Negocios y mano de obra: de adversarios a aliados

Los problemas económicos de Estados Unidos reflejan más que una desaceleración empresarial. Ellos reflejan una incapacidad para hacer frente a los amplios cambios en los valores sociales o el laberinto de las relaciones internacionales y un desglose en los sistemas que se utilizan tradicionalmente para administrar el lugar de trabajo. Una solución duradera a estos problemas requiere no solo los nuevos esquemas macroeconómicos, sino también una revisión […]
Negocios y mano de obra: de adversarios a aliados

Los problemas económicos de los Estados Unidos reflejan más que una desaceleración de los negocios. Reflejan una incapacidad para hacer frente a cambios amplios en los valores sociales o al laberinto de las relaciones internacionales y a una ruptura de los sistemas tradicionalmente utilizados para gestionar el lugar de trabajo. Una solución duradera a estos problemas requiere no solo nuevos esquemas macroeconómicos sino también una revisión de nuestro sistema social. Para las empresas, esto significa que, entre otras cosas, los sindicatos y las empresas deben alejarse de su postura adversaria hacia una relación más cooperativa.

De hecho, la recesión actual ya ha representado una amenaza común para hacer aliados a los excombatientes. Los segmentos dentro de los sindicatos de las industrias automotriz, del caucho, del acero, de las comunicaciones y de muchas otras industrias y gerentes de empresas como General Motors, Goodyear, Chrysler, Dana, Jones & Laughlin, Eaton, Ford, Borg-Warner y AT&T han comenzado a pensar y reaccionar mutuamente de nuevas maneras. Esta nueva disposición a cooperar se debe en parte a que ambas partes han empezado a comprender sus propias vulnerabilidades. Los sindicatos han sabido que las victorias a corto plazo suenan vacías; los ejecutivos corporativos han visto fracasar la «gestión científica» en sus intentos de mejorar la productividad; ambos se han visto perjudicados por la penetración extranjera en nuestros mercados; y muchos empleados se han vuelto cautelosos tanto con sus empleadores como con sus sindicatos.

Cómo fomentar el cambio

El escenario está preparado para un cambio real. Pero, ¿puede durar el nuevo espíritu de cooperación? Para ser eficaz, por supuesto, tiene que ir mucho más allá de las concesiones contractuales hechas en interés de la seguridad del empleo o de la supervivencia de una empresa. Tal «negociación de supervivencia» puede ser imperativa a corto plazo, pero a menos que estas concesiones afecten a las bases de las relaciones corporativas con los sindicatos, podrían estallar en un nuevo conflicto cuando la economía enferma comience a recuperarse. Idealmente, una relación cooperativa sindical y gerencial cumple dos criterios. Permite a los empleados enriquecer sus experiencias de vida laboral y requiere que los representantes de las empresas y los sindicatos dediquen tanto tiempo a fomentar una nueva forma de relacionarse entre sí como a resolver conflictos. Creo que una buena manera de empezar a cambiar nuestra historia laboral es analizar varios esfuerzos para lograr la paz en la administración sindical y aprender del fracaso y del éxito. No examinaré casos específicos, sino que extraeré principios generales de estos esfuerzos.

Aunque ningún esfuerzo cooperativo puede depender exclusivamente de ningún otro, algunas pautas comunes son útiles. He extraído estas ideas de 11 experiencias. Algunas ocurrieron en los últimos años, mientras que las más antiguas comenzaron hace más de diez años. Aunque la mayoría tienen éxito, una empresa ha fracasado y otra se ha estancado por el momento. Los niveles de empleo en estos lugares de trabajo oscilan entre menos de 100 personas y más de 2.000. El promedio es de 600. Nueve puestos se encuentran en la fabricación o el procesamiento, mientras que dos prestan servicios. La mayoría de los sindicatos son industriales (automotores, caucho, acero), pero algunos son artesanales (impresoras, electricistas).

