¿New Age Business tiene un mensaje para los gerentes?

En la empresa New Age ideal, los empleados son autodirigidos pero inspirados por un líder visionario. El lugar de trabajo transformado de la década de 1990 incluye un organigrama plano, responsabilidad social y diversión empresarial buena y limpia. Se siente como una familia o un pueblo amigable, donde todos tienen horarios flexibles para adaptarse a su vida personal. Los gerentes animan a los empleados a hacer trabajo comunitario durante el tiempo de oficina y todos crean productos que a ellos mismos les encantan.

Esta atractiva imagen ha sido dibujada por Tom Chappell, fundador y CEO de Tom’s of Maine; Anita Roddick de The Body Shop; Susie Tompkins de Esprit; y muchos otros empresarios alternativos. A través de historias de despertares personales que conducen al éxito empresarial, los emprendedores de New Age esperan ofrecer una visión introspectiva del trabajo que permita el crecimiento tanto individual como organizacional. «La década de 1980 tenía que ver con el estilo y el estilo de vida», dice Susie Tompkins de Esprit. «La década de 1990 se trata de buscar el alma».

Pero aunque estos gurús bien intencionados proponen una nueva comprensión del trabajo, la colección actual de libros de negocios alternativos es una mezcla extrañamente nostálgica de Horatio Alger, Abraham Maslow, el budismo zen y el confesionario de autoayuda. En gran parte los relatos autobiográficos de empresarios exitosos, los libros New Age suelen adoptar la forma de relatos morales altamente estructurados. Aseguran a un mundo empresarial cínico que las empresas pueden servir al bien común y seguir obteniendo beneficios. Y afirman con firmeza que se puede construir una comunidad de trabajadores casi utópica al mismo tiempo que cada empleado alcanza su punto máximo de desarrollo.

Es fácil burlarse de visiones tan poco realistas. Sin embargo, sumido en paradojas y contradicciones, los ideales de la Nueva Era se han vuelto cada vez más populares entre los baby boomers y los cazadores, que encuentran su futuro incierto tras los despidos y las reestructuraciones. En el ámbito de las organizaciones conectadas en red, el continuo impulso competitivo para acelerar la producción compiten ahora con las demandas de los empleados de horarios de trabajo flexibles y vidas más significativas. La forma en que te defines a ti mismo, tanto dentro como fuera del trabajo, está en juego, a medida que las empresas se vuelven cada vez más descentralizadas, diversas e inestables.

Después de las consecuencias organizativas de finales de la década de 1980, la mayoría de las corporaciones aún no ha abordado de manera justa o completa la situación de los gerentes y profesionales individuales. Puede que las noticias no sean buenas o que el futuro sea predecible, pero las empresas no pueden darse el lujo de ignorar la actual epidemia de angustia laboral de cuello blanco. Los jóvenes profesionales sienten que el control personal y la seguridad se les escapan todos los días y, naturalmente, se sienten atraídos por las discusiones de la Nueva Era sobre el trabajo creativo y las comunidades de apoyo. Dada la popularidad de estas ideas, los altos directivos harían bien en considerar lo que estos escritores alternativos y emprendedores inconformistas tienen que decir sobre el tenor emocional del lugar de trabajo actual.

De hecho, las empresas deben encontrar formas de aprovechar el examen de conciencia en el trabajo, no simplemente pasar por alto o simplemente evitarlo. Como sugieren muchos de los libros de la Nueva Era revisados aquí, crear significado puede ser la verdadera tarea gerencial del futuro. Aunque su mensaje particular puede estar viciado por suposiciones moralistas o definiciones del potencial humano de la década de 1960, el mensaje general de la Nueva Era sale alto y claro: el viejo orden se está desmoronando. En esto, los libros de negocios alternativos pueden dar a los ejecutivos un empujón energizante, o incluso un golpe necesario en el costado de la cabeza.

