Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.


Net Promoter 3.0

Un mejor sistema para comprender el valor real de los clientes felices.
Net Promoter 3.0
Net Promoter 3.0

Desde su introducción, en 2003, el Net Promoter System, que mide la consistencia en que las marcas convierten a los clientes en defensores, se ha convertido en el marco predominante para el éxito de los clientes. Pero a medida que su popularidad crecía, NPS comenzó a ser engañado y mal utilizado de maneras que perjudican su credibilidad. Los Net Promoter Scores no auditados y autoinformados socavaron la utilidad de NPS. Con el tiempo, su creador, Fred Reichheld, se dio cuenta de que la única forma de corregir este problema era introducir una métrica sólida y complementaria que se basara en los resultados contables. En este artículo, él y dos colegas de Bain presentan esa métrica: la tasa de crecimiento ganada, que capta el crecimiento de los ingresos generado por los clientes que regresan y sus referencias.

Para calcular sus tasas de crecimiento ganadas, las empresas deben contar con sistemas que recopilen datos sobre los costos y los ingresos de cada cliente a lo largo del tiempo y deben preguntar a todos los nuevos clientes por qué se incorporaron. Si el motivo es una recomendación o recomendación, se «gana» a un cliente; si se trata de publicidad, una oferta promocional o un vendedor persuasivo, se «compra» al cliente.

Las tasas de crecimiento ganadas revelan el impacto real de la lealtad de los clientes. Debido a que son auditables, pueden ayudar a las empresas a validar las inversiones en servicio al cliente y convencer a los inversores de la fortaleza subyacente de sus negocios.


Idea en resumen

El problema

El popular Net Promoter System ha sido mal utilizado e incomprendido.

La causa

Las empresas corrompieron una métrica valiosa, el Net Promoter Score, convirtiéndola en un objetivo e informando estadísticas de vanidad no auditadas que perjudican la credibilidad y utilidad de NPS.

La solución

Una contraparte basada en la contabilidad de Net Promoter Score, tasa de crecimiento ganada, proporciona a las empresas una conexión clara y basada en datos entre el éxito de los clientes, las compras repetidas y ampliadas, las recomendaciones, una cultura empresarial positiva y los resultados empresariales.

En una escala del 0 al 10, ¿qué probabilidades hay de recomendar nuestra empresa a un amigo?

Como consumidor, probablemente te hayas encontrado con este tipo de preguntas docenas de veces: después de una compra en línea, al final de una interacción con el servicio de atención al cliente o incluso después de una hospitalización. Y si trabajas en una de las miles de empresas que hacen esta pregunta a sus clientes, estás familiarizado con el Net Promoter System (NPS), que Reichheld inventó y sobre el que escribió por primera vez en HBR hace casi 20 años. (Consulte» El número único que necesitas para crecer», diciembre de 2003.) Desde entonces, el NPS se ha extendido rápidamente por todo el mundo. Se ha convertido en el marco predominante para el éxito de los clientes, utilizado hoy en día por dos tercios de los Fortuna 1000. ¿Por qué se ha adoptado con tanto entusiasmo? Porque resuelve un desafío vital que nuestros sistemas financieros no logran abordar. Las finanzas pueden indicarnos fácilmente cuándo hemos extraído 1 millón de dólares de los monederos de nuestros clientes, pero no pueden decirnos cuándo nuestro trabajo ha mejorado la vida de los clientes.

Ese es el objetivo de NPS. Se mide la coherencia con la que una empresa convierte a los clientes en defensores, mediante el seguimiento y el análisis de tres segmentos: promotores, clientes que están tan satisfechos con su experiencia que recomiendan su marca a otros; pasivas, clientes que sienten que han recibido lo que han pagado pero nada más y que no son activos fieles con un valor duradero; y detractores, clientes que están decepcionados con su experiencia y perjudican el crecimiento y la reputación de la empresa. Los promotores dan una puntuación de 9 o 10, los pasivos un 7 u 8 y los detractores un 6 o menos. Para calcular el Net Promoter Score general de tu empresa, restas el porcentaje de tus clientes que son detractores del porcentaje que son promotores.

Si bien esa aritmética puede parecer simplista, el sistema completo pretende inspirar a los equipos a ofrecer experiencias que no sean meramente satisfactorias sino extraordinarias. Cuando los clientes se sienten atendido, vuelven por más y traen a sus amigos.

