No abandone su cadena de suministro justo a tiempo, renuévela

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por ManMohan S. Sodhi y Thomas Y. Choi

Las interrupciones de la cadena de suministro causadas por la pandemia, los desastres naturales, la guerra y las tensiones geopolíticas han puesto en duda la viabilidad de las cadenas de suministro globales justo a tiempo. Pero en lugar de abandonarlos, las empresas deberían rediseñarlos. Este artículo ofrece un método para hacer precisamente eso.

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Cuando Toyota creó inicialmente el enfoque justo a tiempo (JIT) para los inventarios, sus fábricas y las de sus proveedores estaban ubicadas una cerca de la otra. Su proximidad eliminó los «desperdicios», como el tiempo de tránsito y el exceso de inventario, y mejoró la colaboración en todos los niveles.

A lo largo de las décadas, las empresas ampliaron el concepto JIT a las cadenas de suministro globales. Aun así, el sistema siguió funcionando, gracias a las condiciones comerciales y las capacidades logísticas estables en todo el mundo, lo que hizo que la entrega de los artículos fuera muy fiable y predecible. Ahora, las turbulencias y la incertidumbre derivadas de la pandemia de Covid-19, las perturbaciones relacionadas con el clima, las tensiones geopolíticas entre los Estados Unidos y China y la guerra entre Rusia y Ucrania han puesto en duda la sensatez de seguir operando fábricas justo a tiempo que dependen de cadenas de suministro globales.

Estas interrupciones están tentando a las empresas a dejar el JIT y volver a sistemas «por si acaso» que mantienen mucho inventario en varios lugares de la cadena de suministro mundial para garantizar la continuidad del negocio. Eso sería un error. El JIT sigue siendo el sistema de producción más eficiente. Especialmente con los tipos de interés subiendo, tirarlos a la basura y añadir inventario a voluntad significaría perjudicar el rendimiento sin mejorar necesariamente la resiliencia. Una mejor opción es adoptar una forma modificada de JIT, algo que están haciendo compañías como Toyota y Volkswagen. Implica crear existencias o capacidad de fabricación para proteger sus operaciones de las interrupciones de la cadena de suministro.

Toyota adoptó este enfoque tras el terremoto de 2011 en la prefectura japonesa de Fukushima. Identificó 500 piezas prioritarias, incluidos chips semiconductores, cuyos plazos de entrega eran muy largos y, por lo tanto, vulnerables a las interrupciones. Luego construyó un plan de continuidad empresarial exigir a sus proveedores que almacenen entre dos y seis meses de chips semiconductores, según el plazo de entrega. Como resultado, en la primavera de 2021, Toyota no sufrió ninguna parada ni ralentización mientras que rivales como Volkswagen, General Motors, Ford, Honda y Stellantis sufrido. Sin embargo, cualquier cantidad de inventario de búfer sigue siendo finita y, debido a la prolongada escasez de fichas, Toyota finalmente se vio afectada y tuvo que suspender la producción en algunas plantas un año después.

Las baterías para vehículos eléctricos son otro ejemplo. A medida que los fabricantes de automóviles cambien cada vez más a vehículos eléctricos, podían confiar en algunos de los los mayores fabricantes de baterías de iones de litio del mundo como LG Chem, la tecnología Amperex contemporánea, BYD y Panasonic para entregar las baterías justo a tiempo. Sin embargo, dado que se espera que la demanda de vehículos eléctricos crezca rápidamente, los fabricantes no están seguros de poder obtener suministros de estos fabricantes con el JIT normal, o incluso de poder obtenerlos. En consecuencia, Volkswagen está creando amortiguadores para sus plantas de JIT en todo el mundo, no planificando reservas de inventario de baterías, sino creando fábricas de baterías en todo el mundo para garantizar un suministro continuo y puntual.

Cómo rediseñar una red JIT

Las empresas pueden renovar sus cadenas de suministro de JIT identificando sus piezas contiguas que se pueden ejecutar justo a tiempo y, a continuación, conectando estos «segmentos de la cadena de suministro de JIT» a través de búferes. Estos amortiguadores no tienen que ser solo reservas de inventario, sino que también pueden ser una capacidad excesiva o flexible, o incluso recursos como almacenes o transporte compartidos con la competencia y otras empresas. Así, la cadena de suministro de la empresa se convierte en una red de segmentos de JIT vinculados conectados por búferes. La creación de una red JIT de este tipo requiere cuatro pasos.

1. Mapee su cadena de suministro. Si bien todas las empresas saben quiénes son sus proveedores inmediatos, muchas no conocen a sus proveedores de nivel inferior, y los retrasos o interrupciones en la cadena de suministro pueden provenir de los proveedores de estos proveedores desconocidos o incluso de una fase más avanzada de la cadena de suministro. El remedio es mapear su cadena de suministroextensamente . Saber quiénes y dónde están estos proveedores puede ayudar a la empresa a decidir qué piezas o materias primas son las más vulnerables. Tal una mudanza valió la pena a principios de la pandemia para la minoría de empresas que ya lo habían hecho. Incluyen Toyota, Western Digital, Micron Technology e IBM.