El nuevo cuento de la moralidad

Quizás la mejor manera de entender de qué se trata el negocio de la Nueva Era (paradojas y todo eso) es seguir la odisea personal de Tom Chappell. En El alma de un negocio, Chappell, CEO y presidente de Tom’s of Maine, describe cómo su empresa pasó de ser un diminuto productor de jabón natural y pasta de dientes que vendía solo a tiendas naturistas en uno luchando por espacio en los estantes de los supermercados. En el proceso, dice Chappell, su empresa perdió el foco y el trabajo, que alguna vez fue el centro de su propia vida, se convirtió en un «ejercicio insatisfactorio». Rodeado de MBA y sumido en informes trimestrales, Chappell se quedó con un sentido menguante de la misión de la empresa y el propósito personal.

Chappell vio dos opciones: podía vender la empresa y buscar otras vías más significativas por su cuenta; o podía quedarse con Tom’s y encontrar la manera de cambiar tanto a la empresa como a sí mismo. Al principio de su historia, Chappell expresa una incertidumbre y desesperación que resonarán en muchos de los directivos y profesionales actuales. Su odisea es convincente precisamente porque reconoce sus propios problemas emocionales, luego muestra cómo sus fuertes sentimientos se convirtieron en un trampolín para el cambio.

En busca de renovación tanto profesional como personal, tomó la inusual ruta de asistir a clases a tiempo parcial en la Escuela de Divinidad de Harvard. Mientras leía las obras de Immanuel Kant, Martin Buber y Jonathan Edwards, Chappell llegó a creer que «los valores comunes, un sentido de propósito compartido, pueden convertir a una empresa en una comunidad donde el trabajo diario adquiere un significado y una satisfacción más profundos».

Esta definición de comunidad es ahora la base de la gestión de la Nueva Era, expresada de diversas maneras por personas tan diversas como Robert Coles, M. Scott Peck, Stephen Covey y Hillary Clinton. Como dice Tom Chappell: «Todos necesitamos sentirnos parte de algo, de alguna entidad que sea, intelectual y emocionalmente, manejable e imaginable».

Por muy bonito que suene, sin embargo, no coincide con la realidad empresarial contemporánea. Incluso en las empresas New Age, los propietarios y los altos ejecutivos se benefician desproporcionadamente de las ganancias. Como resultado, comparten de manera desigual el poder y los incentivos. En Tom’s of Maine, por ejemplo, el primer intento de Chappell de formar una comunidad, o un «clan» o una «aldea amiga», no pasó la prueba con los trabajadores.

Desprendido por sus nuevos mentores en la Escuela de Divinidad, Chappell asumió que todos sus empleados estarían igual de inspirados por sus ideas. Pero después de crear una nueva declaración de misión para la empresa, con la aportación de todos, desde los miembros de la junta directiva hasta las secretarias, Chappell se sorprendió al enterarse de que «el miedo y la desconfianza eran desenfrenados en toda la empresa, tanto entre la dirección como entre los trabajadores… Querían hacer un gran trabajo, pero no tenían el poder, no tengan el respeto, no recibían la dirección que necesitaban, excepto para hacer los números».

Al igual que tantos ejecutivos que han intentado imponer programas de empoderamiento, Chappell descubrió que la nueva misión solo podía funcionar si los empleados asumían una nueva responsabilidad. Irónicamente, descubrió que mientras pasaba un tiempo fuera de la oficina de la Escuela de Divinidad, los empleados comenzaron a implementar sus propias sugerencias. Por ejemplo, algunos trabajadores de fabricación persuadieron a los proveedores para que enviaran artículos en cajas de cartón corrugado reutilizables. Y cuando los departamentos de marketing y ventas recomendaron retirar un nuevo desodorante que a los clientes fieles no les gustaba, Chappell autorizó el retiro en un$ Pérdida de 400.000. Incluso con tales errores, en 1992 las ventas de productos de la compañía aumentaron un 31%%, y las ganancias aumentaron un 40%%.

