No deje que el cinismo socave su lugar de trabajo

No deje que el cinismo socave su lugar de trabajo

Resumen.    Algunas culturas empresariales están marcadas por la desconfianza y la paranoia, lo que lleva a una serie de resultados negativos: bajo rendimiento, agotamiento, rotación y trampas. Las personas que se preocupan por el comportamiento de los demás difunden chismes y son propensas a las puñaladas por la espalda. Eso saca lo peor de sus colegas, lo que lleva a las sospechas y la desconfianza de los cínicos a convertirse en profecías autocumplidas. La buena noticia es que el cinismo tiene antídotos, según el autor, que comparte los hallazgos de las investigaciones —suyos y los de otros— para ayudar a los líderes a comprender cómo las personas caen en una «trampa del cinismo», cómo las políticas y prácticas de sus organizaciones pueden empujarlas a hacerlo y qué pueden hacer para escapar de ella. Las tácticas incluyen redirigir la cultura organizacional hacia la colaboración y la confianza y asegurarse de que todos los gerentes, no solo los de arriba, modelan comportamientos de confianza y combaten el cinismo en sus interacciones.

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Por Jamil Zaki

Idea en resumen

El problema

Demasiadas organizaciones están marcadas por el cinismo, la creencia de que otras son egoístas, codiciosas y deshonestas, lo que predice una serie de resultados negativos en el trabajo, que incluyen bajo rendimiento, rotación, trampas y una innovación sofocada.

Por qué sucede

Nuestra atracción natural hacia la negatividad y la noción de que los cínicos son más inteligentes que los no cínicos permiten que el cinismo se autoperpetúe. Las políticas y prácticas de la organización pueden reforzar aún más una cultura de desconfianza.

Cómo solucionarlo

Puede reducir el cinismo en su organización desarrollando políticas y procesos que redirijan la cultura organizacional hacia la colaboración y asegurándose de que todos los líderes, no solo los que están en la cima, modelen comportamientos de confianza y combatan el cinismo en sus interacciones.

Un puesto abierto de CEO en Microsoft debería ser el santo grial para los ejecutivos de la industria tecnológica, pero ese no fue el caso en 2014. El crecimiento de la empresa se había estancado. Al perder las primeras pistas en teléfonos inteligentes y otras nuevas tecnologías, Microsoft había perdido cuota de mercado frente a Apple, Google y Amazon y se había ganado una reputación de crujido y fuera de contacto, un barco gigante dando bandazos en la dirección equivocada. La periodista de Bloomberg, Dina Bass, enumeró esas desventajas en un artículo sin rodeos titulado «Por qué no quiere ser CEO de Microsoft». Cinco días después Satya Nadella tomó el timón. Los fracasos de Microsoft se debieron a un problema más profundo: una cultura sumida en la desconfianza, la competencia y el tribalismo, que mató la moral y ahogó la innovación. En su libro de 2017, Pulse Actualizar, Nadella describió una ilustración del organigrama de Microsoft del diseñador Manu Cornet que mostraba las divisiones de la empresa en un enfrentamiento, con círculos que representaban silos rígidos apuntándose unos a otros. La caricatura tenía que ser divertida, pero los problemas que destacaba no lo eran. Tampoco son raros.

Innumerables organizaciones se han visto invadidas por el cinismo, la creencia de que otras personas son egoístas, codiciosas y deshonestas. Dan Chiaburu de Texas A&M y sus coautores han descubierto que el cinismo predice una un montón de resultados negativos en el trabajo, incluido el bajo rendimiento, el agotamiento, la rotación y las trampas. El cinismo también se extiende rápidamente. Las personas con una visión sombría de las acciones de los demás, chismean y son propensas a las puñaladas por la espalda, un comportamiento que saca lo peor de sus colegas, hace que la sospecha y la desconfianza de los cínicos se conviertan en profecías autocumplidas.

Afortunadamente, puede tomar medidas para evitar esa situación. El valor de décadas de investigación, la mía y la de otros, ofrece una visión de cómo la gente cae en el La trampa del cinismo, cómo las políticas y prácticas de una organización pueden ser responsables y qué pueden hacer los líderes para ayudar a los empleados a escapar de ello.