2. Identifique los segmentos que se pueden ejecutar según el JIT.Las condiciones necesarias para un segmento de JIT incluyen fluctuaciones mínimas en la demanda, la adaptación de los tiempos de los ciclos de fabricación en todos los nodos del segmento y la proximidad de estos nodos, lo que hace posible tiempos de tránsito cortos y una estrecha colaboración en varios niveles de las empresas del segmento. Algunos segmentos pueden consistir en una sola planta, mientras que otros pueden abarcar proveedores de dos o más niveles.

3. Cree búferes en los puntos en los que se unen los segmentos. Una vez más, estos búferes pueden incluir alguna combinación de inventario, capacidad de repuesto o de respaldo, proveedores redundantes e incluso instalaciones compartidas con otras empresas, incluidos los competidores. Las diferencias en los ciclos de producción de los segmentos ascendente e inmediatamente descendente deberían determinar el tamaño del búfer, ya sea el inventario o la capacidad de producción.

Una idea para mejorar la rentabilidad es utilizar un único búfer para dar servicio a dos segmentos de JIT diferentes que se enfrentan a riesgos muy diferentes en las fases iniciales. Si una línea de productos es vulnerable al riesgo geopolítico y otra a los desastres naturales, ambas estarían mejor con un solo búfer (en lugar de dos diferentes). Este amortiguador protegería los segmentos JIT descendentes de estas líneas de productos de cualquier interrupción en sus respectivas fuentes ascendentes. Un búfer de este tipo podría ser un almacén con una pila de componentes para cualquier línea o una sola planta flexible que pueda fabricar los componentes.

Otra idea es garantizar que las diferentes líneas de productos de los segmentos JIT adyacentes tengan tantas piezas comunes como sea posible y crear un búfer para estas piezas, ya sea de inventario o de capacidad de producción.

4. Considere la naturaleza de la relación con el proveedor. Los sistemas de producción JIT asumen que los proveedores colaboran, pero en una cadena de suministro global, las relaciones con los proveedores van desde ser puramente transaccionales hasta profundamente colaborativas. Los búferes pueden ayudar a proteger los segmentos de TI de las relaciones no colaborativas: un proveedor más distante y no colaborativo requiere crear un búfer mayor para superar la incertidumbre de los suministros y mantener el segmento de JIT en funcionamiento.

Dicho esto, construir una reserva o una planta no siempre es práctico o incluso necesario. Una organización de compras de terceros, como Li and Fung, con muchos proveedores en diferentes países, también puede garantizar la entrega regular de los artículos.

Las tecnologías digitales pueden hacer que las redes de TI sean aún más resilientes

Uno de los pilares del JIT es el uso de kanban, un sistema que transmite información entre los procesos y ordena automáticamente las piezas a medida que se utilizan. El sistema Toyota original usaba tarjetas. Como un artículo (o una caja de artículos) se utilizaba para la producción en una estación de trabajo, la tarjeta que lo acompañaba se devolvía a la estación de trabajo anterior para indicar la demanda de otro artículo. Las tecnologías digitales han sustituido a las tarjetas y han permitido centralizar la información sobre el flujo de todos los artículos en todas las estaciones de trabajo, lo que permite controlar y reaccionar más rápido ante cualquier problema o escasez.

Las tecnologías digitales, como la IA, la analítica, la cadena de bloques y el Internet de las cosas, también se pueden utilizar para diseñar y operar el tipo de red JIT renovada que hemos descrito. Los análisis, por ejemplo, pueden ayudar a los miembros de la cadena de suministro a identificar piezas comunes en todas las líneas de productos y a diseñar búferes óptimos. Los gemelos digitales (modelos digitales de la cadena de suministro) pueden alertar más rápido a las plantas descendentes de cualquier interrupción de la cadena de suministro para que puedan aprovechar los búferes más rápidamente. blockchain se puede emplear para ayudar a los socios de la cadena de suministro a compartir información de forma segura, y la tecnología IoT, como sensores y etiquetas RFID o códigos de productos electrónicos, puede ayudar a los miembros de la red a obtener una comprensión precisa y en tiempo real de los inventarios. La fabricación aditiva (impresión 3D) puede proporcionar capacidad de fabricación altamente flexible. (Camiones Mercedes-Benz y autobuses Daimler) utilizar impresoras 3D para fabricar piezas de repuesto de plástico para sus camiones y autobuses a pedido.)

La respuesta a los problemas que afectan a las cadenas de suministro mundiales es no abandonar el enfoque justo a tiempo en la historia y la producción. Se trata de cambiar el sistema para que pueda gestionar mejor las incertidumbres. El modelo de red JIT que hemos descrito puede ayudar a las empresas a hacerlo.

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  • ManMohan S. Sodhi es profesor de gestión de operaciones y de la cadena de suministro en la Bayes Business School de Londres. Es coautor (con Navdeep S. Sodhi) del artículo de HBR “Six Sigma Pricing” y (con Christopher Tang) del libro Managing Supply Chain Risk (Springer).
  • Thomas Y. Choi es profesor de gestión de la cadena de suministro en la Escuela de Negocios W. P. Carey de la Universidad Estatal de Arizona. Es codirector del Acelerador de Investigación de Redes de Suministro Adaptativas Complejas (CASN-RA).

 


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