¿Qué hay de malo en esta foto? Obviamente, los 85 empleados de Tom’s of Maine y su búsqueda de comunidad tienen poca relación con una gran corporación. Y aunque muchos gerentes se beneficiarían de una educación ejecutiva, la mayoría no pasará su tiempo en la Escuela de Divinidad de Harvard. be, un lugar donde el buen padre espera que sus hijos defienden la ética de trabajo «familiar» y su misión «compartida».

Una de las muchas constataciones de Chappell, por ejemplo, fue que había dado por sentado a su esposa, Kate, cofundadora de la empresa y vicepresidenta de I+D, durante muchos años. Pero por loable que sea este reconocimiento —y sus esfuerzos posteriores para aumentar el número de gerentes femeninas en Tom’s— Chappell sigue siendo CEO, y es la imagen de Tom Chappell la que vende la pasta de dientes. Aunque los empleados de Tom’s of Maine parecen inspirados genuinamente por la comunidad de su empresa, este nostálgico anhelo por los valores familiares, las lealtades corporativas de los años 50 o incluso un clan de almas afines no pueden seguir el ritmo de la mayoría de las organizaciones actuales.

En Los nuevos individualistas, los investigadores sociales Paul Leinberger y Bruce Tucker sostienen que las comunidades del futuro van a surgir de redes lejanas de profesionales que luchan contra las diferencias horarias, no de un estudio de un año de Immanuel Kant y Martin Buber. Para Leinberger y Tucker, las «redes en la sombra» que están evolucionando a partir de las últimas tecnologías de la información representan una visión más realista de la comunidad: en sus palabras, «La posibilidad y la esperanza de la comunidad no radica en un compromiso inventado o en un renacimiento idealista de tradiciones seleccionadas, sino en lo cotidiano suposición de que uno está mucho más profundamente (y misteriosamente) conectado con otras personas».

Leinberger y Tucker se centran en lo que llaman «La generación después El hombre de la organización.» Su ambicioso estudio se basa en entrevistas no solo a 175 de los hombres de la organización original del clásico de William Whyte de 1956, sino también a muchos de sus hijos. Este perspicaz libro, lleno de anécdotas sobre lo que le sucedió a una «descendencia de organización» particular cuando ingresaron al lugar de trabajo, así como intrincadas discusiones sobre tendencias sociológicas, proporciona un telón de fondo realista para las afirmaciones más paradójicas de los escritores de negocios de la Nueva Era.

Como Los nuevos individualistas enfatiza, la típica búsqueda de los baby boomers por una vida significativa está llena de agujeros psicológicos. Por ejemplo, las culturas corporativas en las que «gerentes sensibles estimulan la creatividad y el cuidado» atraen claramente a los niños tribales de la década de 1960, sin mencionar a los empresarios hippies que dirigen esas «tribus». Pero Leinberger y Tucker llaman astutamente a esta descripción una utopía psicológica, o psitopía, en lugar de cualquier cosa inspirada en una verdadera cultura humana.

Según estos investigadores, las mejores comunidades y redes electrónicas hasta la fecha no se han desarrollado por razones idealistas o utópicas; fueron «creadas cooperativamente por personas que estaban bajo presión para lidiar con la realidad tal como la encontraban». Para Leinberger y Tucker, entonces, la verdadera comunidad no crece a partir de un propósito superior compartido, sino que evoluciona a través de la necesidad pragmática de resolver problemas comunes.

La búsqueda de un terreno más alto, ¿o no?

Sin embargo, definir un propósito superior compartido sigue fascinando a los emprendedores de la Nueva Era. Paul Hawken, fundador de Erewhon Trading Company y Smith & Hawken, es el empresario alternativo prototípico. Su libro Hacer crecer un negocio, publicado por primera vez en 1987 y acompañado de una serie de programas de televisión en PBS, influyó enormemente en la popularización de muchas ideas empresariales de la Nueva Era.

