No asuma que el zapato le queda bien

Ebenezer Scrooge ha dado mala reputación al mundo de los negocios. Contrariamente a la percepción popular, los empresarios lata sé benévolo. Por ejemplo, los estudios muestran que más de 90% de los estudiantes actuales de la Escuela de Negocios de Harvard forman parte de las juntas directivas de diversas organizaciones sin fines de lucro. Y las encuestas de las clases de HBS sugieren que la abrumadora mayoría de esos estudiantes se mantendrán involucrados de manera significativa con las organizaciones sin fines de lucro después de graduarse. Un estudio reciente descubrió que cuatro quintas partes de todos los graduados de HBS están involucrados con organizaciones sin fines de lucro, y más de la mitad forman parte de las juntas directivas. Y cuando excluyes a los graduados en sus primeros años de desarrollo profesional (generalmente hasta diez años después de la graduación), las cifras aumentan aún más. Parece que el voluntariado y el activismo comunitario siguen estando profundamente arraigados en Estados Unidos. Y eso es una buena noticia.

Los problemas comienzan cuando una empresaria entra por primera vez en la reunión de la junta directiva de un grupo sin fines de lucro y piensa que ha entrado en aguas familiares. En la superficie, existen algunas similitudes entre los sectores con fines de lucro y sin fines de lucro. Ambos tienen consejos de administración, fideicomisarios, presidentes, reuniones periódicas,. En ambos casos, las juntas directivas son responsables de establecer la misión de la organización, supervisar su progreso hacia el logro de esa misión y seleccionar y evaluar a sus gerentes.

Así que es natural que nuestra ejecutiva con MBA quiera transferir algunas de las lecciones de gestión que ha aprendido en la escuela de negocios y en el trabajo. Pero ahí es exactamente donde reside el peligro. A pesar de las aparentes similitudes, la gobernanza de las organizaciones sin fines de lucro es diferente de la gobernanza de las empresas con fines de lucro en varias áreas críticas. Y no reconocer esas diferencias puede ser calamitoso.

Recuerdo un caso en el que un empresario fue nombrado presidente de una organización sin fines de lucro que, a pesar de su generosa dotación, tenía un déficit operativo de alrededor de medio millón de dólares. Para frenar las pérdidas rápidamente, el nuevo presidente propuso duplicar inmediatamente la carga de trabajo del personal operativo y reducir el nivel de servicio prestado a los clientes. No apreció por completo el impacto que tendría en la calidad del trabajo de la organización y en su sentido de propósito. Ante la perspectiva de deserciones masivas de personal, la junta retiró al presidente de su puesto y nombró a un individuo más sensible. La silla de reemplazo adoptó un enfoque muy diferente; desarrolló nuevos programas y servicios en lugar de centrarse en los costos. Llevó más de cinco años eliminar los déficits de esta manera, pero la estrategia preservó la moral y la misión de la organización.

El trabajo sin fines de lucro implica algo más que tener el corazón en el lugar correcto. Es esencial que los empresarios que participan en el trabajo sin fines de lucro, o que están pensando en hacerlo, comprendan en qué se diferencian los mundos con fines de lucro y sin fines de lucro. Esta comprensión facilitará a los empresarios moverse sin problemas entre sectores y hará que sus compromisos sean más efectivos.

Misión y medición

Una de las formas más fundamentales (y menos comprendidas) en que los dos sectores difieren es en cómo desarrollan y evalúan sus misiones.

Aumentar el valor para los accionistas es el objetivo principal de cualquier organización. Como le gustaba decir al primer decano de HBS, el objetivo de cualquier empresa es entregar bienes y servicios con un beneficio decente. Y dejando de lado los caprichos de las prácticas contables, el progreso hacia ese objetivo se puede medir con precisión y realizar un seguimiento a lo largo del tiempo. Tanto para las empresas públicas como para las privadas, factores como el crecimiento de los beneficios y la capitalización bursátil son medidas eficaces del rendimiento a largo plazo de la empresa. Cuando a una empresa no le va bien según esas métricas, el consejo de administración se ve sometido a una enorme presión por parte de accionistas, analistas y posibles adquirentes para que hagan algo al respecto.

Incluso cuando una empresa está ganando dinero, su consejo corporativo siempre está preocupado por cómo le va a la empresa en relación con sus competidores. ¿Hay lagunas en la innovación de productos o en las habilidades de gestión que perjudicarán los beneficios en el final de la línea? Todos los asuntos que revisa un consejo corporativo (por ejemplo, la responsabilidad con la comunidad, la calidad y el posicionamiento de los productos y el crecimiento de los servicios) están relacionados con el desempeño financiero de esa empresa.