La trampa del cinismo

Cuando miramos el mundo a través de una lente cínica, la gente parece estar por sí misma, los actos de bondad ocultan motivos ocultos y confiar en los demás lo convierte en un imbécil. Esa forma de pensar es comprensible en la era de WeWork y Theranos. Pero demasiado cinismo puede volverse tóxico en todos los niveles. Individualmente, los cínicos ganan menos dinero a lo largo de sus vidas, tienen más probabilidades de sufrir depresión y tienen mayor riesgo de enfermedades cardíacas que los no cínicos. Y Microsoft es solo un ejemplo de lo perjudicial que puede ser el cinismo para las organizaciones y la vida laboral.

A pesar de sus nefastas consecuencias, el cinismo parece ir en aumento. En 1972, el 45% de los estadounidenses creía que «se puede confiar en la mayoría de las personas», según la Encuesta social general. En 2018, esa participación había caído a alrededor de un 30%. En la edición 2022 del Barómetro anual de Edelman Trust, casi el 60% de las personas de 27 países dijeron que su defecto era desconfiar de los demás. Y la gente no es escéptica solo con los individuos: durante el mismo período, la confianza en los líderes políticos, las instituciones y las corporaciones también se desplomó.

¿Por qué está tan extendido el cinismo, aunque nos duela tanto? Algunas razones son culturales. En países y estados con una corrupción y desigualdad desenfrenadas, el cinismo se afianza más rápido. Las profesiones también tienen incentivos culturales: los periodistas triunfan olfateando mentiras, y a los fundadores de start-up a menudo se les incentiva a exagerar, lo que contribuye significativamente a la desconfianza.

El cinismo también se aprovecha de los errores en la forma en que la gente piensa y siente. Al entender tres de sus impulsores: sintonía con la maldad, ataques preventivos, y el Ilusión de genio cínico—puede tomar medidas para erradicarlo de su organización.

Los cínicos ganan menos dinero a lo largo de sus vidas, tienen más probabilidades de sufrir depresión y tienen más riesgo de sufrir enfermedades cardíacas que los no cínicos.

Sintonización con la maldad.

La mayor amenaza para los seres humanos son otras personas, que pueden engañar, robar y aprovecharse de nuestra confianza. La respuesta de la naturaleza a estas amenazas sociales es equiparnos con una cáscara de armadillo psicológica, lo que los científicos llaman «detección de tramposos». Desde pequeños estamos atentos a las señales de que alguien pueda estar intentando detenernos una. La detección de tramposos nos ayuda a distinguir entre malos actores (como ladrones y estafadores) y buenos, pero también puede hacer que asumamos que la gente es mala y nos centremos en sus peores cualidades. Los psicólogos llaman a esto «asimetría positivo-negativa», pero llamémoslo sintonía con la maldad.

Un proverbio ruso sostiene que «una gota de alquitrán estropea un barril de miel». Nuestros juicios sociales pueden funcionar de la misma manera. En lo que ahora se considera un par de estudios clásicos, los investigadores John Skowronski y Donal Carlston hablaron sobre alguien que actuaba de manera moral (ayudando a extraños), inmoralmente (engañando a los impuestos) o una combinación de ambas. La gente juzgó a los actores inmorales más rápido de lo que elogiaba a los morales y consideraba que las personas que actuaban en ambos sentidos estaban moralmente manchadas.

En otras palabras, imaginamos una versión de otras que es mucho peor que la gente de carne y hueso que realmente hay por ahí. Y cuando interactuamos con esa versión en lugar de con su verdadero yo, nuestras respuestas pueden causar daño y difundir aún más el cinismo.

Ataques preventivos.

Los cínicos suelen actuar como si la mejor defensa fuera una buena ofensiva. En una investigación reciente de mi laboratorio descubrimos que las personas cínicas, aquellas que no están de acuerdo con afirmaciones como «La mayoría de la gente es buena en general», son menos dispuesto donar tiempo o dinero para ayudar a los demás. Otro estudiar, dirigido por Malia Mason en la Universidad de Columbia, revela que las personas que consideran a los demás deshonestos tienen más probabilidades de negociar de manera deshonesta ellos mismos.