El último libro de Hawken, La ecología del comercio, exige nada menos que una transformación completa de la economía. En lugar de relatar sus puntos de vista personales sobre la creación de una pequeña empresa, este libro toma una visión macroeconómica de los negocios y del entorno global. En términos de la Nueva Era de Hawken, «La economía restauradora se reduce a esto: tenemos que imaginar una cultura comercial próspera diseñada y construida de manera tan inteligente que imita la naturaleza a cada paso, una simbiosis de empresa y cliente y ecología. Este libro, por lo tanto, trata en última instancia de rediseñar nuestros sistemas comerciales para que funcionen para propietarios, empleados, clientes y para la vida en la tierra sin requerir una transformación completa de la humanidad».

Mientras Paul Hawken no pide una renovación completa de la raza humana, Anita Roddick, fundadora y directora general del grupo de la compañía de cosméticos naturales The Body Shop, parece buscar productos que hagan precisamente eso. Ella pregunta: «¿Cómo ennoblecer el espíritu cuando estás vendiendo algo tan intrascendente como una crema cosmética? Lo haces creando un sentido de holismo, de desarrollo espiritual, de sentirte conectado con el lugar de trabajo, el entorno y las relaciones entre sí». En Cuerpo y alma, que acaba de publicarse en rústica, Roddick afirma: «Nosotros, como empresa, tenemos algo que vale la pena decir sobre cómo dirigir un negocio exitoso sin perder el alma».

El uso de la palabra por parte de Roddick alma no es casual, ni el uso que hace Chappell de comunidad. Estas palabras se han convertido en piedras de toque en las filas florecientes de los libros de negocios de la Nueva Era. La retórica de estos gurús emprendedores es políticamente correcta al pie de la letra, incluso si los resultados agradarían a cualquier capitalista bien alimentado.

De hecho, al argumentar a favor del cambio personal como plataforma para la transformación organizativa o global, estos «capitalistas ilustrados» son poco convincentes. Como modelo de éxito, la autorrealización, en la que personas alegres y creativas desarrollan todo su potencial, funciona mejor para los emprendedores que construyen sus propias empresas. Pero cuando estos emprendedores motivados asumen que la autorrealización aumentará la satisfacción de todos los empleados, niegan la realidad social. (Consulte el inserto «Las raíces de los negocios de la nueva era»).

Desafortunadamente, los cambios organizativos importantes no se producen a través de la transformación de un grupo de individuos. Como atestiguarán muchas personas que llegaron a la mayoría de edad durante el movimiento por los derechos civiles o el movimiento de mujeres de la década de 1970, los cambios sociales ocurren a un ritmo agotadoramente lento y solo a través de esfuerzos grupales concertados. En las empresas, las personas con una gran autoridad organizativa —digamos, un empresario como Chappell— pueden crear trastornos, pero el cambio real puede llevar décadas. Y cuando entran en juego la fricción social y la inestabilidad organizacional, los límites de la autorrealización, como la construcción de comunidades, son demasiado evidentes.

Por ejemplo, si todos siguen su propio camino hacia la felicidad, entonces todo vale, desde una existencia hermética en la cima de una montaña hasta la «avaricia es buena» de Ivan Boesky. Anita Roddick estaría de acuerdo en que la década de 1980 estaba moralmente en bancarrota; sin embargo, no hace la conexión entre la codiciosa toma del poder personal y la búsqueda de la Nueva Era para la autorrealización. Roddick y otros expresan una fe inquebrantable en el cambio personal porque el mito de la autorrealización sigue siendo seductor. A todos les gusta pensar que tienen el control de su propio destino y que pueden confiar en su «instinto» para tomar las decisiones correctas.