El poder de la defensa del cliente se evidencia en el notable éxito de los líderes de NPS. Consideremos las 11 firmas públicas destacadas en el libro más reciente de Reichheld, La pregunta definitiva 2.0 . Durante la última década, su rentabilidad media total para los accionistas fue cinco veces superior a la media estadounidense (en el caso de las empresas públicas con ingresos superiores a 500 millones de dólares en 2010). Esos resultados motivaron a más empresas a realizar un seguimiento de sus puntuaciones netas de promotores y a algunas a informarlas a los inversores.

Desafortunadamente, las puntuaciones autoinformadas y las interpretaciones erróneas del marco de NPS han sembrado confusión y han disminuido su credibilidad. Los profesionales sin experiencia abusaron de ella haciendo cosas como vincular las puntuaciones de Net Promoter Scores con las bonificaciones para los empleados de primera línea, lo que les hizo preocuparse más por sus puntuaciones que por aprender a servir mejor a los clientes. Muchas firmas amplifican el problema reportando públicamente sus puntuaciones a los inversores sin explicación del proceso utilizado para generarlas y sin salvaguardas para evitar alegaciones («Perderé mi trabajo si no me calificas con 10»), soborno («Te daremos cambios de aceite gratis por un 10») y manipulación («Nunca enviamos encuestas a clientes cuya reclamación fue denegada»). No se proporcionan detalles sobre qué clientes (y cuántos) fueron encuestados, sus índices de respuesta ni si la encuesta se activó mediante una transacción específica. Los informes rara vez mencionan si la investigación fue realizada por un experto externo confiable utilizando la metodología doble ciego. En otras palabras, algunas firmas han convertido las puntuaciones netas de promotores en estadísticas vanidosas que dañan la credibilidad de NPS.

Con el tiempo nos dimos cuenta de que la única forma de mejorar el funcionamiento del sistema era desarrollar una métrica complementaria que se basara en los resultados contables, no en las encuestas. Necesitábamos uno que iluminara la calidad (y la rentabilidad probable) del crecimiento de una empresa. Tenía que basarse en los ingresos auditados de todos los clientes, no solo en una muestra potencialmente sesgada de respuestas a encuestas, para que fuera mucho más resistente a los juegos, el entrenamiento, las alegaciones y los sesgos de respuesta que afectan a los resultados de las encuestas no anonimizadas. Confiamos en que hemos desarrollado con éxito esa métrica.

Desafortunadamente, las puntuaciones autoinformadas y las interpretaciones erróneas del marco de NPS han sembrado confusión y han disminuido su credibilidad.

En este artículo presentamos crecimiento ganado como contraparte contable del Net Promoter Score, que reforzará la eficacia de NPS, proporcionando a las empresas una conexión clara y basada en datos entre el éxito de los clientes, las compras repetidas y ampliadas, las recomendaciones boca a boca, una cultura empresarial positiva y los resultados empresariales.

El origen del crecimiento ganado

La economía superior de las empresas con altas puntuaciones netas de promotores demuestra que generar más promotores (activos) y menos detractores (pasivos) impulsa el crecimiento sostenible. Pero sabíamos que necesitábamos reforzar el NPS de una manera más objetiva. Incluso cuando se amplía con señales digitales y seguimiento de big data, las puntuaciones de las encuestas son inherentemente suaves. Los ejecutivos (y los inversores) necesitan una métrica estricta a la que se pueda responsabilizar a las personas.

Reichheld tenía su «¡ajá!» sobre el crecimiento ganado mientras estudia una diapositiva de presentación para inversores en preparación para un discurso de apertura en la conferencia ejecutiva de First Republic Bank. El banco había cuantificado qué parte de su crecimiento se debía a que los clientes regresaban por más y trajeron a sus amigos. La diapositiva mostró que los clientes existentes representaban el 50% del crecimiento de los saldos de depósitos y los clientes referían otro 32%. En otras palabras, el 82% del crecimiento de los depósitos del banco se debió a la entrega de excelentes experiencias a los clientes. En préstamos, el 88% del crecimiento se debió a la satisfacción de los clientes actuales.

