», Marc Benioff declarado, tres semanas después de la década de 2020. Hablando desde el escenario principal hasta un auditorio abarrotado en la Reunión Anual del Foro Económico Mundial en Davos, el CEO de Salesforce hizo un eulogista poco probable. Benioff invitaba a sus compañeros a poner fin al ultracapitalismo preocupado solo por sí mismo, obsesionado con el crecimiento y las ganancias y ciego, si no directamente hostil, a su contexto ambiental y social. La hebra del capitalismo que se exhibe diariamente en las macrotendencias como el surgimiento de» los ganadores se llevan todo» sociedades y micro movimientos como una preocupación por los mercados en crisis durante una pandemia.

Podríamos debatir si el ultracapitalismo está muerto. Pero a medida que el planeta arde, aumenta la desigualdad, la gente sufre y la geopolítica se vuelve cada vez más tensa, hay pocas dudas de que sea mortal.

Gran parte del daño que hace el ultracapitalismo se produce a través de su gestión, más precisamente, a través de la práctica incuestionable de una visión deshumanizada de cómo funciona y debe funcionar la gestión. Es una visión instrumental que lo proyecta como una especie de tecnología, un medio para alcanzar un fin, una herramienta para maximizar la eficiencia, la alineación y el rendimiento, incluso cuando aparentemente actúa con preocupación y cuidado por las personas. Desatiende cualquier cosa que no afecte al rendimiento, y su influencia llega tan profunda que a menudo la usamos para manejarnos incluso a nosotros mismos, digamos, cada vez que nos decimos a nosotros mismos que debemos dormir, hacer ejercicio o leer una novela para poder ser más productivos en el trabajo, en lugar de porque nuestras vidas son más sanas y ricas y más libre para ello.

Considere, por ejemplo, la mayoría de las investigaciones de gestión o la redacción de gestión popular Se basa en un retrato de la gestión, cuando se hace bien, como forma de predecir y resolver problemas prácticos. Y se dedica a ofrecer recetas para que los gerentes aborden esos problemas. ¿Cómo puedo tomar decisiones? ¿Cómo puedo ser escuchada? ¿Cómo puedo seguir siendo productivo? ¿Cómo puedo ayudar a mi equipo a tener éxito?

En muchas circunstancias, bastan las teorías y herramientas que ayudan a responder preguntas instrumentales. Pero son de poca ayuda cuando surgen cuestiones existenciales, tales como: ¿Cuánto tiempo vamos a estar cerca? ¿Nos importa? ¿Estamos a cargo? Esas son preguntas de mediana edad, para individuos. Y son las mismas preguntas que hacemos cada vez más a menudo a la gerencia en esta coyuntura existencial.

* * *

Esas preguntas se hacen cada vez más fuertes, y aquellos que estaban destinados a enterrar el ultracapitalismo, si acaso, se apresuran a su lecho de muerte para resucitarlo, argumentando que su éxito anterior los hace mejor equipado para resolver males sociales, o vender nuestra salud y privacidad con fines de lucro.

Intentar cambiar el mundo sin querer cambiar nuestro mundo es un signo clásico de la mediana edad y una defensa común cuando nuestras visiones del mundo se derrumban. Solo ofrecer la mano y los medios puede ser una forma de asegurar que uno seguirá siendo valioso y central incluso en un mundo nuevo. (También es una forma de perseguir la aspiración más ultracapitalista: una revolución sin revolucionarios).

«Todo debe cambiar para que todo pueda seguir igual», afirma el príncipe de Salina ante su pérdida de posición en la obra maestra de Giuseppe Tomasi di Lampedusa» El leopardo.» He escuchado la cita utilizada como un ejemplo positivo de pragmatismo gerencial, pero en la novela, el príncipe ficticio instando a su familia a forjar lazos con los ejércitos de un monarca rival y la familia de un líder empresarial es el epítome del poder cambiaformas. Solo le interesa permanecer en su lugar y posponer el colapso hasta después de que se haya ido. Me temo que sus palabras no estarían fuera de lugar en boca de quienes buscan nuevas ideas y herramientas solo para mantenerse al mando.

Sin embargo, en última instancia, este enfoque no es suficiente. Si queremos cambiar el mundo, primero tenemos que cambiar nuestro mundo. Eso significa que aquellos que aspiran a dar a luz a un nuevo tipo de capitalismo deben matar primero a la vieja forma de gestión.