Los ataques preventivos pueden parecer inteligentes, pero perjudican a todos los involucrados. La gente corresponde a la amabilidad y toma represalias contra la crueldad, lo que significa que las acciones de los cínicos sacan lo peor de los demás. En una encuesta de 2020, los psicólogos exploraron esas profecías autocumplidas preguntando a la gente sobre sus interacciones sociales una vez al día durante una semana. Descubrieron que un cínico tiende a actuar irrespetuosamente con sus amigos y colegas, lo que aumenta la falta de respeto de los demás por el cínico. Y en un estudio destacado los psicólogos Harold Kelley y Anthony Stahelski pidieron a parejas de personas que jugaran un juego en el que pudieran cooperar o hacer trampa. Como los cínicos esperaban que sus parejas hicieran trampa, era más probable que comenzaran el juego haciendo trampa. En rondas posteriores, las parejas de los cínicos tenían menos probabilidades de confiar y más de hacer trampa, lo que los investigadores denominan «asimilación conductual».

La ilusión del genio cínico.

Los autoproclamados cínicos a menudo ven su cinismo como una sabiduría ganada con esfuerzo y consideran ingenuo a cualquiera que no la comparta. En dirigido por la investigación por Olga Stavrova de la Universidad de Tilburg, el 70% de los participantes dijeron que creían que los cínicos son generalmente más inteligentes que los no cínicos, aunque los primeros no rinden tan bien en las pruebas cognitivas y no son «socialmente inteligentes». En otro estudio Nancy Carter y J. Mark Weber, de la Universidad de Toronto en Mississauga, realizaron entrevistas de trabajo simuladas en las que pidieron a la mitad de los candidatos que mintieran y a la otra mitad que dijera la verdad. Los participantes vieron vídeos de las entrevistas y adivinaron quién mentía y, aunque el 85% de los participantes creía que los cínicos estaban mejor equipados para detectar a los mentirosos, las personas que se habían autoidentificado como cínicos eran en realidad menos precisas con sus conjeturas.

Aunque pueden acusar a otros de confiar ciegamente, parece que los propios cínicos ciegos desconfianza. Al ver a todos a través del mismo lente oscuro, no se dan cuenta de las señales que distinguen a los cooperadores de los tramposos. Sin embargo, mientras la gente siga creyendo que el cinismo es inteligente, los cínicos serán recompensados.

Cómo las políticas y las prácticas fomentan el cinismo

No es solo la psicología humana lo que lleva a los empleados a la desconfianza. Es muy posible que las políticas y prácticas de su empresa se basen en el cinismo y lo refuercen también, como fue el caso de Microsoft. El predecesor de Nadella, Steve Ballmer, tomó decisiones y creó políticas que generaban desconfianza y una competencia corrosiva. Dos de las estrategias de Ballmer, el liderazgo de suma cero y la supergestión, son comunes en muchas organizaciones.

Liderazgo de suma cero.

Ballmer implementó la «clasificación de pila», mediante la cual los mejores jugadores de cada equipo cosechaban recompensas mientras los rezagados eran advertidos o despedidos. La clasificación de pila está destinada a aprovechar la competitividad «natural» de las personas, pero también hace que los empleados vean su lugar de trabajo como un juego de suma cero. En un 2012 Feria de la vanidad artículo Kurt Eichenwald expuso los efectos de la política: «Los empleados fueron recompensados no solo por hacerlo bien, sino por asegurarse de que sus colegas fracasaban. Como resultado, la empresa se vio consumida por una interminable serie de peleas internas con cuchillos. Las posibles empresas que rompen el mercado, como los libros electrónicos y la tecnología de teléfonos inteligentes, murieron, se descarrilaron o se retrasaron en medio de disputas y juegos de poder».