El banco tiene datos sobre las referencias porque pregunta a cada nuevo cliente el motivo principal para seleccionar el banco y registra la respuesta en el archivo del cliente. El sistema de contabilidad de clientes del banco consolida automáticamente los hogares con cualquier pequeña empresa relacionada, por lo que el banco también puede ver fácilmente cuánto han crecido los depósitos y saldos de préstamos de los clientes existentes. La razón principal por la que First Republic recopila estos datos es para demostrar a los inversores (y a los reguladores) que su rápido crecimiento es seguro y de alta calidad. El banco ha estado creciendo préstamos un 15% al año en una industria que suele crecer entre un 2% y un 3% anual. En muchos casos eso levantaría una bandera roja, ya que podría sugerir que el banco estaba rebajando los estándares crediticios para ganar participación. Sin embargo, los datos demostraron que crecía sin añadir riesgo. Su nuevo negocio provenía de clientes que ya conocía bien y de personas recomendadas por clientes a largo plazo.

Net Promoter 3.0 Manuela y Stefan Kulpa forman un equipo de marido y mujer y están fascinados por las distintas personalidades de los animales que fotografían y la conexión esencial que existe entre humanos y animales. Manuela y Stefan Kulpa

La diapositiva de presentación inspiró a Reichheld a desarrollar una nueva métrica, tasa de crecimiento ganada, que mide el crecimiento de los ingresos generados por los clientes que regresan y sus referencias. Una estadística relacionada, la tasa de crecimiento ganada, es la relación entre el crecimiento devengado y el crecimiento total. Eso es lo que ilustró la Primera República en su diapositiva: el 82% para los depósitos y el 88% para los préstamos. Dado que el crecimiento total de los préstamos del banco fue del 15% anual, su tasa de crecimiento devengado en préstamos fue del 13,2%. Predecimos que pocos bancos podrán igualar el rendimiento del crecimiento ganado de First Republic, pero no lo sabremos con certeza hasta que más bancos comiencen a medir e informar sus propias estadísticas de crecimiento ganado. Sabemos que la porción de nuevos clientes generada por referencia en First Republic (71%) supera con creces la parte que ven sus pares en la banca minorista (medida a través de la investigación NPS Prism de Bain), donde oscila entre el 21% y el 53%.

En una industria muy diferente, Warby Parker, el pionero directo al consumidor en gafas graduadas, gana casi el 90% de sus nuevos clientes a través de referencias. Warby fue uno de los primeros lugares en los que probamos el marco de crecimiento ganado. La métrica nos ayudó a apreciar el impresionante crecimiento de Warby basado en la lealtad. La compañía ha practicado NPS desde hace mucho tiempo y planea seguir utilizando Net Promoter Scores como métrica clave para la gestión interna. Pero también planea aumentar su aprendizaje con el crecimiento ganado.

Cálculo del crecimiento ganado

Aunque es posible estimar el crecimiento ganado sin tener acceso a los datos internos de la empresa, los inversores exigirán estadísticas precisas (y auditadas) basadas en los resultados reales. Para recopilar los datos sólidos necesarios, las empresas deben actualizar sus sistemas para incorporar la contabilidad basada en el cliente.

La contabilidad básica del cliente realiza un seguimiento continuo de los costos e ingresos de cada cliente a lo largo del tiempo, los patrones de deserción, las reducciones y los descuentos de precios, junto con los identificadores de segmento, incluida la tenencia. También captura el motivo por el que se unió cada cliente (por ejemplo, si el cliente se «ganó» por recomendación o reputación o si «compró» mediante publicidad, ofertas promocionales o ventas a comisión), junto con los costos de adquisición e incorporación de ese cliente.

Básicamente, esta es la información básica necesaria para estimar el valor de vida útil del cliente (CLV). Sin embargo, la CLV es compleja e incorpora probabilidades y matemáticas superiores (piense en ciencia actuarial). Aunque puede generar información valiosa, su aplicación depende de una experiencia sofisticada. CLV implica una proyección sobre el valor que puede esperar obtener de los clientes, mientras que el crecimiento ganado analiza los resultados reales y cuantifica el valor que realmente recibió. El crecimiento ganado puede ayudar a todos los equipos a aprender cómo se está desempeñando, al hacer un seguimiento de cuánto crecimiento resulta de la vuelta de los clientes por más y traer a sus amigos.