Cuando digo que debemos matar a la gerencia, no me refiero a despedir a los gerentes, a la gente.

Sustituirlos por algoritmos, por ejemplo, corre el riesgo de hacer que la gestión sea más instrumental de lo que ya es. El lugar de trabajo administrado por IA logra niveles de control que superan los sueños más salvajes de Frederick Taylor. Reemplazar gerentes antiguos por nuevos gerentes tampoco servirá. Sería inútil que las nuevas incorporaran los mismos principios con un estilo diferente.

En cambio, cuando digo que tenemos que matar a la gerencia, me refiero a poner fin a la forma en que concebimos, retratamos y practicamos la gestión. Nosotros, tú y yo, las personas que asistimos a reuniones y leemos artículos de revistas sobre el futuro del trabajo y todos los demás que dan vida a la administración con palabras, por escrito o en su trabajo diario, necesitamos cambiar nuestra concepción de la administración, de su función en cualquier empresa.

¿Por qué lo sustituimos?

Necesitamos una gestión verdaderamente humana, que haga espacio para nuestros cuerpos y espíritus junto con nuestro intelecto y nuestras habilidades. Eso se preocupa por lo que el trabajo hace, siente y significa para nosotros, no solo por lo que podemos hacer en el trabajo y cómo. Una dirección que abjura la búsqueda incesante de la eficiencia y la alineación, y celebra, o incluso reconoce, las inconsistencias que nos hacen humanos. Una gestión que persigue el crecimiento existencial con tanta pasión como el crecimiento instrumental, es decir, que persigue la expansión de nuestra conciencia junto con la de nuestros poderes. Una en la que podamos ser plenamente humanos, con todas nuestras contradicciones, en instituciones pluralistas.

Una dirección humana exigirá que incorporemos la preocupación por la libertad y el bienestar de quienes gestionamos tanto como por su productividad; que consideremos las consecuencias ambientales y económicas de las decisiones estratégicas; que dejemos de alegar impotencia frente a la tiranía de tecnología y asumir la responsabilidad de rechazar las tecnologías que permiten la tiranía. Que escuchemos y amplifiquemos un conjunto más amplio de voces, no solo aquellas que encajan en una visión estrecha de la gestión y de sus preocupaciones, sino también las que la desafían y, al hacerlo, la animan.

Ese tipo de gestión podría hacer avanzar un capitalismo basado en la curiosidad y la compasión, por lo tanto, mucho mejor en innovación e inclusión que en su forma actual.

Ya se pueden ver atisbos de una visión tan humana de la gestión. Puedes verlos en los directores ejecutivos que hablan de preocuparse por propósito tanto como sobre el beneficio. Puedes verlos en el anhelo de sentido de la gente y en la comunidad en el trabajo. Pero para que esas afirmaciones no suenan vacías y esos anhelos no queden desatendidos, la administración tal como la conocemos, en realidad, tiene que morir. No hay otra forma. Porque, en verdad, no tiene ningún problema. Lo es el problema.

***

El desafío al que se enfrenta la dirección no es la falta de nuevas teorías; es la fortaleza de las antiguas. Es imposible construir el futuro utilizando los planos del pasado. Es como ir a un cirujano plástico para que nos devuelva la apariencia cuando deberíamos ver a un psicoanalista para liberar nuestra mente.

Eso es lo que más le vendría bien a la gerencia en estos días, he argumentado en un reciente papel en el que se basa este ensayo. Más psicoanálisis, es decir. No bromeo. Especialmente el rama del psicoanálisis preocupado por los sistemas de organización y la experiencia de las personas en las organizaciones. Una línea de trabajo que desafía las culturas disfuncionales de las organizaciones y la fascinación de las personas por los líderes neuróticos, cuyo objetivo es liberarnos de las limitaciones del pasado.

Se podría llamar al psicoanálisis una teoría o una herramienta. No estaría en desacuerdo. (Ahí está mi teoría de gestión para nuestros tiempos). Pero lo estoy usando aquí como abreviatura de una conversación subversiva. Una relación que nos ayuda a examinar por qué tememos lo que queremos y cuánto nos cuestan nuestras teorías cuando se convierten en creencias. Es decir, cuando las soluciones a los viejos problemas se convierten en motivos de nuestra atasquedad.

Visto a través de esta lente, la esencia de una crisis de la mediana edad es el confinamiento. Las teorías que aprendimos desde el principio y que nos mantuvieron en marcha han llegado para mantenernos cautivos.