Pocas organizaciones utilizan la clasificación de pilas en la actualidad, pero muchas siguen promoviendo una «cultura del genio» que valora a la solitaria estrella creativa a la que se le ocurren nuevas ideas. Tal cultura anima a la gente a eclipsar a sus colegas, lo que desata una competencia poco saludable. Cuando los trabajadores se enfrentan entre sí, tienen pocas razones para contribuir a las ideas colectivas y es más probable que oculten el conocimiento a sus pares, lo que daña las relaciones y mata la innovación. Un equipo de investigación dirigido por Elizabeth Canning, profesora de la Universidad Estatal de Washington, encontrado eso Fortuna 500 empresas con culturas geniales tienen niveles más bajos de confianza de los empleados y reciben peores puntuaciones en Glassdoor.

Las personas en las que depositamos fe tienen más probabilidades de dar un paso adelante, demostrando lo que los economistas llaman «confianza ganada».

Administración excesiva.

En El estilo HP, David Packard cuenta una historia de los primeros años de su carrera en GE, cuando la empresa guardó bajo llave y vigiló de cerca las piezas del ordenador para evitar robos. «Ante esta obvia muestra de desconfianza», escribe Packard, «los empleados se propusieron demostrar que estaba justificado, caminando con herramientas o piezas siempre que podían».

Los líderes que no confían en su gente tienen más probabilidades de restringirlos, presionarlos y vigilarlos para asegurarse de que hacen lo mínimo y evitar la elusión y el engaño, y los empleados leen esa desconfianza alto y claro. A su vez, confían menos en sus organizaciones, se sienten menos motivados y, irónicamente, están más probablemente juegue con el sistema.

La pandemia ha hecho que sea más difícil situarse sobre los escritorios de las personas, pero las empresas ahora utilizan una variedad distópica de herramientas que les permiten, por ejemplo, supervisar las pulsaciones de teclas y las pantallas de los trabajadores. En respuesta, los minoristas en línea han vendido miles de «agitadores de ratones» que permiten a los usuarios parecer que están trabajando. (Una reseña de Amazon de uno de esos productos dice: «Si su jefe es un idiota inútil de la microgestión que no se da cuenta de que la presencia no equivale a productividad, este es el dispositivo. Si es uno de esos jefes que leen esta crítica… no le cae bien a nadie».)

Cuando los empleadores obligan a los trabajadores a hacer al menos lo mínimo, hacen que sea mucho más probable que los trabajadores lo hagan solamente eso, y la moral se ve perjudicada en el proceso. En diciembre de 2021, EY publicó nuevos datos sobre los empleados que habían dejado sus trabajos durante la primera parte de la Gran Dimisión. Muchos de ellos dijeron que no sentían que los líderes de la empresa se preocuparan por ellos o confiaran en ellos.

Escapar de la trampa del cinismo

Esta imagen puede ser sombría: la desconfianza y la competencia parecen llevarnos por una calle de sentido único hacia el fracaso. Afortunadamente, hay estrategias claras que pueden ayudar a las organizaciones a invertir el rumbo. Inyectar «anticinismo» en el suyo requiere implementar dos enfoques: primero, desarrollar políticas y procesos que redirijan la cultura organizacional hacia la colaboración y la confianza. En segundo lugar, asegúrese de que todos los líderes, no solo los que están en la cima, modelen comportamientos de confianza y combatan el cinismo en sus interacciones.

Redirigir la cultura.

En su libro, Nadella comentó sobre el organigrama de Microsoft de dibujos animados: «La caricatura me molestó mucho. Pero lo que me molestó más fue que nuestra propia gente lo aceptó». Él y la directora de personal de Microsoft, Kathleen Hogan, introdujeron políticas destinadas a deshacer los hábitos cínicos de la empresa, incluida una reestructuración del sistema de reseñas e incentivos de Microsoft. Ya no se elevaría a los empleados por eclipsar a sus pares, ni se les castigaría si sus compañeros sobresalían. En cambio, fueron revisados y recompensados por su comportamiento colaborativo, como la forma en que se presentaron ante los demás y crearon cosas juntos. Ese cambio animó a los trabajadores a bajar sus defensas y compartir conocimientos, habilidades y perspectivas libremente. Tal «interdependencia de tareas», en la que el éxito individual descansa en los logros de los demás, aumenta la confianza entre los empleados y refuerza las posibilidades de confianza y éxito del equipo.