El crecimiento ganado tiene dos elementos. El primero es el componente «volver por más» capturado por una estadística probada en batalla llamada retención de ingresos netos (NRR), que se utiliza en varias industrias, sobre todo software como servicio (SaaS). Una vez que hayas organizado los ingresos por cliente, puedes determinar tu NRR. Simplemente calcule los ingresos de este año de los clientes que estuvieron con usted el año pasado, divida esa cantidad entre los ingresos totales del año pasado y exprese esa cifra como porcentaje.

Añadimos un paso relativamente sencillo al proceso de incorporación de nuevos clientes: preguntarles el motivo principal por el que decidieron dar su negocio a la empresa.

El segundo componente es ha ganado nuevos clientes (ENC). Es el porcentaje del gasto de nuevos clientes que has ganado a través de los referidos (en lugar de comprarlos a través de canales promocionales). Este componente requerirá un poco más de esfuerzo porque las empresas deben averiguar por qué se han incorporado nuevos clientes. Hemos desarrollado una solución práctica para este desafío y, si bien puede requerir algo de experimentación y refinamiento, es importante realizar un seguimiento de ENC. Cuanto antes tenga una estimación razonable de los ingresos de ENC, podrá centrar mejor sus inversiones en adquisición de clientes y justificar más inversiones para satisfacer a los clientes actuales. Las firmas hoy infravaloran las referencias. Los tratan como la guinda del pastel en lugar de un elemento esencial (tal vez la mayoría esencial) para un crecimiento sostenible.

Para determinar su tasa de crecimiento ganada, comience por calcular su NRR, ya que suele ser el mayor de los dos componentes. Para tener una idea de la importancia de esta estadística, considere la sensibilidad de las valoraciones de las empresas SaaS a cambios modestos en su NRR. Las empresas con un NRR superior al 130% se valoran más de 2,5 veces más que las que tienen un NRR inferior al 110%.

A pesar de su importancia, incluso las empresas SaaS experimentadas informan de manera inconsistente en la NRR. Algunos utilizan muestras de clientes, otros excluyen clientes nuevos que también presentan defectos dentro del mismo período o clientes con contratos plurianuales,. Nuestra firme recomendación a los reguladores es que hagan de esta una métrica formal de los US GAAP con reglas de presentación de informes precisas.

La cuantificación de la NRR puede requerir deberes en algunas industrias. Por ejemplo, no todas las marcas consolidan cuentas familiares en varias líneas de productos o servicios. La contabilidad de los clientes que se unen y defectuan dentro del mismo período debe gestionarse de forma coherente. Las empresas de empresa a empresa exigirán reglas para determinar si las divisiones separadas (o unidades de compra) de la misma empresa representan a uno o varios clientes. Pero con la sofisticada tecnología CRM actual, las herramientas de big data y un poco de esfuerzo para los analistas, todo eso es factible y requerirá menos trabajo que las métricas contables arcanas como la buena voluntad y la depreciación, que exigen los US GAAP pero que proporcionan información mucho menos útil.

Nos dimos cuenta de que la única forma de hacer que el sistema funcione mejor era desarrollar una métrica complementaria que se basara en los resultados contables.

Ahora consideremos cuál es la mejor manera de abordar el segundo componente del crecimiento ganado: la parte de los ingresos resultantes de los clientes ganados recientemente adquiridos. Pocas empresas pueden cuantificar esto hoy en día, por lo que hemos sido pioneros en una solución que está demostrando ser eficaz en varias pruebas beta en curso. Añadimos un paso relativamente sencillo al proceso de incorporación de nuevos clientes: preguntarles el motivo principal por el que decidieron dar su negocio a la empresa. Al hacer esto justo al comienzo de la relación, nos aseguramos de que la decisión esté fresca en la mente del cliente.

Las razones dadas se clasifican en categorías ganadas frente a las compradas. Por ejemplo, si un cliente elige «reputación de confianza» o «recomendación de amigos o familiares», ese cliente y los ingresos asociados cuentan como ganados. Los clientes que seleccionan «vendedor útil», «anuncio» o «oferta especial o precio promocional» se etiquetan como comprados. Nuestro objetivo es desarrollar un proceso de aplicación universal para que todas las empresas puedan utilizar la misma metodología, dando como resultado cifras informadas comparables. Pero, por ahora, una buena solución es elegir el puñado de razones por las que espera que los clientes elijan junto con una respuesta abierta de «otro» en la que los comentarios literales le ayudarán a ajustar o aumentar las categorías con el tiempo.

