No deje que el trabajo híbrido haga retroceder sus esfuerzos DEI

Haga estas cinco preguntas para asegurarse de que los empleados sean tratados de manera equitativa.
No deje que el trabajo híbrido haga retroceder sus esfuerzos DEI
No deje que el trabajo híbrido haga retroceder sus esfuerzos DEI

Es probable que el trabajo híbrido exacerbe los desafíos de diversidad y equidad —y los beneficios— que vimos durante la era del trabajo remoto. Al medir cinco aspectos del lugar de trabajo híbrido: 1) quién pasa el tiempo trabajando en la oficina frente a en casa; 2) quién puede elegir cuándo estar en la oficina; 3) quién recibe un ascenso; 4) cómo se utilizan las tácticas de gestión remota; y 5) quién participa: los gerentes de talento pueden garantizar que los avances profesionales y los empleados los beneficios se acumulan equitativamente.


El último año y medio del trabajo remoto ha arrojado resultados dispares para las organizaciones que intentan mejorar su diversidad, equidad e inclusión (DEI). El trabajo remoto exacerbó muchas desigualdades existentes; por ejemplo, una de las razones por las que Covid afectados desproporcionadamente comunidades de color se debe a que las personas de color tienen menos probabilidades de estar en trabajos remotos. Sin embargo, algunos empleados tradicionalmente marginados consideraron que las condiciones mejoraban, como algunos padres que pudieron pasar más tiempo con sus hijos y algunas personas con discapacidades o problemas de salud crónicos que ya no tenían que navegar por los alojamientos en el lugar de trabajo.

A medida que nos desplazamos hacia un lugar de trabajo híbrido, es probable que los aspectos del trabajo remoto que mejoran la equidad y reducen la equidad se complicen e intensifiquen. Por un lado, es fácil imaginar una situación de dos vías en la que algunas personas hacen más tiempo cara a cara en la oficina, obteniendo así oportunidades de ascenso y promociones, mientras que otras se quedan atrás. También es fácil imaginar un mundo en el que los beneficios de trabajar de forma remota todo o la mayor parte del tiempo sean un privilegio otorgado a algunos grupos demográficos más que a otros.

Entonces, ¿cómo te aseguras de que tu empresa siga avanzando en la dirección correcta y no retroceda? Debido a que hay tantas variables e incógnitas, es crucial que los líderes de talento hagan un seguimiento de la forma en que se desarrolla el trabajo híbrido para varios grupos de sus organizaciones en tiempo real.

Nuestro propio trabajo nos ha dado un asiento de primera fila en la forma en que las organizaciones afrontan este desafío: Tara ha sido una profesional de la diversidad, la equidad y la inclusión durante una década (incluidos tres años liderando la práctica en Mozilla), y Alexandra es coautora de Remote, Inc. e investigador desde hace mucho tiempo sobre el lugar de trabajo digital. Estas son las cinco preguntas que recomendamos que te hagas para asegurarte de que estás haciendo un seguimiento de las métricas correctas que te ayuden a alinear tus objetivos de DEI y tu estrategia híbrida:

1. ¿Quién pasa más tiempo en la oficina y quién pasa más tiempo en casa?

Muchas organizaciones ya analizan los salarios, los ascensos y el desgaste para garantizar que haya equidad en los diferentes grupos demográficos (edad, raza, género). Pero ahora, el trabajo a distancia puede convertirse en una variable interviniente, si, por ejemplo, los hombres pasan más tiempo trabajando en la oficina y, por lo tanto, avanzan más rápidamente. Del pasado investigación sobre el prejuicio contra las madres trabajadoras que piden flexibilidad, sabemos que esto es más que una posibilidad hipotética.