Pero para la organización sin fines de lucro, las consideraciones financieras constituyen solo una dimensión de su declaración de objetivos, aunque siguen siendo importantes, ya que las pérdidas sostenidas pueden llevar a la desaparición de cualquier organización. Otra variable más crítica es el servicio que una organización sin fines de lucro presta a sus circunscripciones, a menudo diversas. Sin embargo, puede ser muy difícil medir el rendimiento en esa dimensión. Tomemos los hospitales, por ejemplo. ¿Cómo evalúa el valor de un costoso pero galardonado programa de pasantías que proporciona líderes médicos para la próxima generación? A veces las compensaciones pueden ser muy complejas. Considere los cambios en la última década en la cirugía cardíaca y el cateterismo cardíaco. En muchos casos, el cateterismo es un tratamiento superior; los tubos se pasan a través de las venas del corazón y se utilizan para controlar la presión arterial y otros factores en pacientes críticos. Sin embargo, el procedimiento genera mucho menos flujo de caja para un hospital que la cirugía cardíaca. Por lo tanto, un hospital que pasa de la cirugía cardíaca al cateterismo puede encontrar su capacidad de financiar otros servicios no reembolsables en riesgo.

Sea cual sea la misión de una organización sin fines de lucro, los resultados financieros por sí solos son un medio deficiente de medir el rendimiento. Hace algunos años, escuché al presidente de la junta de una universidad declarar con orgullo —ante el caluroso aplauso de padres y ex alumnos— que su organización acababa de completar su 21º año consecutivo de presupuestos equilibrados. No pude evitar preguntarme por qué aplaudían todos. Durante esos 21 años, las solicitudes de los estudiantes habían caído en picado en calidad y número, los terrenos estaban descuidados y los edificios habían quedado en mal estado. Peor aún, la vitalidad intelectual de la facultad había disminuido claramente. De hecho, ha habido una enorme resistencia a añadir asignaturas contemporáneas como los estudios de la mujer debido a su efecto potencialmente desfavorable en el presupuesto de la escuela.

Compárelo con los logros de otro director de escuela que se retiró después de diez años de tinta roja. Ella también recibió una ovación de pie en su fiesta de retiro, pero eso pude entender: durante su mandato, la institución fue revigorizada y completamente reposicionada. La calidad de los programas educativos mejoró y los estudiantes de la escuela comenzaron a ganar puestos en las mejores universidades de los Estados Unidos. Su indecible misión, que contó con el apoyo de la junta directiva, había permitido a la organización sobrevivir a sus problemas presupuestarios y, en última instancia, fortalecer sus servicios.

Por supuesto, encontrar un equilibrio entre las consideraciones financieras y otros aspectos de la misión de una organización sin fines de lucro puede ser difícil. Tomemos el caso de una escuela de mujeres muy conocida. En la década de 1980, la mayoría de las instituciones educativas de un solo sexo en los Estados Unidos consideraban que las realidades financieras impedían sus misiones, y recurrieron a la educación mixta como una forma de preservar su plan de estudios y programas. Pero la junta directiva de esta escuela de mujeres creía firmemente que la coeducación destruiría la razón de existencia de la escuela. Como resultado, sufrió casi una década de dolorosas pérdidas. Ese compromiso fue finalmente recompensado; con el tiempo, investigaciones creíbles validaron los beneficios de la educación de un solo sexo. Las solicitudes se inundaron en la escuela y recuperó su financiación.

El punto aquí no es que el final feliz lo haya hecho bien, sino que no se debe permitir que la cola financiera menee al perro sin fines de lucro. Los miembros de la junta directiva del mundo con fines de lucro a menudo tienen grandes problemas con este concepto porque va en contra de toda su formación. En los negocios, cuando una unidad tiene problemas financieros, la arreglas, la vendes o la cierras. Sin embargo, para la organización sin fines de lucro, una unidad que genera pérdidas puede estar en el centro de la misión del grupo y de su razón de ser. El precio de arreglarlo puede ser la destrucción de esa misión. De hecho, cerrarlo puede empeorar aún más las finanzas, porque el cierre puede asfixiar las donaciones de capital y otras formas de apoyo a largo plazo para toda la organización. El personal clave puede estar menos comprometido, lo que en última instancia podría llevar al fracaso de la organización. Obviamente, una junta directiva sin fines de lucro debe saber cuándo está perdiendo dinero. Pero cómo decide manejar esas pérdidas, y a qué ritmo, es una cuestión muy compleja.

Si un desempeño financiero deficiente no es necesariamente una razón para que una organización sin fines de lucro cierre sus puertas, tampoco las buenas finanzas son motivos suficientes para seguir adelante. Una organización sin fines de lucro que ha cumplido su misión, sea o no sólida desde el punto de vista financiero, no tiene ninguna razón para existir. Debe definir una nueva misión que valga la pena o debe cerrarse.

Por ejemplo, March of Dimes se enfrentó a esta opción hace varias décadas después de que se descubriera una cura para la poliomielitis. En lugar de disolverse, la agencia se reposicionó como patrocinadora de la investigación sobre el tratamiento y la eliminación de los defectos congénitos. Pero muchas otras organizaciones sin fines de lucro que se enfrentan a la misma situación —o al logro de su misión— han desaparecido de manera bastante apropiada.