El seguimiento de los comportamientos de los clientes etiquetados como ganados frente a comprados le ayudará a determinar su valor de vida relativo, lo que ilumina qué segmentos de clientes y canales de adquisición representan las mejores inversiones. En nuestro trabajo de consultoría hemos visto que la mayoría de las empresas encuentran que los nuevos clientes ganados son mucho más rentables que los clientes comprados, muchos de los cuales se revela que pierden dinero a lo largo de su ciclo de vida. Estos datos contables basados en el cliente son vitales para implementar estrategias de clientes como las desarrolladas por nuestro colega de Bain, Rob Markey. (Consulte»¿Está infravalorando a sus clientes?» HBR, enero-febrero de 2020). Ver a los clientes como el activo más importante de una empresa es hablar hasta que se haga un seguimiento y se cuantifique el valor de cada cliente.

Para determinar tu tasa de crecimiento ganada, suma NRR y ENC y luego resta el 100%. Veamos un ejemplo hipotético. Los ingresos de la empresa A crecieron de 100 dólares en 2020 a 130 dólares durante 2021, es decir, un 30%. En 2021, los clientes que estaban en los libros en 2020 representaron 85 dólares de los ingresos. Algunos de ellos ampliaron sus compras en un total de 5 dólares, pero ese crecimiento fue más que compensado por otros clientes que redujeron las compras en un total de 20 dólares, lo que resultó en un NRR del 85%. Los nuevos clientes representaron 45 USD en ingresos: 25 USD de nuevos clientes ganados (referencias) y 20 USD de clientes nuevos comprados. Sumar el NRR (85%) y el ENC (25%) y luego restar el 100% da como resultado una tasa de crecimiento ganada del 10%.

A continuación, considere otra firma hipotética con el mismo crecimiento de ingresos reportado que la empresa A pero con fuentes de crecimiento muy diferentes. La empresa B tiene un NRR de solo el 65%, mucho más bajo que el de la empresa A. Aunque las dos compañías parecen seguir la misma trayectoria, la empresa B está logrando un crecimiento de sus ingresos mediante la compra agresiva de nuevos clientes.
Es casi seguro que eso penalizará las ganancias actuales y futuras y resultará ser una estrategia insostenible. La contabilidad actual de los US GAAP oculta esta diferencia vital.

Comparing the Quality of Two Firms’ Growth. Companies with the same revenue growth may have starkly different earned growth rates. The hypothetical firms in this exhibit both increased their revenue from 100 dollars in 2020 to 130 dollars in 2021. But by looking closely at the sources of this revenue one can see that Company A earned much of its growth by satisfying existing customers who came back for more and brought their friends. In 2021, the revenue from existing customers who repeated and upgraded their purchases amounted to 85% of the company’s 2020 revenue, so it had net revenue retention of 85%. Referrals, or earned new customers, brought in an amount equal to 25%, and bought new customers, who came on board through advertising and promotions, 20%. Earned new customers of 25% plus net revenue retention of 85% minus 100% resulted in an earned growth rate of 10% for Company A. Company B, on the other hand, generated a lot of its revenue by aggressively buying new customers. It lost a large amount of business from existing customers and had net revenue retention of only 65%. Referrals, or earned new customers, brought in an amount equal to only 10% of 2020 revenue, while new customers brought in by advertising and promotions accounted for 55%. Net revenue retention of 65% plus earned new customers of 10% minus 100% resulted in an earned growth rate of minus 25% for Company B.

El impacto empresarial real de la lealtad de los clientes no se ha perdido en inversores y ejecutivos expertos. Mediante el desarrollo de estadísticas auditables, las marcas podrán validar inversiones significativas en la prestación de un servicio al cliente superior. Ahora veremos dos firmas reales, FirstService y BILT, que han comenzado a utilizar la tasa de crecimiento ganada como indicador de la lealtad de los clientes.

El valor económico a largo plazo de las referencias

Cuando era apenas un adolescente, Jay Hennick fundó FirstService como una empresa de limpieza de piscinas. Cincuenta años después, FirstService genera más de 3.000 millones de dólares en ingresos anuales y emplea a 24.000 personas. Es el mayor administrador de comunidades residenciales de América del Norte, como condominios y asociaciones de propietarios de viviendas, y posee una cartera de servicios inmobiliarios, que incluyen CertaPro Painters, California Closets, Century Fire Protection y First Onsite.