Para los individuos, esas suelen ser teorías personales sobre cómo seguir adelante. Siempre debes trabajar duro. (¿Para qué?) Puedes descansar después de la próxima promoción. (¿En serio?) Demuestra que puedes hacerlo solo. (Pero, ¿por qué?) Trabaja siempre para encajar. (¿A qué precio?) Para la administración, estas son teorías que recogimos en la escuela, de los libros y de los modelos a seguir en el trabajo. Teorías populares como las que he mencionado anteriormente, o más locales en nuestras organizaciones. Los gerentes, por ejemplo, deben poner a los accionistas en primer lugar o mantener a la gente a raya. Esas teorías podrían habernos mantenido a salvo y habernos hecho exitosos, en algún momento. Trabajaban para nosotros y por eso trabajamos para ellos. Hasta que su magia se detuvo, generalmente porque no podíamos cambiar, nos enfrentamos a la muerte, o a ambas cosas.

Esas teorías nos fallan entonces porque nos muestran cómo seguir adelante sin decírnoslo. por qué. Cuando se necesita un cambio o la muerte está en el horizonte, eso no nos calmará ni nos bastará. La pregunta que debemos responder ya no es: «¿qué funciona mejor?» ; es «¿por qué vale la pena vivir?»

El psicoanálisis hace esa pregunta y al hacerlo nos libera cuando el encierro se vuelve demasiado. «La gente viene para el psicoanálisis, o elige a alguien con quien conversar, cuando descubren que ya no pueden guardar un secreto», escribe el reconocido analista británico Adam Phillips. «Lo que antes era privado se ha vuelto, a pesar de uno mismo, insoportable».

Una crisis de la mediana edad es un eufemismo para darse cuenta de que las respuestas instrumentales que las teorías generan a partir de los datos no se ajustan a las preguntas existenciales. Las teorías tienen un uso limitado sin un propósito. Al final, son insoportables. También lo es la idea de gestión a la que nos hemos aferrado durante un siglo.

Por eso las amenazas existenciales, cuando las enfrentamos, pueden acabar liberándonos. Amplian nuestro horizonte, recordándonos que necesitamos algo más que teorías y que somos más que herramientas.

Con perspicacia y apoyo, a menudo salimos de una crisis de la mediana edad con una visión más amplia de quiénes somos, más indulgentes, más generosos, más resueltos y tolerantes a la vez, más propensos a equilibrar nuestra preocupación por la mecánica y la moral de nuestras acciones. Si puede enfrentar su propia crisis de la mediana edad, entonces, la administración podría estar al borde de una verdadera transformación. Incluso podría utilizar las crisis sociales y sanitarias actuales como oportunidades para demostrar, no solo para hacer gala, de su compromiso con la humanidad.

Para ello, sin embargo, no necesitamos nuevas teorías de gestión. Necesitamos un propósito más amplio para ello. Y necesitamos que ese propósito surja no en pronunciamientos audaces sino en conversaciones continuas, con nosotros mismos y con los demás, que desafíen las teorías instrumentales. Esas conversaciones son mucho más útiles en coyunturas existenciales como esta. Son un medio mucho mejor para liberarnos y unirse a nosotros para lograr un giro humano en la gestión y, en última instancia, en nuestras relaciones entre nosotros, con la tecnología y con el planeta en el lugar de trabajo.

Aquellos que todavía se muestran escépticos ante pronunciaciones como «el capitalismo tal como lo conocemos está muerto» y desconfían del compromiso con la transformación de quienes se han beneficiado del ultracapitalismo, basan su crítica en un principio sólido. Por lo general, nos gusta cambiar el mundo si podemos, pero no en la medida en que pone en juego nuestras identidades. A menos que estemos en una crisis de la mediana edad, eso es. Entonces, una visión existencial sugiere que las personas suelen ser capaces de convertirse en una amenaza para sus viejas visiones del mundo, de matar a un viejo yo que se interpone en el camino del futuro.

Si el objetivo del instrumentalismo es la eficiencia, la libertad es el objetivo del existencialismo. Profundizar nuestra humanidad, en los negocios, en la política y en cualquier otro campo, requiere una devoción igual por ambos. El día en que la libertad sea tan central como la eficiencia de su práctica, podríamos declarar muerta a la administración y darle la bienvenida a una nueva vida.


Escrito por
Gianpiero Petriglieri




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