Elegir al jefe

Seleccionar un nuevo CEO es quizás el deber más importante de cualquier junta con fines de lucro. Si lo haces bien, tendrás el marco para el éxito. Los efectos de nombrar a directores ejecutivos como Lou Gerstner en IBM, Ray Gilmartin en Merck y John Reed en Citicorp hablan por sí mismos en el mundo con fines de lucro. Cada uno de estos líderes empresariales ha marcado una gran diferencia en sus respectivas empresas. Y, por supuesto, uno de los mejores ejemplos de planificación de sucesión de CEO ejecutivos es la transición que tuvo lugar en G.E. Tanto Reg Jones como Jack Welch fueron líderes exitosos y aportaron grandes habilidades a los entornos económicos y tecnológicos en los que operaban. Cuando Welch tomó el relevo de Jones, la compañía nunca se saltó el ritmo.

Elegir un nuevo CEO es igual de importante para las organizaciones sin fines de lucro. Pero incluso más que en el mundo corporativo, es más arte que ciencia. Las fórmulas sencillas y la práctica estándar no siempre funcionan. Hace varios años, una organización sin fines de lucro tenía un CEO capaz pero envejecido que se acercaba a la jubilación. Al buscar un nuevo líder, las organizaciones sin fines de lucro realizan evaluaciones internas intensas y realizan búsquedas nacionales que pueden durar hasta 18 meses, como en una corporación. Pero esta vez las finanzas de la organización estaban en mal estado y el presidente de la junta no creía que una búsqueda completa fuera un uso constructivo de los recursos. Tampoco creía que produciría un grupo creíble de candidatos. Sabiendo que había un respaldo fuerte y capaz para el CEO, el presidente sugirió que el CEO saliente debería servir temporalmente como «jefe de operaciones» mientras que su segundo al mando sirvió como el verdadero «jefe de operaciones».

La junta estaba horrada. ¿Cómo sabría alguien quién estaba a cargo de qué? Los ejecutivos lo resolverían ellos mismos, respondió el presidente. A medida que se desarrollaban los acontecimientos, su juicio resultó ser puntiforme. Dos años más tarde, el antiguo CEO se retiró y su segundo al mando tomó el control total tras una elegante transición. En seis años, las finanzas de la organización recuperaron la salud y su calidad operativa se situó en su punto más alto. Mirando hacia atrás, los fideicomisarios citaron su enfoque poco ortodoxo de la selección de CEO como el secreto de su éxito.

Claramente, desechar el libro de reglas no significa minimizar la importancia de la sucesión de CEO, ni mucho menos. Pero los directores de organizaciones sin fines de lucro tienen que ser mucho más creativos en la gestión de ese proceso que sus primos corporativos.

¿Quién está en First?

Una vez elegido, un CEO con fines de lucro recibe un mandato relativamente libre para establecer e implementar una estrategia, que luego es revisada por el consejo de administración. En los Estados Unidos, la mayoría de los directores ejecutivos corporativos también son presidentes de juntas. Los presidentes no ejecutivos se encuentran en algunas corporaciones estadounidenses, pero su presencia es muy inusual. Cuando están presentes, a menudo es el resultado de una fusión, y el presidente no ejecutivo (normalmente el CEO de una de las partes en la fusión) recibe una compensación muy generosa. Se va hacia la puesta de sol un par de años después, y la normalidad se restablece a medida que el CEO asume la silla.

En el mundo de las organizaciones sin fines de lucro, es completamente normal que un CEO se presente ante un presidente no ejecutivo. De hecho, gestionar esta relación extraordinariamente importante y delicada durante un largo período de tiempo es el mayor desafío de liderazgo al que se enfrenta un CEO sin fines de lucro.

Una brecha entre el CEO y el presidente, especialmente si se abre a la brecha, puede desencadenar dificultades extraordinarias. En un caso, un nuevo presidente de la junta directiva no estuvo de acuerdo con algunas iniciativas importantes desarrolladas por el CEO. Aunque tuvo muchas oportunidades de discutir los temas en privado con el CEO, el presidente planteó sus problemas inesperadamente al final de una larga reunión de la junta directiva de dos días. Todos estaban cansados y la discusión salió muy mal, degenerando en un grito público entre el CEO y el presidente. Después, el CEO, una persona muy experimentada y eficaz, sintió que la junta había perdido la confianza en él. Renunció, dejando a la organización luchando por un reemplazo interino. El resultado fue un año de agitación innecesaria. Obviamente, la situación podría haberse manejado mejor: si el presidente de la junta hubiera trabajado fuera de línea con su colega, el CEO podría haber estado perfectamente abierto al cambio.