Para ver si este patrón aparece en su empresa, comience con datos de referencia que le indique qué empleados trabajaron de forma remota (y cuánto), tanto antes como durante la pandemia. Desglose esas cifras para saber cómo se compara la demografía de sus trabajadores remotos a tiempo completo o parcial con la de su fuerza laboral general, e incluya el estado de los cuidadores, de modo que sepa si los padres y otros cuidadores pasan más o menos tiempo en la oficina. (Tendrás que encuestar a tus empleados para saber si tienen responsabilidades como cuidadores y, al igual que con cualquier pregunta que hagas sobre raza, sexualidad u otras identidades personales, debes hacer que esas preguntas sean opcionales y tener cuidado de mantener la confidencialidad de las respuestas).

A continuación, realice un seguimiento del tiempo que los distintos grupos de trabajadores pasan dentro o fuera de la oficina a medida que se vuelve a abrir su lugar de trabajo, utilizando los datos de las credenciales o los inicios de sesión de la intranet. Si detectas diferencias demográficas en cuanto a quién pasa tiempo en la oficina (o líneas de tendencia que sugieren que esas diferencias aumentan con el tiempo), presta mucha atención a la tercera pregunta que aparece a continuación.

2. ¿Quién elige cuándo estar en la oficina?

Debería preocuparle si algunos grupos demográficos disfrutan más de la flexibilidad de programación que otros. Ya sabemos que la opción de trabajar de forma remota no está distribuida de manera uniforme. Pre-Covid, menos del 30% de todos los trabajadores podría trabajan desde casa; solo el 16% de los trabajadores latinx y el 19% de los trabajadores negros tenían flexibilidad remota, en comparación con el 37% de los trabajadores asiáticos y el 30% de los trabajadores blancos. Y no es porque los trabajadores de color estén menos interesados en trabajar de forma remota: Un estudio reciente del Future Forum descubrió que el 97% de los trabajadores negros del conocimiento que trabajan a distancia en Estados Unidos quieren un modelo de trabajo remoto híbrido o a tiempo completo, en comparación con el 79% de sus homólogos blancos.

En muchos lugares de trabajo, esta disparidad puede parecer basada en roles: puede tener sentido dejar que algunos empleados elijan sus días en la oficina sobre la marcha, mientras que otros pueden tener que trabajar en un horario coherente y predeterminado. Pero para asegurarte de que estas diferencias no se desarrollen en función del género, la raza u otras líneas, trata de entender cuál de tus empleados puede elegir si trabajar de forma remota y cuándo hacerlo.

También debe preguntar sobre la flexibilidad percibida, así como sobre lo que está disponible formalmente, ya que los empleados pueden percibir señales sutiles que los desalientan de trabajar de forma remota o un gerente puede permitir subrepticiamente más trabajo fuera del sitio del que su organización permite oficialmente.

Háganlo mediante encuestas anónimas de dos a cuatro equipos diferentes durante los primeros seis a 12 meses de trabajo híbrido. Realice al menos tres encuestas a los gerentes y empleados de cada equipo durante este período, preguntándoles cuánto control tienen sobre la cantidad y la estructura de su tiempo en la oficina. Analice los distintos recortes demográficos para ver si los grupos subrepresentados experimentan menos o más flexibilidad para establecer sus propios horarios de trabajo remoto.

3. ¿Cómo configura el tiempo en la oficina el camino hacia la promoción?

Esta medición es fundamental. El riesgo en la relación entre el trabajo híbrido y el DEI proviene de la posibilidad de que el tiempo en la oficina (o fuera de ella) afecte el camino hacia la promoción. Si las personas que pasan más tiempo en el lugar o con el jefe avanzan más rápido, cualquier diferencia demográfica en cuanto a quién está en la oficina podría traducirse en diferencias en cuanto a quién se recompensa.

Hay algunas pruebas de que este es el caso: En un estudio, los investigadores concluyó que los trabajadores remotos y los trabajadores de oficina fueron ascendidos al mismo ritmo, pero descubrieron que los salarios de los trabajadores remotos crecían más lentamente. Esto refleja el sesgo documentado en un 2014 estudio  de actitudes hacia la flexibilidad en el lugar de trabajo, en el que dos experimentos revelaron percepciones negativas de los trabajadores que pedían trabajar desde casa.