Pero por mucho que los habitantes de la Nueva Edad quieran creer en el poder de la transformación personal y la creatividad, los emprendedores como Roddick a menudo se confunden a sí mismos (sus objetivos, creencias políticas, sueños y talentos considerables) con las empresas que crean y las personas que trabajan para ellos. Esta confusión lleva a una falsa humildad y a suposiciones engañosas sobre cómo su trabajo se traduce en el negocio en su conjunto.

En el peor de los casos, los cuentos de moralidad de la Nueva Era mezclan el impulso de poder de un individuo con un propósito superior. En el caso de Roddick, la historia sigue así: el inocente profesor hippie y esposo poeta, que no sabe nada del malvado mundo de los negocios, sigue adelante porque, dice, «mi único objetivo era simplemente sobrevivir, ganar lo suficiente para alimentar a mis hijos». Abre su primera tienda en Brighton, Inglaterra, en 1976, nunca pierde su visión de vender cosméticos con ingredientes naturales a precios razonables, y nunca pierde de vista a sus clientes.

Como «Sra. Mega Mouth», Roddick pregúntale el cambio político en los medios de comunicación y otros foros públicos, se aparta de la guarida de iniquidad financiera de los años ochenta y, a través de su puro entusiasmo, se apoderó de un mercado que la industria cosmética «inmoral» nunca pensó que existiera. En 1984, cuando The Body Shop salió a bolsa, la empresa valía 8 millones de libras; en la actualidad hay más de 600 tiendas en todo el mundo. ¿Y la moraleja de la historia? Según Roddick, «veo los negocios como un concepto renacentista, donde entra en juego el espíritu humano. No tiene por qué ser un trabajo pesado; no tiene por qué ser la ciencia de ganar dinero. Puede ser algo por lo que la gente se sienta realmente bien, pero solo si sigue siendo una empresa humana».

El relato de Roddick, por turnos fríamente directo y falso, es representativo de las contradicciones que envuelven la escritura New Age. Aunque Roddick dice que no sabía nada de negocios cuando abrió el primer Body Shop, también describe cómo ella y su esposo, Gordon, dirigían un restaurante exitoso a principios de la década de 1970. Y aunque prefiere llamarse a sí misma una «comerciante», poniendo la mayor distancia posible entre ella misma y el mundo empresarial tradicional, Roddick puede arrojarse en torno a términos como identidad corporativa con lo mejor de ellos.

Puede tener razón al excoriar la inmoralidad de las grandes compañías de cosméticos por todo, desde publicidad falsa hasta pruebas con animales y precios altos; pero ella es menos que honesta cuando discute la imagen realista de The Body Shop. Ella afirma que The Body Shop no invierte nada en publicidad, pero la atención mediática en la que Roddick prospera es parte de un esquema promocional más grande que ha ayudado a moldear una imagen de marca fuerte. Al igual que con tantos productos de cuidado personal, la imagen del fundador emprendedor lo es todo para el éxito de la marca. Según este razonamiento, el enfoque empresarial iconoclasta de Roddick y la imagen políticamente correcta — de hecho, Cuerpo y alma en sí, son herramientas de ventas inteligentes, no solo un desafío para los «banqueros aburridos».

Más importante aún, las empresas New Age, que a menudo incluyen productos de cuidado personal o artículos de lujo, no se relacionan con la mayoría de las industrias. En la economía actual, el verdadero problema puede no ser cómo «ennoblecer el espíritu» mientras vendes maquillaje o helado, sino cómo lo haces mientras vendes productos consecuentes como automóviles, computadoras o productos básicos como el acero.

Paul Hawken es el primero en detectar estas inconsistencias. Como señala en La ecología del comercio, «Aunque los defensores de los negocios socialmente responsables están haciendo un esfuerzo sobresaliente para reformar la vieja y cansada ética del comercio, sin querer están dando a las empresas una nueva razón para producir, anunciar, expandir, crecer, capitalizar y consumir recursos. La razón es que les va bien. Pero volar por todo el país, alquilar un coche en un aeropuerto, climatizar una habitación de hotel, llenar un camión lleno de mercancías, ir al trabajo, estos actos degradan el medio ambiente, ya sea que la persona que los haga trabaje para The Body Shop, Sierra Club o Exxon».