FirstService comenzó a implementar NPS en todas sus empresas en 2008. Cuando Reichheld conoció al actual CEO, Scott Patterson, en 2011, Patterson explicó que estaba muy interesado en averiguar más sobre cómo NPS podría ayudar a sus líderes empresariales a construir relaciones aún más sólidas con los clientes. Cuanto más aprendíamos sobre la empresa, más intrigados nos volvíamos (Reichheld finalmente se unió a su junta directiva), sobre todo porque parecía importarle la lealtad de los clientes tanto como a nosotros. Cuando Patterson se enteró de los planes de Reichheld para desarrollar un crecimiento merecido, respondió: «Esa es una gran idea. Refleja perfectamente la forma en que pensamos aquí en FirstService».

FirstService atribuye gran parte de su éxito a una cultura centrada en el cliente. Todos sus líderes empresariales locales comprenden el enorme gasto que se requiere para reemplazar a un cliente perdido por deserción. También saben lo eficiente que es ganar nuevos clientes a través del boca a boca de los clientes existentes. Patterson estima que más de la mitad de todos los nuevos clientes en su negocio residencial (es decir, administración de comunidades residenciales) son referidos. En su unidad de California Closets, el 70% de los leads de calidad lo son. En pintura, CertaPro descubre que entre el 80% y el 90% lo son. Los franquiciados locales saben que es probable que los clientes potenciales de boca en boca den como resultado buenos negocios (CertaPro cierra con más del 90% de ellos, aproximadamente el doble de la tasa de otros clientes potenciales). Y como los franquiciados permanecen cerca del cliente, pueden saber quién hizo una recomendación y preguntarle al recomendador qué lo convirtió en promotor.

FirstService proporciona un ejemplo convincente de cómo los inversores ganan con la lealtad de sus clientes. La firma cotizó sus acciones en la bolsa NASDAQ a principios de 1995. Cuando un equipo de Bain examinó a todas las empresas públicas estadounidenses que tenían ingresos de al menos 100 millones de dólares ese año (aproximadamente 2.800 empresas) y las clasificó según su rendimiento total a los accionistas hasta finales de 2019, FirstService ocupó el octavo lugar (por delante de superestrellas como Apple), con un rendimiento total anual para los accionistas de casi el 22% anual. Cien mil dólares invertidos en acciones de FirstService en 1995 habrían crecido hasta los 13,6 millones de dólares en 2019. Mediante el seguimiento y la publicación de tasas de crecimiento ganadas auditables, empresas como FirstService podrán demostrar de forma creíble las fuentes de su ventaja y, por lo tanto, ayudar a los inversores a comprender la sostenibilidad del crecimiento generado por la lealtad.

Net Promoter 3.0 Manuela y Stefan Kulpa

Patterson admite que le cuesta convencer a los inversores de la ventaja sostenible que ofrece la cultura Centrado en los clientes de FirstService. «Escuchan mis palabras», dice, «pero su mentalidad financiera simplemente no puede darles sentido. Siguen pidiendo la verdadera salsa secreta detrás de nuestro impresionante historial para poder evaluar nuestro futuro». Él considera ventajoso el desarrollo de una ciencia medible en torno al crecimiento ganado. No le preocupa regalar la salsa secreta; después de todo, una cultura basada en el servicio es difícil de construir y mantener.

Los pioneros de BILT ganaron informes de crecimiento

En 2016, BILT lanzó una aplicación móvil para sustituir las instrucciones en papel por instrucciones 3D paso a paso para productos que requieren montaje, instalación, configuración, reparación o mantenimiento. Los fabricantes y minoristas envían archivos de diseño asistido por ordenador BILT para los productos, y BILT los convierte en animaciones digitales con instrucciones de voz y mensajes de texto.

Amazon, IKEA y Wayfair han reconocido el impacto negativo que los procesos de montaje deficientes tienen en la experiencia de los clientes y han probado nuevos métodos para simplificar el montaje en casa. En 2017, IKEA compró TaskRabbit, un mercado online que hoy ofrece acceso a más de 100.000 autónomos, para facilitar a sus clientes la contratación de una persona práctica durante el proceso de pago. Wayfair se ha asociado con Handy.com para ofrecer un servicio similar. A principios de este año, Amazon comenzó a experimentar con un servicio premium que incluye automáticamente el montaje tras la entrega.