Pero el trabajo remoto podría convertirse en un profesional. ventaja en lugar de ser una desventaja. En una encuesta de opinión pública de Maru realizada como parte de la investigación de Alexandra para su libro Remote, Inc. (en coautoría con Robert Pozen), más de la mitad de los trabajadores remotos a largo plazo informaron que son más productivos en casa que en la oficina. Si trabajar de forma remota hace que los empleados más productivo, que puede conducir a un avance y a un aumento de los ingresos.

Para averiguar si el tiempo dedicado a trabajar de forma remota hace que sus empleados tengan más o menos probabilidades de avanzar, haga un seguimiento de cada promoción y aumento de sueldo durante los próximos 12 a 18 meses y compruebe si se correlaciona con el tiempo que pasa en la oficina. Además, haz preguntas de la encuesta de participación como «¿Cuándo te asignó por última vez tu manager una tarea que te brindó la oportunidad de desarrollar nuevas habilidades o demostrar nuevas habilidades?» para capturar indicadores más sutiles de quién está siendo acelerado.

4. ¿Cómo se utilizan las tácticas de gestión remota?

Muchas empresas han recurrido al registro de claves, a los inicios de sesión forzosos o a las videoconferencias constantes como una forma de asegurarse de que los trabajadores estén realmente en sus escritorios. Este monitoreo puede en realidad bajar productividad (sin mencionar que erosionan la confianza y el compromiso de los empleados). Y precisamente porque sabemos que ambos empleados vigilancia y presión para demostrarle a un gerente que un empleado está «en el trabajo» varía según la raza y el género, debemos preocuparnos por cómo estas prácticas afectan la productividad y la inclusión de una fuerza laboral híbrida.

5. ¿Cómo predice el tiempo dentro o fuera de la oficina para predecir el compromiso y la retención de los empleados?

Para algunos empleados, el tiempo fuera de la oficina aumenta el compromiso profesional: sin las interrupciones y distracciones del lugar de trabajo, pueden profundizar en el trabajo que les apasiona y sentir que están haciendo una contribución significativa. Para otros empleados, tiempo en la oficina es uno de los principales impulsores de la satisfacción laboral, porque les da estructura y conexión colegiada.

Es posible que tenga el desafío de crear un campo de juego equitativo si existen diferencias demográficas en cuanto a quién prospera dentro o fuera del lugar de trabajo. Para medirlo, incluye una medida de bienestar, satisfacción y retención en tus encuestas a empleados y compara los resultados con tus datos demográficos y el tiempo que pasas dentro y fuera del lugar de trabajo. Por ejemplo, si los empleados de color informan de una mayor sensación de bienestar cuando pasan más tiempo fuera de la oficina y a salvo de las microagresiones, es posible que comiences a ver situaciones en las que los empleados de color sacrifican las promociones en favor del bienestar personal trabajando de forma remota.

Una vez que empiece a obtener datos de todas sus mediciones, podrá cambiar las políticas y los programas en consecuencia. Si existen diferencias sistémicas en cuanto a la flexibilidad que tienen los trabajadores para trabajar de forma remota, por ejemplo, puede desarrollar políticas que reduzcan el sesgo en las opciones de trabajo remoto; si hay diferencias sistémicas en cuanto al tiempo que los diferentes grupos de empleados deciden pasar en la oficina, puede determinar si necesita adaptar tu lugar de trabajo para que sea más inclusivo o cambiar la forma en que se producen los avances. Sin embargo, si no se implementan estas medidas, no podrá garantizar que los grupos marginados estén respaldados por el trabajo híbrido, y que no se les siga privando de sus derechos.


  • Alexandra Samuel is a tech speaker and data journalist who creates data-driven reports and workshops for companies around the world. She is the co-author of Remote, Inc.: How to Thrive at Work…Wherever You Are (with Robert C. Pozen) and the author of HBR’s Work Smarter With Social Media. Follow her on Twitter at @awsamuel.

  • Tara Robertson partners with leaders eager to make their organizations more diverse, equitable, and inclusive through systemic change. She previously led Diversity and Inclusion at Mozilla and her work has been included in Forbes and other publications.
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