No hay una forma segura de empezar

Algunos observadores sugieren que ambas partes deben iniciar la cooperación sindical y la dirección para que funcione. Esto no conforma con mi experiencia. De hecho, los esfuerzos cooperativos pueden comenzar de muchas maneras diferentes. Algunos empiezan cuando una empresa inicia un cambio unilateral en sus políticas o prácticas y luego, poco a poco, involucra al sindicato en el diseño e implementación de nuevos cambios. Otros comienzan con la formación de un comité conjunto de gestión laboral y, a veces, las partes acuerdan una cláusula contractual o una «declaración de misión» que respalda una filosofía de cooperación. En una empresa, el sindicato lanzó la iniciativa y, punto por punto, convenció a una dirección reacia a unirse al esfuerzo.

En la mayoría de los casos, los dirigentes sindicales locales prefieren que la dirección plantee muchas de las ideas iniciales. Un dirigente sindical explicó esta razón: «Estamos tan acostumbrados a que la empresa actúe y reaccionemos que nos ayuda enormemente si la dirección ofrece la rama de olivo y pone en marcha los primeros pasos cooperativos. No queremos bloquear la cooperación, pero nos han entrenado como contragolpes. No sabemos cómo empezar el camino en una nueva dirección».

Algunas experiencias innovadoras que he observado despegaron cuando altos niveles de gerencia de planta y dirigentes sindicales se reunieron en retiros, generalmente fuera del sitio de la planta y a menudo en una comunidad cercana. Durante una sesión de dos a cuatro días, los participantes discutieron las implicaciones de los estudios de caso extraídos de otros esfuerzos cooperativos realizados para su situación. El éxito de tales esfuerzos no depende de cuánto tiempo se dedica a teorizar sobre la cooperación; depende más bien de si las dos partes pueden diseñar algunas actividades específicas para emprenderlas cuando regresen a casa. La cooperación es una «habilidad» que los participantes aprenden a través de la aplicación.

Comience por abordar los problemas más sencillos

La mayoría de las relaciones sindicales y directivas sufren de viejas heridas que resultan de conflictos tales como delimitaciones laborales rígidas, solicitudes complejas de antigüedad, planes de incentivos deficientes, normas de desempeño «injustas»,. Un esfuerzo cooperativo no debería abordar estos problemas al principio. Un salto prematuro de este tipo suele hacer sospechar a una parte que la otra quiere superarla en nombre de la cooperación.

Un ejemplo: en una empresa, la dirección estaba impaciente por la lentitud del proceso de cooperación. Los altos ejecutivos se quejaron: «¿De qué sirve este nuevo sistema si todavía tenemos restricciones para trasladar a las personas de un trabajo a otro?» El sindicato respondió: «Solías abusar de las personas cuando podías moverlas voluntariamente. Por eso necesitábamos restricciones». La empresa replicó entonces: «Pero las cosas han cambiado. Estamos siendo justos y flexibles ahora». «¡Ja!» exclamó el sindicato. Por lo tanto, demasiado pronto, cada lado volvió a desconfiar del otro.

Por lo tanto, obviamente, el sindicato y la dirección deben aprender a trabajar juntos empezando por temas menos delicados que no generan conflictos de forma natural. Dar pequeños pasos iniciales puede allanar el camino para resolver problemas más espinosos más adelante. El objetivo es construir un nuevo camino cooperativo, no simplemente repavimentar el viejo rumbo adversario.

¿Qué tan pequeño es un primer paso?

En la mayoría de los entornos tradicionales, los líderes sindicales se enfrentan a los gerentes a través de las mesas de negociación en las discusiones de quejas o audiencias de arbitraje, en los procedimientos de la NLRB o en los tribunales laborales, o en audiencias de otro tipo. Cada uno de ellos existe como un foro en el que se resuelven las disputas, pero incluso cuando las partes se respetan mutuamente, solo aprenden habilidades de combate en esos foros. Para poner fin a la relación adversaria, las dos partes deben dejar de encontrarse solo en este contexto. He visto evolucionar una amplia gama de actividades cooperativas personalizadas y he aprendido que hay multitud de actividades, algunas muy sencillas, que pueden ayudar a orientar a las dos partes en una nueva dirección.

Por ejemplo, en un fabricante de camiones, la mano de obra y la dirección descubrieron que de los 1.000 empleados solo 20 habían viajado en un vehículo terminado, a pesar de que cada camión pasaba por una pista de pruebas antes de entregarlo al cliente. En su primer esfuerzo cooperativo, las partes remediaron este descuido. Esta idea puso en marcha lo que se ha convertido en un gran esfuerzo cooperativo.