Considere otra organización en la que la junta directiva perdió la confianza en un CEO de larga data. La cátedra se ha hecho muy difícil de explicar el problema al CEO personalmente. Incluso obtuvo el apoyo del CEO para lograr una transición sin problemas. El resultado fue una gala de jubilación triunfante, con ceremonias de despedida y un esfuerzo especial de recaudación de fondos. Tanto el CEO como la organización preservaron su dignidad y la organización se fortaleció en el proceso. (Para obtener una discusión sobre lo que hace que un presidente sea bueno, consulte la barra lateral «Elegir la silla adecuada»).

No es de extrañar que la relación entre un nuevo CEO y su primer presidente no ejecutivo sea generalmente muy positiva. Esto se debe a que el presidente encabezaba el comité de búsqueda del CEO o era miembro de él. En el proceso de selección, surge una buena alineación entre los objetivos del presidente y los objetivos del CEO. También tiene buenas superficies de química personal.

Sin embargo, el presidente de una organización sin fines de lucro suele cumplir un plazo fijo relativamente limitado, unos tres años. De esa manera, el honor (y la intensa carga de trabajo) del puesto pueden repartirse entre un grupo más amplio de fideicomisarios. Así que el CEO de una organización sin fines de lucro puede tener que lidiar con tres o cuatro sillas durante su mandato. Por supuesto, dada la evolución natural de una organización y la composición cambiante de los comités de nominación de las juntas directivas a lo largo del tiempo, los presidentes entrantes pueden tener agendas diferentes. El CEO debe gestionar esas diferencias para establecer una relación de trabajo eficaz con cada nuevo presidente. Y eso requiere una flexibilidad considerable.

Conocí al CEO de una institución de salud, por ejemplo, que pasó tres años trabajando estrechamente con un presidente de la junta que tenía un talento extraordinario pero que estaba más interesado en el desarrollo a largo plazo que en los detalles operativos. El CEO se acostumbró a tener relativamente poca supervisión operativa. Pero tras la finalización de una campaña de capital muy exitosa, se seleccionó a un nuevo presidente de la junta directiva. Su prioridad era comprender la viabilidad operativa en el nuevo y muy hostil entorno médico. Casi de inmediato, el CEO comenzó a reunirse semanalmente con el nuevo presidente para discutir detalles financieros y operativos. Juntos crearon un plan exitoso para garantizar la viabilidad continua de la institución. La clave del éxito aquí no fue solo la capacidad del CEO para comprar las nuevas prioridades intelectualmente, sino también su disposición a cambiar sus hábitos de trabajo.

Curiosamente, a menudo no es hasta que se nombra al cuarto o quinto presidente que los directores ejecutivos experimentan problemas reales. En ese momento, un CEO probablemente se sienta instalado en el trabajo y puede estar menos preparado para adaptarse. Pero también es en esta época cuando las presiones dentro de la organización llevarán al nombramiento de un presidente con una agenda radicalmente diferente a aquella para la que se seleccionó originalmente al CEO. Como resultado, muchos directores ejecutivos sin fines de lucro terminan dejando sus trabajos en este momento.

Piense en un CEO de un hospital. Dirigió con éxito el lugar durante más de una década bajo cuatro presidentes. Pero el quinto presidente fue seleccionado por la preocupación de la junta de que el hospital no pudiera sobrevivir como institución independiente en un mundo de contratos de HMO. Aunque no estaba familiarizado con el negocio de las discusiones sobre fusiones, negociaciones de alianzas, etc., el CEO las manejó de manera brillante y la fusión se completó con éxito. El hospital se convirtió en filial de otra organización. Aunque esta solución satisfizo al nuevo presidente y a la junta directiva, al CEO le costó adaptarse a la nueva estructura organizativa, que no coincidía con sus puntos fuertes de gestión. Eventualmente, renunció.

Los directores ejecutivos inteligentes gestionarán activamente sus relaciones con los presidentes y los miembros de la junta, incluso hasta el punto de influir en la selección de miembros y nuevos presidentes. De esta manera, pueden asegurarse de que los miembros de la junta directiva de la organización sean conscientes de los desafíos a los que se enfrenta la organización y que puedan desarrollar una relación de trabajo eficaz con los profesionales de la organización, por ejemplo, los médicos de un hospital. El CEO de una organización sin fines de lucro me explicó cuánto tiempo y cuidado había puesto en hacer precisamente eso. Hizo que fuera una prioridad personal conocer a cada miembro de la junta y, en particular, al jefe del comité de nominaciones de la junta. Su franca discusión sobre las fortalezas y debilidades de los candidatos podría proporcionar una aportación crucial a ese comité y ayudaría a asegurar la nominación de candidatos con los que podría trabajar. Al ejercer este tipo de influencia, el CEO pudo mantenerse al frente y gestionar eficazmente durante más de 15 años.

