No deje que una sola métrica conduzca su negocio

Es imposible capturar las complejidades de su negocio con una sola métrica. Dé prioridad a un solo número titular, excluyendo a todos los demás, e invariablemente dejará a mucha gente y prioridades fuera. Además, es probable que restrinja su crecimiento. En su lugar, debe pensar en una constelación de métricas que se centran en la medición de tres cosas: cantidad, calidad y eficiencia. Estas tres métricas en relación entre sí cuentan la historia de su negocio y permiten priorizar y alinear. Se convierten en un lenguaje abreviado internamente al comprometer recursos y hacer inversiones, o compensaciones. Ninguna métrica es perfecta. Pero comprender y reevaluar regularmente la relación entre la cantidad, la calidad y la eficiencia es fundamental para comprender más profundamente su negocio, y para mantenerse ágil. Le permitirá dirigir lo que más importa, la experiencia del cliente, y empoderar a todos sus equipos en el proceso. Hecho bien, las métricas son una de las mejores maneras de hacer que las personas entiendan realmente cómo su trabajo afecta al negocio de una manera positiva.
No deje que una sola métrica conduzca su negocio
Personal HBR

Las métricas son esenciales para dirigir una empresa. Todos lo sabemos. Lo que puede no ser tan obvio, sin embargo, es cómo las métricas se cruzan con la misión de su empresa e incluso la felicidad de los empleados. Priorice un número único, excluyendo a todos los demás, e invariablemente dejará a mucha gente y prioridades fuera. Además, es probable que restrinja su crecimiento. Durante mi tiempo en Airbnb, dirijo equipos que incluían gerentes de productos, diseñadores, ingenieros y científicos de datos. Habría sido imposible captar las complejidades e interacciones de sus actividades con una sola métrica. En cambio, se necesitó una constelación de métricas para captar lo que el negocio necesitaba para escalar y cómo cada equipo podía facilitar ese éxito.

Esta constelación se compone de tres tipos de métricas: cantidad, calidad y eficiencia. En relación entre sí, cuentan la historia de su negocio y permiten priorizar y alinear. Se convierten en un lenguaje abreviado internamente al comprometer recursos y hacer inversiones, o compensaciones.

  1. Cantidad suele ser la métrica de productos de primera línea que mide el valor o la utilidad entregada al cliente y, en última instancia, los ingresos para el negocio.
  2. Calidad es el nivel de servicio que reciben los clientes cuando consumen su producto. Puede ser una medida de satisfacción, compromiso o retención.
  3. Eficiencia se puede expresar de muchas maneras diferentes, pero en última instancia se trata de tener un alto rendimiento de su inversión (de personas, tiempo o capital).

Tomemos Airbnb como ejemplo: nuestra métrica de cantidad era el número de noches reservadas en la plataforma. Para obtener una métrica clave de calidad, analizamos la puntuación neta de los promotores (NPS) de nuestros clientes, una medida de lealtad de nuestros clientes. Y para medir si entregábamos el producto de manera eficiente, nuestra métrica clave era los tickets de atención al cliente por reserva. Ninguna de esas métricas podría contar toda la historia de nuestro negocio.

De las tres métricas principales, una debería convertirse en una estrella del norte para la empresa; casi siempre esta será la métrica de cantidad que está tratando de optimizar. Cantidad mide el valor que está creando tanto para el cliente como para el negocio. Recomiendo encarecidamente elegir una métrica de producto, no financiera. ¿Por qué no usar los ingresos? Como líder de startups y ahora como socio de NEA, he visto que las métricas financieras son un derivado de un gran producto. Si Airbnb hubiera optimizado los ingresos, en lugar de las noches reservadas, podríamos haber sesgado el negocio a propiedades de alto precio. En cambio, nos centramos en ofrecer la misma experiencia mágica ya sea que una noche costó $100 o $1,000, y construimos una base de clientes de evangelistas. La creación de una empresa auténtica y escalable exige un enfoque láser en el producto principal o la experiencia que ofrece. Haz eso, y los ingresos seguirán. (Una advertencia: equipos de ventas hacer deben centrarse en aumentar directamente los ingresos de primera línea, y tiene sentido medirlos de una manera que refleje eso.)

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Sus otras dos métricas se convierten entonces en métricas de umbral, es decir, desea mantener la calidad por encima de un determinado nivel o eficiencia bajo una determinada proporción. Para un producto SaaS, esa métrica de cantidad de estrella norte puede ser el número de usuarios activos mensuales (MAU). La métrica de calidad podría ser usuarios activos diarios (DAU) sobre los MAU, siendo la métrica de eficiencia una medida de eficiencia de ventas como la número mágico, que mide el crecimiento de los ingresos sobre los gastos de ventas y marketing. El inicio de un producto de consumo puede centrarse en el número de transacciones como su métrica de cantidad, con compras repetidas (un signo de retención) y margen operativo como métricas de umbral.