He visto cómo surgen nuevos patrones cuando se formaron comités voluntarios para diseñar y llevar a cabo actividades tales como jornadas de puertas abiertas para los empleados y sus familias, la administración conjunta del servicio de alimentación de los empleados, la dirección coordinada del periódico de la organización y la dirección conjunta de la comunidad. asuntos. Otras actividades que he visto abordar a los comités incluyen la administración participativa de programas de asistencia educativa, el patrocinio de programas educativos en las instalaciones de la empresa y el diseño conjunto de actividades de capacitación en las que empleados, supervisores y representantes sindicales se unieron para resolver problemas relacionados con el trabajo problemas. La empresa podría establecer inicialmente el presupuesto del comité voluntario, pero de lo contrario, los miembros tienen la plena responsabilidad de tomar decisiones y planificar eventos dentro de sus jurisdicciones. Dichos comités suelen incluir empleados de oficinas y fábricas supervisores y no supervisores; esto fomenta la interacción entre los empleados en todos los niveles.

El delicado equilibrio entre negociar y cooperar

Aunque coexisten naturalmente, la cooperación es muy diferente de la negociación. Antes de que las partes acuerden trabajar juntas, deben establecer que su actividad tiene un valor propio, no relacionado con otros aspectos de la relación. No van a hacer trueque por cooperación. Es posible que se produzcan daños si, por ejemplo, la dirección dice: «Financiaremos una jornada de puertas abiertas si usted acepta un programa de control de ausentes» o si el sindicato dice: «Aceptaremos manejar la mala conducta mediante asesoramiento conjunto si cambia de posición en este caso de alta». La inserción de la cooperación en el ámbito de la negociación colectiva mata el espíritu cooperativo antes de que florezca. El enfoque de equipo no debe tener condiciones ni condiciones.

A menudo surge un problema de adversario candente y amenaza un período de paz. Tal vez la empresa despide a alguien injustamente o el sindicato argumenta en contra de un estándar de producción en el que la empresa ha basado su previsión de nuevos negocios. La parte afectada se desanima y dice, en efecto, «Si esos ingratos van a ser tan insensibles, ¿de qué sirve todo esto de cooperar?» Debido al cambio fundamental en curso, tanto los trabajadores como los directivos deben esperar que aparezcan repentinamente dragones adversarios. Por lo general, estos pueden ser asesinados, o al menos enjaulados, antes de que destruyan todo el esfuerzo.

La experiencia me ha enseñado que no es necesario codificar un proceso supuestamente basado en la confianza. Los comités autodirigidos, las actividades conjuntas de capacitación y otras actividades basadas en equipos rara vez encuentran su camino hacia un acuerdo laboral. Por el contrario, los contratos laborales reflejan la necesidad de proteger legalmente los derechos y los derechos económicos que surgen de un entorno de conflicto y desconfianza.

Algunos profesionales insisten en que la cooperación no interfiere con la negociación colectiva. Mi experiencia respalda este punto de vista solo en las primeras etapas. A medida que el acuerdo cooperativo madure, influirá en la forma en que los trabajadores y la gerencia ven los conflictos. Con el tiempo, el espíritu cooperativo puede ser contagioso, afectando tanto a los términos del convenio laboral como a las estrategias de negociación colectiva. De hecho, en una empresa, ejecutivos y líderes laborales encontraron que el acuerdo laboral no reflejaba su nueva relación. Así que, a medio plazo, reescribieron el contrato. Sobre la base de su nueva confianza, redujeron 65 páginas a 13. Aunque hubo algún cambio en el fondo del acuerdo, la brevedad se produjo principalmente al expresar su comprensión en un lenguaje menos legalista.