Estructura y procesos de la junta

Hay pocas áreas en las que las diferencias son tan pronunciadas entre organizaciones sin fines de lucro y con fines de lucro como en la estructura de sus juntas directivas. Para empezar, las organizaciones con fines de lucro generalmente mantienen el número de juntas directivas entre ocho y 14 directores, principalmente para estimular un debate sincero. Esto suele ser posible porque los consejos corporativos solo buscan tres tipos de personas: líderes de corporaciones similares, especialistas en tecnologías relevantes y personas con buenos contactos políticos. Profesionales como los capitalistas de riesgo y los banqueros de inversión también pueden formar parte de las juntas directivas, especialmente en empresas más pequeñas.

La junta directiva de la organización sin fines de lucro tiende a ser mucho más grande porque necesita representar a las numerosas circunscripciones que tienen una participación en la organización, especialmente a los donantes potenciales. En las escuelas independientes, por ejemplo, las personas adineradas actúan como miembros de la junta junto con padres, ex alumnos, maestros y figuras de la comunidad. En algunos casos, las necesidades financieras de una organización sin fines de lucro pueden alcanzar proporciones realmente gigantescas, y la composición de los consejos puede ir en alza. Tal vez sea lo más cierto en museos y sinfonías. El Museo de Bellas Artes de Boston, por ejemplo, cuenta con 40 miembros de la junta directiva, y la junta directiva de la Orquesta Sinfónica de Boston cuenta con más de 100 personas.

Los consejos grandes necesitan comités ejecutivos. Por supuesto, las juntas con fines de lucro también tienen comités ejecutivos, pero esos grupos suelen tener responsabilidades limitadas. Están formados por personas con información privilegiada que trabajan cerca de la sede central y que están facultados para ocuparse de asuntos rutinarios entre las reuniones regulares de la junta directiva. Para decisiones importantes, la pensión completa se monta, por teléfono si es necesario.

Debido a que las juntas directivas del sector de las organizaciones sin fines de lucro son mucho más grandes, el comité ejecutivo suele desempeñar un papel muy diferente. Legalmente, toda la junta directiva es responsable de la salud y la gobernanza de una organización sin fines de lucro. Pero el comité ejecutivo proporciona la atmósfera de grupos pequeños que ayuda a los miembros a hablar sobre los problemas de manera más íntima. Los miembros pueden discutir temas delicados con menos peligro de fugas perjudiciales y con mayor probabilidad de llegar a un consenso rápido sobre cuestiones operativas.

Pero existe un gran riesgo de que un comité ejecutivo se convierta en una junta «superior», cuyos miembros están al tanto. Los miembros del comité obtienen una gran satisfacción emocional de esto, pero aliena a los miembros de la junta directiva «abajo» que no están en el comité. En una organización sin fines de lucro, la polarización entre los comités de arriba y abajo se salió de control que los miembros del comité ejecutivo ya no consideraban necesario asistir a las reuniones de la junta; después de todo, solo servían como foro para informar sobre las decisiones del comité ejecutivo. De hecho, se necesitaron casi dos años de asistir a estas reuniones mensuales de la junta antes de que un miembro fiel de la junta «abajo» pudiera estar seguro de quién más estaba en la junta. Un miembro del comité ejecutivo solo había asistido a dos reuniones de la junta completa durante todo ese tiempo.

Características del gobierno con fines de lucro versus gobierno sin fines de lucro

En algunos casos, los directores de la junta directiva de «abajo» están tan desinformados la mayor parte del tiempo que nunca escuchan nada más que la línea oficial. Conozco un caso en el que un miembro de la junta directiva «abajo» de una organización sin fines de lucro recibió una llamada telefónica del CEO solicitando una reunión de emergencia. El miembro de la junta accedió a la reunión y luego llamó a un miembro del comité ejecutivo para averiguar si había algún asunto importante en curso. Al miembro de la junta le dijeron que no estaba sucediendo nada significativo, por lo que concluyó que el CEO probablemente solo quería hablar de temas relacionados con su experiencia. Dos horas después, el miembro de la junta se reunió con el CEO y se sorprendió al escucharlo decir mientras se sentaba: «¡Me han despedido, y necesito tu ayuda!» El CEO entregó entonces una carta de seis páginas del comité ejecutivo «de arriba», en la que esbozaba las razones de su despido. El miembro de la junta pasó una hora extraordinaria bailando sobre los temas. Cuando el CEO salió de la reunión, lo primero que hizo el miembro de la junta fue llamar al presidente de la junta para preguntarle qué diablos estaba pasando. El presidente avergonzado explicó que el comité ejecutivo estaba tratando de evitar la publicidad.

Obviamente, las cuestiones de esta magnitud tienen que ser tratadas por la pensión completa. Puede llevar mucho tiempo y puede implicar algunas discusiones desordenadas, pero tratar de barrer tales enfrentamientos bajo la alfombra solo crea un desastre mayor.