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La fotógrafa Jill Greenberg se siente atraída por las expresiones y la inteligencia que a menudo se pueden encontrar en sus retratos de monos y simios, que a veces parecen juzgar a sus primos humanos.

Nadella adoptó un enfoque similar con la competencia de Microsoft. En un movimiento que habría sido impensable el año anterior, subió al escenario para una presentación de la industria y sacó un iPhone equipado por primera vez con Office, Outlook y otros productos de Microsoft. Al mostrar cómo Microsoft y Apple podían complementarse, Nadella no solo disminuyó su rivalidad, sino que también benefició a los consumidores. «La asociación se ve con demasiada frecuencia como un juego de suma cero», escribió en su libro. Tanto dentro como fuera de Microsoft, Nadella buscó soluciones beneficiosas para todos para hacer crecer el pastel, aprovechando los instintos de colaboración de las personas en lugar de su egoísmo.

Cuando vemos el mundo como una suma cero, se encoge y nuestras asociaciones también. El anticinismo puede parecer ingenuo, pero resulta ser la estrategia a largo plazo más sabia.

Confianza de modelos.

Nadella animó a los empleados a aprender y a asumir mayores riesgos creativos, como en enormes hackatones, series de codificación colaborativa en las que los grupos trabajaban en una serie de ideas nuevas y gratuitas. Esas ideas ayudaron a Microsoft a ir más allá del software y pasar a la tecnología de nube e IA. Para que se concretaran también fue necesario aflojar las riendas burocráticas y un acto de fe por parte de la dirección de la empresa.

Las personas en las que depositamos fe tienen más probabilidades de dar un paso adelante, demostrando lo que los economistas llaman «confianza ganada». En uno estudiar Gerardo Guerra y Daniel John Zizzo pidieron a la gente que jugara un juego: los fideicomisarios enviaban dinero a los fideicomisarios y el dinero se multiplicaba. Los fideicomisarios pueden elegir cuánto pagar al fideicomiso entre la mayor cantidad de dinero. En otro estudio Guerra, Zizzo y Michael Bacharach pidieron a los fideicomisarios que adivinaran de antemano qué harían los fideicomisarios con el dinero. Los fideicomisarios a los que se les habló de las altas expectativas de los fideicomisarios tenían más probabilidades de devolvérselo.

Si las creencias cínicas pueden convertirse en autocumplidas, las esperanzadas también pueden hacerlo, como muestran este estudio y muchos otros.

Demostrar fe en la gente es una manera fácil para que los líderes reduzcan la desconfianza y la paranoia en sus organizaciones. Dé a la gente espacio para que tomen sus propias decisiones. Cuando cultiva la confianza, los equipos sobresalen. La investigación sobre profesores, trabajadores minoristas y personal del ejército revela que aquellos que se sienten de confianza experimentan una mayor autoestima y conexión con los supervisores y, en última instancia, también obtienen un mejor rendimiento.

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© Jill Greenberg, cortesía de ClamPart Gallery, Nueva York

Nordstrom se toma esta idea en serio. El «manual del empleado» de la empresa es una sola tarjeta que dice en parte: «Establezca altos objetivos personales y profesionales. Confiamos mucho en su capacidad para lograrlos, por lo que nuestro manual del empleado es muy sencillo. Solo tenemos una regla… Use el buen juicio en todas las situaciones».

Los empleados de Nordstrom reciben apoyo, pueden recurrir a RR.HH. o a los gerentes en cualquier momento, pero también se les confía explícitamente, lo cual no es la norma en la industria minorista. El resultado es una fuerza laboral famosamente satisfecha, que en 2017 convirtió a Nordstrom en el único minorista de ropa en Fortuna Lista de las 100 mejores empresas para empleados. Una lección importante es que cuando confíe en las personas, hágalo en voz alta: hágales saber que cree en ellas. Será más probable que se vean a sí mismos positivamente a través de sus ojos y quieran estar a la altura de esa imagen.