BILT ayuda a los minoristas a eliminar los gastos adicionales asociados con el montaje y las llamadas de atención al cliente, y proporciona a los compradores el conocimiento y la orientación necesarios para armar los artículos por sí mismos. BILT incluso realiza un seguimiento del tiempo que las personas dedican a cada pantalla de instrucciones, lo que ayuda a los fabricantes y minoristas a identificar los pasos del proceso de ensamblaje que son confusos o no intuitivos para que puedan modificar y mejorar la experiencia. La aplicación también proporciona a los consumidores un archivador virtual para todos los registros de productos, información de garantía, instrucciones y consejos para solucionar problemas. Las actualizaciones de las instrucciones guardadas en el archivador se realizan en tiempo real, para que nunca queden obsoletas. En otras palabras, BILT ayuda a los minoristas y a las marcas a mejorar la experiencia del cliente incluso después de ensamblar un producto.

Al final del proceso de ensamblaje, la aplicación BILT genera una encuesta clásica de NPS en la que se pregunta qué probabilidades tendría el consumidor de recomendar el producto en una escala de 0 a 10, con una pregunta abierta sobre el motivo de la calificación y cómo podría mejorarse la experiencia. Por este motivo, la aplicación puede proporcionar a los minoristas comentarios detallados de los clientes vinculados a SKU específicos y registros de compras de clientes.

La misión de la firma, según su sitio web, es crear «una experiencia tan habilitadora y empoderadora que transforme a los consumidores en promotores de las marcas a las que servimos». Es fascinante ver el surgimiento de un negocio totalmente dedicado a ayudar a otras empresas a mejorar sus resultados de NPS.

Cuando Reichheld se encontró por primera vez con BILT, a principios de 2020, sus ingresos crecían más del 175% anual. Como sucede en la mayoría de las Startups, la empresa estaba consumiendo dinero en efectivo. Pero el NRR de BILT estaba funcionando al 150% y la mayoría de sus nuevos clientes llegaron a través de referencias, lo que resultó en una tasa de crecimiento ganada del 160%. Esa evidencia convenció a Reichheld de que el crecimiento de la empresa era sostenible. Desde entonces, ha realizado una inversión sustancial en BILT y se ha incorporado a su consejo de administración.

Prospero ayudando a los demás

No teníamos idea de cuán trascendental sería nuestro impacto en el movimiento centrado en el cliente cuando Reichheld comenzó a escribir sobre la lealtad en Harvard Business Review hace más de tres décadas (en» Cero deserciones: la calidad llega a los servicios», septiembre-octubre de 1990). Estamos orgullosos de lo que hemos ayudado a las empresas a lograr, pero nos damos cuenta de que aún queda mucho por recorrer. Desde el principio, vimos que la lealtad de los clientes tenía poco que ver con trucos de marketing y publicidad astuta, y más tarde demostramos que genera abundantes ventajas económicas, incluida la adquisición eficiente de clientes.

Hoy podemos establecer que el éxito empresarial comienza con líderes que adoptan la propuesta fundamental de que el propósito principal de su empresa es tratar a los clientes con un cuidado afectuoso. Este enfoque genera lealtad, lo que impulsa un crecimiento sostenible y rentable. Es la base de la prosperidad financiera de las grandes organizaciones y ayuda a convertirlas en excelentes lugares para trabajar, pero su efecto ha sido notoriamente difícil de cuantificar. Es hora de tomar en serio la medición (e informar) del progreso realizado hacia el cumplimiento de ese propósito y reconocer que mejorar la vida de las personas a las que servimos es la única forma de ganar.

Net Promoter 3.0

Nota del editor: Este artículo está adaptado de Ganar a propósito: la estrategia inmejorable de amar a los clientes (Harvard Business Review Press, 2021), el próximo libro de Reichheld con Darnell y Burns.

A version of this article appeared in the
November–December 2021 issue of
Harvard Business Review.


  • FR
    Fred Reichheld is a fellow at Bain & Company, creator of the Net Promoter System®, and best-selling author of several books on customer and employee loyalty, including The Ultimate Question 2.0: How Net Promoter Companies Thrive in a Customer-Driven World with Rob Markey.

  • DD
    Darci Darnell is the head of Bain’s customer practice.

  • MB
    Maureen Burns is a senior partner in Bain’s Boston office.

  • Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

    Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.