Además de un comité ejecutivo, las juntas directivas de organizaciones sin fines de lucro y con fines de lucro también tienen comités de nominación que seleccionan a los nuevos miembros de la junta directiva y a los funcionarios clave, como el CEO. En las organizaciones con fines de lucro, los comités de nominaciones solían ser responsables de todo el proceso, desde llevar a cabo una búsqueda hasta entrevistar y nombrar a nuevos miembros. Pero hoy en día, los comités de nominaciones atribuían la mayor parte de la responsabilidad de búsqueda a consultores que pueden aprovechar un grupo de candidatos mucho más amplio que los conocidos por los miembros del consejo de administración y la dirección de la empresa. Las búsquedas se han vuelto más difíciles en los últimos 20 años. Las personas están menos dispuestas a formar parte de más de una o dos juntas corporativas debido a posibles conflictos de intereses y a las exigencias de su propio trabajo principal, a menudo como CEO de otra empresa. Por lo tanto, el comité de nominaciones de una organización con fines de lucro tiene una carga de trabajo relativamente ligera.

Lo contrario es cierto para las organizaciones sin fines de lucro. Los comités de nominaciones de grupos sin fines de lucro suelen llevar a cabo búsquedas por sí mismos porque son los más adecuados para hacerlo. Su organización suele estar más arraigada en la comunidad local de lo que cualquier empresa de búsqueda podría estar. Pero eso crea una enorme carga para el comité, porque la rotación de los miembros de la junta directiva de una organización sin fines de lucro puede ser mucho mayor que entre los miembros de la junta directiva de una organización con fines de lucro. El comité está constantemente en busca de sangre nueva. Y si un comité de nominaciones no presta atención, su junta directiva puede desmoronarse rápidamente a medida que los miembros clave se van o se vuelven inactivos. Tan importante es el comité de nominaciones de la organización sin fines de lucro, de hecho, que su presidente suele ser visto como el segundo en importancia solo después del presidente de la junta completa.

Por último, las juntas directivas de organizaciones sin fines de lucro también tienen un comité encargado de comprender y evaluar qué tan bien la organización y sus profesionales están logrando los aspectos cualitativos de su misión. Este comité, que no tiene una contraparte con fines de lucro, recibe varios nombres según el campo. En las escuelas, se llama comité de política educativa; en las universidades, comité de visitas; y en los hospitales, comité de asuntos médicos. Los llamo genéricamente los «comités de operaciones». Suelen estar formados por personas que no están familiarizadas con los detalles técnicos de una profesión, lo que, por supuesto, puede generar bastante resentimiento por parte de los profesionales. Sin embargo, el nombramiento de un comité de operaciones ayuda a garantizar que al menos algunos miembros de la junta tengan una idea de primera mano sobre a qué se enfrentan los profesionales en primera línea y cuáles son sus preocupaciones.

Dada la delicada función de un comité de operaciones, es importante tener la composición correcta. Los miembros del comité deben ser superiores y sensatas y deben tener excelentes habilidades interpersonales. También ayuda a obtener la perspectiva de un líder de una organización similar. Por ejemplo, en el comité de política educativa de una escuela, la cátedra siempre se aseguraba de que al menos un miembro fuera el director de otra escuela. De esta manera, el comité podría recurrir a un experto sin tener que recurrir a sus propios profesionales, que tendrían sus propias agendas.

Ser miembro de la junta

En el sector privado, el trabajo de los miembros de la junta es bastante predecible. Se le rota de un comité a otro. A intervalos apropiados, después de un período de varios años, puede terminar encabezando un comité. Excepto en tiempos de crisis, como un grave déficit de beneficios o una adquisición hostil, las horas son bastante regulares: ocho reuniones de un día al año, programadas con tres años de antelación. Una vez elegido miembro de la junta, un miembro puede esperar quedarse hasta que se retire, se produzca una fusión, una absorción hostil exitosa o un conflicto de intereses. Y lo más importante, cualquiera que sea la carga de un director corporativo, está bien pagado.

Casi nada de esto es cierto para el trabajo de juntas directivo sin fines de lucro. Para empezar, existe una diversidad mucho mayor de funciones, y es importante dejar claras las expectativas sobre estas funciones para un nuevo miembro desde el principio, especialmente para alguien que se une a una junta directiva de una organización sin fines de lucro por primera vez. Recuerdo un incidente particularmente colorido en el que el director de una empresa constructora local fue contratado para formar parte de la junta escolar. La junta esperaba que el hombre se convirtiera en jefe del comité de edificios y terrenos. Resultó que el nuevo miembro de la junta creía profundamente que la parte más importante de la jornada escolar era el izamiento de la bandera y la promesa de lealtad. Quería dedicar más tiempo a esa práctica. Eventualmente la silla llegó a un acuerdo con él. El miembro de la junta directiva recibiría 15 minutos de tiempo de junta, dos veces al año, para dar a conocer sus puntos de vista sobre la bandera, siempre que dedicara el resto de su tiempo a encontrar formas de asegurar que las termitas no estuvieran a punto de derribar los edificios escolares. El hombre, satisfecho de que se le daría una audiencia, se convirtió en un miembro de la junta eficaz y altamente comprometido.