El zen y el arte de ceder

Hawken tiene razón, por supuesto: las acciones básicas del mundo empresarial siguen siendo las mismas tanto si las empresas reclaman un fundamento moral superior como si simplemente operan en nombre del beneficio. También está en la marca al describir un mundo de crecimiento y expectativas limitados, un mundo con el que tanto las corporaciones como los individuos tendrán que lidiar. En este mundo recién delineado, la autorrealización como camino hacia el éxito personal ya no se ajusta a las necesidades de las organizaciones contratantes o en expansión. Y claramente no coincide con la situación incierta de los profesionales individuales.

Los mejores libros de la Nueva Era suenan verdaderos al trazar los esquemas para una nueva concepción de sí mismo y una nueva aceptación de perder el control personal. Bill Rosenzweig, coautor de La República del Té y cofundador de una compañía de té del condado de Marin del mismo nombre, ejemplifica un enfoque empresarial que difiere notablemente de la embestida descarada y descarada de Anita Roddick. Rosenzweig, al describir cómo se desarrolló su negocio, escribe: «Reflexionaba constantemente sobre mi propia búsqueda de lo ‘correcto’. Deseaba desesperadamente que esto fuera «todo». Aunque anhelaba que el té fuera adecuado para mí, que fuera mi verdadera vocación, sabía que esto estaba fuera de mi control».

Gran parte de La República del Té—subtitulado Cartas a un joven emprendedor—es en forma de faxes entre Rosenzweig y Mel y Patricia Ziegler. En esta encantadora obra de teatro New Age, Mel Ziegler, fundador de la Banana Republic original, es el «Ministro de las Hojas», persona de ideas y mentor. Su esposa, Patricia, ilustradora de fantasía y probadora de té, es la «Ministra del Encantamiento». Bill Rosenzweig es el joven «Ministro del Progreso», y gran parte del drama de la historia implica si debería comenzar el negocio en absoluto.

De manera típica, Mel Ziegler, que logra transmitir tanto sabiduría etérea como sentido financiero duro, mantiene su impaciencia para sí mismo: «Se necesitó valor para iniciar un negocio. Mucho de eso. Empecé a preguntarme: ¿Dónde estaba el descaro de Bill?»

Al crear una empresa llamada The Republic of Tea, Rosenzweig y los Zieglers han aprovechado el deseo general de un estilo de vida más relajado y significativo, o lo que llaman «Tea Mind». En un mundo de expectativas limitadas, es decir, donde los empresarios están menos seguros de sí mismos y el impulso personal es menos sacrosanto, vender estilos de vida alternativos puede ser más importante que vender productos. Si bien es fácil descartar este razonamiento idealista de por qué se venden productos como Metabolic Frolic y Longevity Tea, estos Zentreprenurs expresan una concepción menos egocéntrica del individuo.

En palabras del Ministro de Leaves, «La vida es negocio y los negocios son vida. Al ser hombre de negocios, no encuentro licencia para hacer o ser cosas que no podría hacer o ser como hombre. Es así de sencillo». El pragmático Ziegler sabe que la responsabilidad social no puede sustituir a los beneficios de la empresa. Sin embargo, está igualmente seguro de que «no se puede intimidar a la realidad. Para ceder, el ego del empresario debe dejarse de lado».

El «ceder» tiene connotaciones incómodas para muchos ejecutivos, porque implica falta de control, por no hablar de la postura habitual de las mujeres y otras jugadoras impotentes. Pero como escribe el Ministro de Hojas: «Los modelos de negocio existentes no prestan suficiente atención constitucionalmente al único hecho inalienable de nuestra existencia: nada, nadie, existe excepto en relación con algo, con alguien. Existimos solo en relación con los demás.» El énfasis de Ziegler en las relaciones humanas refleja la comprensión de Tom Chappell de la comunidad, con una diferencia importante. Mel Ziegler habla de una realidad inevitable que los empresarios deben aprender a aceptar, no de una nueva visión de valores compartidos que un emprendedor entusiasta impone a todos los demás y al mundo en general.

