No contrate a un exempleado antes de hacer estas preguntas

¿Son realmente un buen ajuste, o estás cómodo con la idea de ellos?

No contrate a un exempleado antes de hacer estas preguntas

Más de 50,000 líderes se mantienen al día con el futuro de los negocios.

Reportes radicalmente breves que ahorran 2,000+ horas de investigación

Estás aprendiendo en buena compañía

logo amazon
logo salesforce
logo mercadolibre
logo google
logo femsa
logo aeromexico
Resumen.

Si tiene un puesto vacante, volver a contratar a un exempleado, conocido como boomerang, puede parecer la respuesta fácil porque ya conoce la cultura de la empresa, los matices comerciales y las personas. Pero hay varias razones por las que puede que no sean la persona adecuada para el trabajo. El autor presenta cinco preguntas que los gerentes deben hacerse antes de contratar a un exempleado.


Muchos empleados están en movimiento y buscan la próxima oportunidad. Quizás quieren un desafío mayor, más dinero o creen que necesitan dejar su empresa actual para avanzar en su carrera. Pero, ¿qué pasa si dejan su empresa y se dan cuenta de la nueva oportunidad? no era tan bueno como pensaban, o se fueron hace años, adquirieron nuevas habilidades y ahora quieren volver? ¿Deberías contratarlos?

Volver a contratar a un exempleado, conocido como bumerán, puede parecer la respuesta fácil porque ya conocen la cultura de la empresa, los matices empresariales y las personas, pero hay varias razones por las que puede que no sean la persona adecuada para el trabajo. Aquí hay cinco preguntas que los gerentes deben hacerse antes de contratar a un exempleado.

¿Estoy contratando al empleado boomerang porque parece la opción más fácil?

El empleado conoce la empresa, pero ¿el nuevo trabajo es exactamente el mismo que el que dejó? La mayoría de los empleados regresarán a un empleador para un puesto diferente o superior. Considere cómo se adaptarán a un rol diferente y si sus colegas los verán como capaces de ocupar ese puesto de nivel superior. Consulte con su gerente anterior (si corresponde), RR. HH. y las partes interesadas interdisciplinarias no solo sobre si se debe considerar al empleado para volver a contratarlo, sino también sobre sus habilidades interpersonales y su capacidad para adaptarse a situaciones nuevas y dinámicas. Esto te ayudará a prever cualquier obstáculo para el éxito del boomerang en el nuevo rol.

Luego, piensa en cómo encajarán en la cultura de tu equipo. ¿Es el mismo equipo o el equipo ha cambiado o crecido desde que se fueron? Si se trata de un equipo nuevo, ¿cómo encajará el boomerang con los empleados actuales? ¿Manejarán a algún ex colega que anteriormente fuera compañero? ¿Y cómo afectará eso a la dinámica del equipo? ¿Qué tendrá que hacer para garantizar una transición sin problemas para el boomerang y el equipo?

Por último, ¿equipara «más fácil» con «sin tiempo de rampa»? Puede pensar que el boomerang no necesita mucha incorporación, especialmente si regresan al mismo equipo, pero las empresas, los equipos y los procesos crecen y cambian, y merecen la misma cantidad de tiempo de rampa que cualquier empleado nuevo. Si vuelven al ritmo de las cosas rápidamente, ¡genial!

¿El boomerang aporta las habilidades y capacidades adecuadas para hacer avanzar el negocio?

Está familiarizado con las habilidades y capacidades que tenía el empleado antes de dejar la empresa. ¿Qué nuevas habilidades y experiencia han adquirido desde que se fueron? ¿Esas habilidades coinciden con la descripción del trabajo y ayudan a avanzar en el negocio, o sus habilidades actuales y anteriores son obsoletas en comparación con el rumbo de la empresa? Asegurarse de que el boomerang tenga las habilidades basadas en las responsabilidades del trabajo y las necesidades comerciales es fundamental para que la empresa avance.

¿Me está influyendo el sesgo inconsciente?