Los miembros de la junta directiva de las agencias sin fines de lucro tienden a tener horarios antisociales: las personas con afiliaciones profesionales activas a menudo tienen dificultades para asistir a reuniones de dos horas y media a mitad del día. Desafortunadamente, las reuniones nocturnas se entrometen en la vida familiar y también involucran a las personas cuando su energía es baja. Un presidente de la junta puso el pie abajo y estableció un 10 pm toque de queda en las reuniones; eso fue después de una evaluación del CEO particularmente polémica que duró hasta las 12:45 soy. Para solucionar este problema, muchas organizaciones sin fines de lucro establecen retiros de fin de semana. Eso está bien cuando la familia de un director simpatiza con la causa, pero resulta problemático cuando se entromete en el espacio personal.

Aunque algunos miembros de la junta dedican muy poco tiempo a los asuntos de una organización sin fines de lucro, otros pueden terminar con lo que efectivamente es un segundo trabajo en sus manos. (Ver la exposición «La trayectoria profesional de un empresario en organizaciones sin fines de lucro») En mi propio caso, mi trabajo sin fines de lucro en un hospital local empezó a tomar tanto tiempo que mi esposa me preguntó para quién trabajaba, Harvard o el hospital. Cuando conté las horas, tuve que admitir que la respuesta no estaba clara. De hecho, el trabajo sin fines de lucro puede ser tan intenso que muchos miembros de la junta directiva sin fines de lucro se agotan; abandonan la junta o pasan por un período de relativa inactividad mientras su entusiasmo se regenera lentamente. Como resultado, el rotación en las juntas directivas de organizaciones sin fines de lucro es mucho mayor que en los consejos de administración con fines de lucro. Sin embargo, eso no siempre es malo. El cambio trae sangre fresca e ideas nuevas.

La «trayectoria profesional» de un empresario en organizaciones sin fines de lucro La carrera de Stephen Kay demuestra cuánto tiempo y compromiso invierten los líderes empresariales en su trabajo sin fines de lucro. Kay es directora sénior de Goldman Sachs y preside las juntas directivas de varias organizaciones sin fines de lucro. En los últimos 30 años, ha participado activamente en más de nueve organizaciones sin fines de lucro. La cronología sigue su carrera en el mundo con fines de lucro y sin fines de lucro.

Sin embargo, una alta rotación puede socavar el compromiso de la junta directiva con la estrategia de una organización. Hace dos años, en un retiro de dos días, la junta directiva de una organización sin fines de lucro en la que sirvo se comprometió unánimemente con una nueva estrategia de desarrollo de cinco años. (Eso en sí mismo fue un gran logro; vea la barra lateral «Lograr la aceptación de la misión»). Sin embargo, a medida que la estrategia se implementa hoy, 30% de los miembros de la junta directiva de la organización son personas que no asistieron al retiro y no pueden comprar la estrategia. Esto puede ser particularmente problemático si la estrategia agota los recursos financieros. Es posible que a los nuevos miembros de la junta directiva que no se hayan adentrado en la estrategia les resulte difícil de entender y tratarán de reabrir el debate. Sin embargo, como ya hemos visto, los resultados financieros son una medida de desempeño imperfecta para las organizaciones sin fines de lucro; por esa razón, una revisión constante de la misión podría convertirse en un problema real.

La compensación es otra diferencia significativa entre los consejos de administración con y sin fines de lucro. Últimamente, a medida que han crecido las responsabilidades legales y las demandas de tiempo impuestas a los directores con fines de lucro, los paquetes de compensación se han vuelto muy generosos, e incluso incorporan componentes basados en incentivos como las opciones sobre acciones.

Pero para los grupos sin fines de lucro, ocurre exactamente lo contrario. Desde el principio, se espera que los directores se metan en sus bolsillos para contribuir a la recaudación anual de fondos de su organización y a sus campañas de capital. A medida que aumentan sus responsabilidades, aumentan las expectativas sobre sus contribuciones, sutilmente pero a menudo de forma dramática. El viejo eslogan «Dar, recibir o salir» está en el corazón de muchas juntas directivas sin fines de lucro, y es bastante legítimo que los miembros potenciales y reales de la junta se pregunten si pueden permitirse el honor de sus nuevos roles o de un puesto mayor.

Por supuesto, hay personas que se horrorizan ante la sugerencia de que la membresía de la junta debería estar relacionada con el apoyo financiero. Pero hablando claramente, cuanto más involucrada esté una persona, mayor será el compromiso que esa persona sentirá. El deseo de ayudar a la organización sigue naturalmente. He visto a muchos miembros de la junta directiva de organizaciones sin fines de lucro duplicar y triplicar sus ya enormes compromisos financieros personales con la organización a medida que su compromiso psicológico crecía. Como me dijo una persona: «Comenzó como un deber, pero a medida que me metí en ello, construir la organización se convirtió en una experiencia hedonista». Tanto es así, de hecho, que en el camino el individuo triplicó su promesa inicial, que había sido por varios millones de dólares.