Al oponerse al enfoque empresarial habitual basado en el ego de las relaciones con los demás, los Zieglers y Rosenzweig cambian las tornas tradicionales. En términos de ciencias sociales, agencia y comunión se refieren a dos enfoques del mundo que se consideran opuestos. Tener albedrío significa que eres controlador, decisivo y autosuficiente, rasgos generalmente asociados con la masculinidad y, por extensión, con el espíritu empresarial. Practicar la comunión, por otro lado, significa que eres abierto, expresivo y anhelas estar conectado con los demás. No es de extrañar que este deseo de ser uno con todo, con connotaciones religiosas y todo, coincida con el modelo de feminidad tradicional.

En la era actual de autoayuda y tópicos psicológicos pop, por supuesto, las mujeres y los sacerdotes no son los únicos que practican la comunión. Sin embargo, aunque empresarios masculinos como Mel Ziegler y Bill Rosenzweig están probando un nuevo enfoque comunal, la mayoría comenzaron como empresarios exitosos cuya agencia nunca ha sido cuestionada. A pesar del éxito de Anita Roddick y Susie Tompkins, pocas gerentes femeninas y de minorías han experimentado tal poder en el trabajo. En lugar de aumentar la comunión, quieren una nueva autoridad. Claramente, tales disparidades en las oportunidades profesionales pueden complicar el cuadro de qué trabajadores están dispuestos a «dejar de lado su ego».

Pero más que nada, el creciente interés por la comunión y las perspectivas femeninas sugiere un cambio importante en la forma en que la gente ve el trabajo de dirección. Implica combinar enfoques masculinos y femeninos tradicionales para manejar las incertidumbres organizacionales. Como tal, tanto los ejecutivos masculinos como las mujeres pueden terminar cambiando su forma de trabajar.

En Los nuevos individualistas, Leinberger y Tucker señalan que, a medida que las mujeres continúan ingresando al lugar de trabajo en gran número, también traen consigo un sentido de sí mismas más inclusivo y comunitario. Según estos investigadores, esta nueva concepción del yo en el mundo laboral desafía «casi a diario la concepción más tradicionalmente masculina de la autosuficiencia sin trabas». Y son las realidades de las organizaciones descentralizadas y en red las que están impulsando cambios de actitud: «Esta transición no tiene nada que ver con que los hombres ‘se paguen en contacto’ con alguna parte ‘femenina’ idealizada del yo, sino con la adopción de formas de hacer las cosas que se harán cada vez más prominentes».

En lugar de la ética de trabajo o la autoética de décadas pasadas, Leinberger y Tucker sugieren que los empleados de hoy están adoptando una nueva «ética empresarial»: una visión paradójica del trabajo que incluye la creencia en las propias capacidades, el pesimismo sobre la disminución de las oportunidades y el reconocimiento de la necesidad de conectar con otras personas. Sin duda, a los muchos baby boomers que tienen niños pequeños les resulta imposible centrarse únicamente en sus propios problemas. Pero lo que es más importante, la ética empresarial se basa en una sensación de pérdida: pérdida del ideal de autorrealización, pérdida de un horizonte ilimitado.

En las pequeñas empresas New Age, los valores compartidos y un mayor sentido de propósito pueden hacer que un trabajo valga la pena; los profesionales pueden incluso aceptar la compensación de un trabajo más significativo por una menor seguridad financiera general. Pero, como descubrió Tom Chappell, definir los valores de la empresa no es tarea fácil. De hecho, la necesidad de un sentido más comunitario de sí mismo, de reconocer la dependencia de otras personas en organizaciones con límites difusos, no conduce necesariamente a las comunidades bien definidas con las que sueñan los New Age.