Cuando los empleados abandonan una empresa, a menudo se mantienen en contacto con sus antiguos colegas. Si has mantenido una amistad con el empleado boomerang y has hablado con él sobre un puesto para el que estás contratando, existe la posibilidad de que un sesgo inconsciente contribuya a la forma en que diseñaste la descripción del trabajo. Considere si redactó la descripción del trabajo de manera objetiva o si la escribió para que coincida con la experiencia y el nivel del boomerang potencial, lo que podría no coincidir con las necesidades comerciales.

El sesgo inconsciente también podría influir en la forma en que gestionas a este amigo-empleado. Ser un «amigo», un amigo que se convierte en gerente, puede llevar a la inequidad en el equipo. ¿Qué hará para combatir el sesgo inconsciente en las promociones, las revisiones de desempeño y las conversaciones estratégicas generales?

Cuando un amigo de la escuela secundaria me contrató en NBC, tuvimos una conversación detallada sobre nuestras expectativas como gerente y empleado. Tuve la suerte de que fuera un gran jefe y me proporcionó una amplia retroalimentación y orientación. Si lo veía a él y a su familia los fines de semana, no hablábamos del trabajo ni de ningún empleado, y cuando estábamos en la oficina, no discutíamos ninguna información personal fuera de un entorno grupal. Era un equilibrio delicado que requería un nivel de madurez para no hacer que los demás se sintieran excluidos de las «bromas internas» o para que sintieran que sus relaciones con el gerente eran menos significativas que las mías.

La mejor manera de combatir el sesgo inconsciente es entender de qué se trata, reconocer que puede existir y escuchar a todos los empleados (incluido el boomerang) por igual. Una conversación transparente y detallada con todos los miembros del equipo sobre cómo espera comportarse como su gerente y qué espera de ellos (para decirle si vaciló en sus esfuerzos por administrar de manera justa) ayudará a sus empleados a sentirse capacitados para discutir cualquier injusticia percibida y combatirá la división dentro de tu equipo.

¿Han cambiado las expectativas del «qué» y el «cómo» desde que el empleado se fue?

Es posible que su empresa haya crecido o cambiado desde que el exempleado se fue, y eso significa que las expectativas de su equipo han cambiado. El boomerang puede haber superado todas las expectativas sobre los entregables y haber sido amado por todos los que lo conocieron. Pero si las expectativas son diferentes o más altas ahora, ¿podrán cumplir con la misma eficacia que antes?

Comunique cualquier expectativa diferente o mayor al boomerang durante todo el proceso de contratación. Deben poder determinar si el puesto es adecuado para ellos y si pueden tener éxito en función de las expectativas cambiadas. Sin esta transparencia, no podrá tener una comprensión mutua de cómo se ve el éxito en el puesto.

¿Podré ofrecer oportunidades que garanticen la retención a largo plazo?

Como gerente de contratación, es su trabajo comprender qué es importante para sus empleados (en otras palabras, sus valores). Si un exempleado quiere volver, es importante tener una conversación honesta sobre lo que está buscando, por qué el puesto podría satisfacerle y lo que se necesita para mantenerlo comprometido a largo plazo. Por ejemplo, si el empleado se fue para adquirir nuevas habilidades, ¿cómo se asegurará de que pueda usarlas en esta nueva función? ¿Qué más quieren aprender y puedes brindarles esa oportunidad? Si el empleado se fue por falta de conexión con su jefe anterior, ¿podrá interactuar con usted con éxito? Si se fueron por un título más alto o por más dinero, ¿se sentirán reprimidos nuevamente después de un corto período de tiempo sin un ascenso o un aumento en el salario? Sin entender los valores del empleado, será difícil brindar oportunidades que garanticen la retención a largo plazo.

***

Los boomerangs pueden proporcionar un gran valor a una organización en función de su experiencia previa y las nuevas perspectivas y habilidades adquiridas en otro empleador. Depende de los gerentes asegurarse de que el boomerang pueda aportar ese valor a la nueva función.


Escrito por
Marlo Lyons