Por supuesto, ser rico, competente y comprometido no es el único criterio para ser miembro de una junta directiva sin fines de lucro. Las necesidades de desarrollo del grupo sin fines de lucro deben equilibrarse con la necesidad de que su junta directiva funcione de manera colegiada. Recuerdo una reunión de la junta directiva en la que habíamos considerado invitar a un donante muy volátil, fuera de la pared, pero potencialmente generoso a unirse a la junta. La presidenta, ansiosa por apuntalar las finanzas de la organización, quería que esta persona se uniera a la junta directiva, pero también reconoció el potencial de disrupción. Para evitar problemas en las reuniones, propuso que el individuo siempre se sentara a su lado. Pocos de nosotros estábamos convencidos de que esto funcionaría, y el comité de nominaciones finalmente vetó la nominación. Para bien o para mal, nunca es fácil para las juntas directivas decidir sobre ese tipo de nominaciones. Y dada la importancia de los compromisos de los donantes, no es de extrañar que las juntas directivas de organizaciones sin fines de lucro a menudo terminen con más personas de lo ideal.

Una cosa que es común tanto a las juntas directivas con fines de lucro como a las organizaciones sin fines de lucro es que los miembros encuentran conflictos de intereses. En el consejo de administración con fines de lucro, hay que tener en cuenta continuamente que los miembros individuales del consejo pueden representar a organizaciones que tienen un interés financiero en hacer negocios con la empresa. Por razones éticas y legales, esos intereses deben ser supervisados y gestionados cuidadosamente. Lo mismo ocurre con las organizaciones sin fines de lucro, especialmente las pequeñas cuyos miembros de la junta directiva son locales y tienen otras relaciones con la organización. Detrás de la cálida apariencia social de un miembro del comité financiero de una organización sin fines de lucro puede estar su deseo de trasladar el programa de seguros de la organización a su propia agencia. O considere al director de la escuela que tiene que lidiar con el hijo o la hija que se porta mal de un fideicomisario clave; ¿qué debe hacer? ¿Y cómo concilia un médico sus responsabilidades como fideicomisario de un hospital con sus intereses como practicante?

Las juntas directivas de las organizaciones sin fines de lucro tienen que manejar esas situaciones con sensibilidad, por supuesto, pero también tienen que ser firmes. La mayoría de las organizaciones exigen a los miembros de la junta que presenten anualmente un formulario que identifique posibles conflictos de intereses. Pero ningún procedimiento burocrático puede sustituir la vigilancia, el buen juicio y el comportamiento apropiado de la junta en su conjunto.

Por último, una de las áreas de conflicto más explosivas tanto en el trabajo de los directivos con fines de lucro como sin fines de lucro es el grado en que se entromete en la vida familiar. En las organizaciones con fines de lucro, el hecho de que a uno se le pagan, a menudo de manera generosa, tiende a suavizar este golpe. Pero cuando los directores de organizaciones sin fines de lucro dan tiempo y dinero, las familias pueden ser menos comprensivas.

A veces, los intereses de los familiares de un director pueden entrar en conflicto con los intereses de su organización sin fines de lucro.

En una escuela, el cónyuge de un posible presidente de la junta estaba dirigiendo activamente a un grupo de padres disidentes sobre los cambios deseados en un departamento en particular. El CEO y la junta directiva reconocieron que se necesitaban cambios, pero pensaban que los cambios deberían llevarse a cabo a lo largo de varios años. Se consideró que el nombramiento de este presidente de la junta directiva daría una señal inapropiada a la comunidad sobre cómo se resolvería el problema y, en última instancia, se seleccionó otro presidente.

Como lo anterior sugiere, servir en una junta directiva sin fines de lucro presentará muchas sorpresas a los novatos. Impone cargas diferentes y la gobernanza del proceso es mucho menos clara. Esas diferencias plantean grandes desafíos para ambas partes. En las reuniones del comité de nominación a menudo escucho a la gente decir: «Realmente podríamos usar las habilidades y el apoyo de Jane Doe, pero ¿tenemos la paciencia y el tiempo para conseguir que ella compre en nuestra organización?». Los ejecutivos corporativos potencialmente aportan grandes habilidades y conocimientos a las juntas directivas de organizaciones sin fines de lucro en las que sirven. Pero deben recordar que ciertos aspectos de su formación no se pueden transferir. Cuanto más reconozcan esto y se mantengan sensibles a los matices del entorno, más probable es que encuentren que el zapato le queda bien después de todo. Las organizaciones sin fines de lucro necesitan empresarios, pero solo en los términos adecuados.