El dilema más difícil para los directivos y profesionales actuales es que, aunque adquieran más autonomía en el trabajo, perderán más control sobre las organizaciones difusas de las que forman parte. Aunque algunos empresarios de la Nueva Era pueden pedir la creación de psicotopias tribales de valores compartidos, la realidad multiétnica y multinacional es mucho más compleja que eso. La contribución real de los escritores de negocios alternativos no es su iluminación de un futuro más amable y amable, sino su validación de la realidad paradójica.

Gestión de la paradoja en la nueva era

Aunque los directivos y los profesionales se han vuelto cínicos, se sienten atraídos por el optimismo y la justicia social que estos libros, escritores y empresarios promueven. Aunque los libros de negocios New Age no presentan verdades frescas ni técnicas de gestión innovadoras, los ejecutivos pueden aprender mucho de los acordes emocionales que estos escritores tocan.

Si nada más, indican lo que los profesionales temen ahora: aislamiento, pérdida de sí mismo, propósito y estabilidad. Independientemente de que las empresas eliminen por completo los organigramas o busquen «beneficios con principios», los gerentes tendrán que lidiar con el nuevo profesional del conocimiento, un individuo que cuestiona constantemente el valor de lo que está haciendo, que siente poca lealtad a la autoridad corporativa pero que aún anhela para conexiones en una organización grande.

Y esa es solo una de las paradojas que los gerentes deben aprender a afrontar. Como admite Charles Handy en su último libro, La era de la paradoja, «Solía pensar que las paradojas eran los signos visibles de un mundo imperfecto… Escribí libros que implicaban que tenía que haber una forma correcta de dirigir nuestras organizaciones y nuestras vidas». Pero Handy se ha dado cuenta de que «tantas cosas, justo ahora, parecen contener sus propias contradicciones, tantas buenas intenciones de tener consecuencias no deseadas y tantas fórmulas para el éxito que les pican la cola».

En su elegante alegato de sentido y moralidad, Handy expresa muchas de las frustraciones que ahora acosan a los directivos y profesionales individuales. En sus libros anteriores, habló sobre el nuevo trabajador del conocimiento, alguien que desarrolla una cartera de habilidades para negociar la economía de la información en evolución. Pero en La era de la paradoja, Handy reconoce que tales teorías no se aplican claramente a todo el mundo: «Ahora me siento más cauteloso de ofrecer soluciones generales a nuestros problemas individuales. Cada uno debe encontrar su propio camino. Sin embargo, el mapa será muy parecido para todos nosotros, incluso si elegimos seguir caminos diferentes».

Desde este punto de vista, no tiene sentido que los ejecutivos impongan estructuras de gestión monolíticas a organizaciones descentralizadas de diversos individuos. Sin embargo, reconocer las dificultades de negociar el «mapa» actual —incluso ofrecer incentivos para establecer más relaciones laborales comunales— puede ayudar en gran medida a los empleados a adaptarse a las nuevas realidades de la red.

Al final, Handy pide encontrar un equilibrio personal entre las muchas alternativas, tanto en el trabajo como en la vida. Escribe: «La paradoja no tiene que resolverse, solo gestionarse». En esto, abraza la perspectiva zen de Mel Ziegler y otros escritores reflexivos de la Nueva Era. Pero como un verdadero pensador occidental, Handy sigue cuestionando el cosmos: «Debe haber más en la vida que ser un piñón en la gran máquina de otra persona, llevando a Dios sabe dónde».

O, como dice Tom Chappell, «Uno de los mensajes más importantes que los emprendedores podemos llevar al mundo empresarial en general es que liberarse de toda restricción es una alegría temporal… No importa cuánto dinero tengas o cuánto tiempo libre, la pregunta es: ‘¿Qué sigue? ¿Cómo encuentro sentido el resto de mi vida? ‘»