En Airbnb, las noches reservadas eran nuestra métrica de estrellas del norte. Pero a veces necesitaba tomar un asiento trasero, cuando nuestras métricas de calidad o eficiencia comenzaron a parpadear en rojo. En 2012, después de lanzarnos internacionalmente, las noches reservadas aumentaron, pero los defectos del producto también aumentaron dramáticamente (una historia que detallé en Lessons Learned Scaling Airbnb 100x). Teníamos 1,3 veces más tickets de atención al cliente que reservas, y nuestro equipo de atención al cliente estaba bajo el agua. Podríamos contratar a 500 personas en los próximos tres meses para manejar manualmente los tickets o concentrarnos en la eficiencia cambiando los recursos de ingeniería para arreglar activamente el producto.

Empezamos abordando las cancelaciones. En lugar de exigir a los clientes que enviaran un correo electrónico a un agente, automatizamos el proceso con solo hacer clic en un botón. Sí, eso disminuyó las noches reservadas aumentando el número de cancelaciones. Pero redujo sustancialmente la sobrecarga de soporte al cliente y, lo que es más importante, mejoró el NPS del cliente, nuestra métrica de calidad, en el proceso. Nos centramos en la experiencia del cliente, entendiendo que sería mejor para el negocio a largo plazo, incluso si la métrica de cantidad tuviera un impacto inmediato. Y al refinar continuamente nuestro producto a través de la optimización de conversiones, recuperamos reservas perdidas en el próximo mes.

Con demasiada frecuencia, las empresas se dan cuenta de la utilidad de una constelación de métricas cuando es demasiado tarde y tienen que desviar toda su atención de la métrica de estrellas del norte. (Al igual que cuando Facebook cambió importantes recursos en 2012 para reconstruir la aplicación móvil que tardaba muchos segundos en cargarse, un proceso detallado en el blog.) Desarrolla estas métricas desde el principio y no te alejarás demasiado del equilibrio que existe entre ellas.

También acabarás trayendo más equipos a la conversación. Cuando una startup se centra únicamente en la cantidad, a menudo solo los equipos operativos sienten que están haciendo el trabajo más importante de la empresa. Pero depende del liderazgo reconocer e incluir a toda la organización. En Airbnb, incluso colocábamos carteles alrededor de los escritorios de los equipos destacando sus métricas clave o mantra del equipo para volver a enfatizar el punto: lo que trabajaron no solo les importaba a ellos, sino a todos. Por ejemplo, el cartel del equipo de pagos decía «menos transaccional, más humano» para recordarles que hacer que los pagos funcionen sin problemas permitió una interacción más auténtica entre el huésped y el anfitrión, un factor vital para la calidad. De manera realista, siempre hay partes de la organización que no pueden medir su trabajo según las métricas establecidas a nivel de liderazgo. Por ejemplo, los equipos de reclutamiento y talento no van a impulsar las métricas principales de productos. Pero esos equipos pueden, y deben, desarrollar las métricas de cantidad, calidad y eficiencia que encapsulan sus propios esfuerzos de importancia crítica. Identificar una constelación de métricas al más alto nivel modelos de cómo hacerlo.

Las métricas no son solo una serie de números; deberían ser un reflejo de la visión de su empresa. Los líderes pueden comenzar preguntando: «¿Cómo queremos que el mundo se vea en uno a cinco años?» A continuación, defina el resultado: «¿Qué queremos lograr en el próximo año para ayudar a realizar esta visión?» Trabaje con el equipo ejecutivo para desarrollar las métricas que alinearán al equipo para lograr ese resultado. Incluso tres métricas no capturarán todo, pero en el proceso de definición de las métricas radica el valor. Obliga a los equipos a pensar en lo que más importa y a comprender (y mitigar) cómo sus limitaciones podrían obstaculizar las prioridades operacionales o de productos clave.

Ninguna métrica es perfecta. Pero comprender y reevaluar regularmente la relación entre la cantidad, la calidad y la eficiencia es fundamental para comprender más profundamente su negocio, y para mantenerse ágil. Le permitirá dirigir lo que más importa, la experiencia del cliente, y empoderar a todos sus equipos en el proceso. Hecho bien, las métricas son una de las mejores maneras de hacer que las personas entiendan realmente cómo su trabajo afecta al negocio de una manera positiva.


Jonathan Golden
Via HBR.org

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