Algunos de los impactos del trabajo en equipo en la negociación colectiva son cada vez más claros.1 El contrato laboral ahora puede convertirse en un «documento vivo» que permite revisar las cuestiones no económicas según sea necesario sin una renegociación formal del acuerdo escrito. Con el tiempo, los contratos pueden tratar los problemas económicos de esta manera, pero incluso hoy en día, las negociaciones tardan menos en resolver los problemas económicos y se basan más en compartir información que antes de que comenzara el movimiento cooperativo. El ambiente reduce el riesgo de huelga o rechazo por parte de la afiliación sindical a los asentamientos aprobados por sus dirigentes. También reduce la necesidad de posturas ceremoniales, jockeying estratégico, manipulación de la información y tiempos presionados. Todavía no he experimentado un esfuerzo cooperativo que reduzca el poder de la empresa o del sindicato, pero en el que la necesidad de ejercer ese poder haya disminuido.

Cambiar al supervisor en coordinador

A menudo, la parte más difícil de la cooperación entre los sindicatos y la dirección viene acompañada de un cambio importante en el papel de los supervisores de primer nivel. Por lo general, para que el nuevo sistema funcione, algunos niveles medios de responsabilidad deben transmitirse en la organización como muestra de buena fe. De hecho, este cambio aborda una de las principales quejas de los empleados: «Seamos realistas, hemos sido autónomos extraoficialmente durante años. No queremos oficializar la autonomía; queremos un liderazgo real». Este liderazgo puede provenir de quienes supervisan directamente a los empleados.

Los gerentes de primer nivel, por su parte, simplemente quieren que se les reconozca que son realmente responsables de capacitar a los empleados, resolver quejas, evaluar la competencia de los empleados, reducir el ausentismo, levantar la moral,. Un supervisor le confió a su gerente de fábrica: «Siento lástima por mis empleados. Se ocupan de un títere que transmite los mensajes de los mandos intermedios a los que no pueden ver, oír ni gritar». Además, muy pocos supervisores han creado sus propias funciones; hacen lo que el sistema espera que hagan.

En un acuerdo cooperativo, el sistema, en todos los niveles de la administración, necesita ajustes. En un lugar de trabajo dedicado a la empresa, la empresa pidió a varios supervisores de primera línea que registraran sus horarios durante un período de cuatro semanas. Resultó que 86% de su tiempo de trabajo se dedicaba a actividades que no requerían ninguna relación con sus empleados. En cambio, dedicaron su tiempo a preparar tickets de distribución de tiempo, completar informes, agotar al personal cuyos servicios necesitaban con urgencia y agilizar el flujo de materiales hacia sus áreas de trabajo. Y la mayor parte de las horas que pasamos con los empleados se limitaban a dar asignaciones de trabajo rutinarias.

Es evidente que este entorno debe cambiar; cualquier cambio variaría de un lugar a otro y, por lo general, dependería de las aportaciones de supervisores y empleados. Sorprendentemente, a medida que se afianza el nuevo espíritu, las perspectivas de los gerentes y los trabajadores del rol de primer nivel se fusionan. El supervisor se convierte en el enlace para obtener los recursos necesarios fuera del grupo de trabajo, facilita una serie de procesos participativos dentro del grupo, asesora y capacita a los empleados, trabaja con ellos para establecer los objetivos del grupo y actúa como coordinador-comunicador.

Algunas empresas han podido eliminar o reasignar muchas de las funciones anteriores del supervisor. Por ejemplo, se pueden evitar los informes duplicados. La contabilidad temporal se asigna a las funciones del personal o se realiza mediante sistemas de procesamiento de información. Además, el grupo de trabajo se encarga de las asignaciones de trabajo, las relaciones con algunas funciones de servicio, la distribución de horas extras y el flujo de trabajo. Invariablemente, el supervisor puede utilizar el tiempo disponible para interactuar más estrechamente con los representantes sindicales y los empleados del grupo de trabajo.

No importa cuántos cambios de este tipo se produzcan, siempre hay un supervisor. En una empresa en la que la cooperación sindical y gerencial ha llevado a grupos de trabajo autodirigidos, estos grupos siguen seleccionando a un líder. Su función se ajusta a mi descripción de «la función del nuevo supervisor». Han evolucionado varias formas nuevas de seleccionar supervisores de primera línea. Una implica que todos los empleados nominen candidatos. Los supervisores actuales los seleccionan; luego, la alta dirección o un equipo transversal los selecciona finalmente. Para lograr el tipo de cooperación genuina que conduzca a una mejora del rendimiento de la organización, una empresa debe dar más responsabilidad a los niveles inferiores. Especialmente en las organizaciones «verticales», los mandos intermedios tendrán que renunciar a algunas prerrogativas y la empresa a menudo terminará estructuralmente más plana que cuando comenzó.