En Microsoft, las prácticas anticínicas como crear resultados de suma distinta de cero y dar a los trabajadores espacio y confianza para crear han dado frutos. Bajo la dirección de Nadella, la capitalización de mercado de la empresa se disparó debido a sus ágiles movimientos hacia la computación en la nube, la inteligencia artificial y otras nuevas fronteras: innovaciones alimentadas por una cultura que se centra en la colaboración, la empatía y la comunidad.

Enseñe anticinismo

Redirigir la cultura y la confianza en el modelaje de una empresa pueden empezar a desatar los nudos que crea el cinismo. Pero también tiene que cambiar la forma en que los líderes de todos los niveles interactúan con los empleados. ¿Las buenas noticias? El anticinismo se puede enseñar.

En 2020 me asocié con la Academia de Ingeniería de SAP y Mentora para crear un programa multidisciplinario de formación de liderazgo, que hemos compartido con más de 100 directivos de todo el mundo. La academia de SAP es conocida por la enseñanza de habilidades técnicas, pero había enseñado menos habilidades blandas como la empatía y el anticinismo. Desafiamos a los directivos a que pensaran en esas prácticas tan importantes y tan fáciles de aprender como cualquier tipo de código.

Uno de los pilares del programa es generar confianza. Los líderes aprenden sobre los peligros del cinismo y adoptan estrategias prácticas para combatirlo. Les mostramos que la mejor manera de inspirar confianza en los empleados es demostrarlo primero. Los resultados han sido notables. Los gerentes de nuestro programa vieron aumentar en más de un 10% su Net Promoter Score en confianza de líderes, un índice básico de cómo los ven los informes directos.

La gente se convierte en lo que creemos que es, así que debemos ser conscientes de nuestras suposiciones y generosos con nuestra buena voluntad.

Esa estadística nos animó, al igual que las historias que escuchamos de los directivos participantes. Una de ellas, Alejandra, había experimentado un ascenso meteórico en SAP Brasil. En 14 meses pasó de ser una colaboradora individual a dirigir un equipo de 22 personas, muchas de las cuales llevaban más tiempo en la empresa que ella. Su avance creó algo de resentimiento, y Alejandra sintió la necesidad de demostrar su valía gestionando estrechamente el grupo. Rápidamente se agotó, al igual que su equipo.

Tras una sesión de anticinismo, Alejandra se reunió con un miembro más nuevo del equipo, una persona ambiciosa y talentosa que quería más independencia pero temía el fracaso. Antes de nuestra sesión Alejandra habría observado de cerca a esta persona, pero esta vez tomó un rumbo diferente. «Sé que puede hacer esto», dijo, «y si confía en mí, debe confiar en mi juicio». Seis meses después, esa empleada se postulaba ella misma para puestos de liderazgo.

He aquí un principio clave de este trabajo, y del anticinismo en general: las personas están determinadas por sus situaciones y, como líderes, usted es una parte esencial de la situación de sus empleados. Si desconfía, hace microgestiones y los supervisa, le resentirán, eludirán la responsabilidad y, finalmente, se dirigirán a la salida. Pero si muestra fe en ellos, intentarán estar a la altura. La gente se convierte en lo que creemos que es, así que debemos ser conscientes de nuestras suposiciones y generosos con nuestra buena voluntad. Puede marcar una diferencia mayor de lo que imaginamos.

La confianza es solo un componente del liderazgo anticínico. Los líderes también deberían examinar los factores estructurales en su lugar de trabajo: ¿Sus valores corporativos son simples escaparates o los cumple de maneras concretas? ¿Se determinan los salarios, las bonificaciones y las prestaciones de forma justa y transparente? Si no se cumplen esas condiciones, ninguna conversación amable acabará con el cinismo.

Microsoft y Nordstrom demuestran la importancia de las políticas corporativas que se centran en la colaboración y la apertura; la historia de Alejandra nos muestra cómo los líderes individuales pueden promover esas ideas. Los líderes que utilizan ambos enfoques están bien equipados para combatir la trampa del cinismo y cosechar los beneficios para sí mismos, sus empleados y sus organizaciones.

A version of this article appeared in the
September–October 2022 issue of
Harvard Business Review.

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