Haga de la innovación una vía de doble sentido

En la mayoría de las empresas, un puñado de personas diseñan tecnologías y procesos implementados por el resto de la fuerza laboral. El problema es que los diseñadores rara vez ven o conocen a los implementadores y, por lo tanto, no pueden trabajar con ellos para alcanzar objetivos comunes. Un sistema tan separado no solo se convierte en una fuente de ineficacia organizativa, sino que también genera desconfianza en la dirección sindical. El empleado no puede hacer ninguna aportación en el diseño de lo que tendrá que hacer en última instancia.

Cada esfuerzo cooperativo debe encontrar la manera de cerrar la brecha entre el diseño y la implementación. En una empresa exitosa, supervisores y empleados de departamentos y grupos de trabajo se reúnen voluntariamente para discutir y probar sus ideas innovadoras. Los temas de una planta de fabricación suelen abarcan desde problemas de proceso y calidad hasta necesidades de mantenimiento hasta formación y otras inquietudes relacionadas con el personal.

Las organizaciones innovadoras piden a los expertos técnicos que tengan en cuenta las aportaciones de los trabajadores y supervisores. Por lo tanto, los expertos deben relacionarse con frecuencia con grupos de discusión del tipo que se acaba de describir. Esta relación bidireccional sobre los cambios en el proceso de trabajo permite que los aportes de los trabajadores tengan un impacto real.

Los círculos de calidad no son la única forma de aprovechar la creatividad de los empleados. De hecho, muchos círculos de calidad y equipos de resolución de problemas estadounidenses no proporcionan intercambio entre empleados y expertos técnicos, especialmente sobre ideas iniciadas por los expertos. Nada mata más rápidamente la iniciativa de los trabajadores, o el proceso participativo, que un cambio importante en el equipo, los procedimientos de trabajo o el entorno diseñado por alguien que nunca buscó aportaciones de quienes deben vivir con esos diseños.

Fusiona el pentagrama y la línea

Para que la cooperación entre los sindicatos y la dirección prospere, la empresa necesita reestructurar gradualmente su organización para que el personal y las funciones directivas se unan a niveles inferiores. Normalmente, el mantenimiento, el control de calidad, la ingeniería de productos y métodos y la gestión de materiales informan a través de canales separados. Para que el personal de línea no interfiera con los especialistas, cada función tiene una jerarquía separada hasta que alcanza un nivel alto (gerente de planta o superior) donde sus inquietudes puedan armonizarse de forma segura. Pero esta separación es fuente de despilfarro y falta de armonía. La interacción entre el mantenimiento y la fabricación, por ejemplo, puede volverse tan intensa que los empleados trabajan con distintos propósitos. A medida que crece la cooperación tanto en las organizaciones de fabricación como en las de servicios, el entorno fomenta una mayor coordinación de personal y de línea en los niveles de supervisión general, donde es más necesario un propósito común.

Políticas de cambio que muestran desconfianza

Transformar una relación de adversario a cooperativa requiere que una empresa demuestre su confianza en los empleados mediante la reevaluación de las reglas y regulaciones antiguas. De lo contrario, la mano de obra cobrará que la gerencia está prestando servicios de boquilla solo al esfuerzo cooperativo.

En una empresa de trabajo en equipo, los trabajadores y la gerencia habían establecido una variedad de equipos de resolución de problemas que estaban mejorando los servicios de alimentación y limpieza, los controles ambientales, las actividades recreativas, los procesos de trabajo, el diseño de puestos de trabajo y las oportunidades educativas. Sin embargo, no todo fue optimista. Debido a un incidente ocurrido en 1951, la empresa tenía la política de que los empleados no podían ser recogidos después del trabajo por motivos de la empresa por amigos, familiares o cualquier otra persona. No se permitieron excepciones. Esto fue así porque, en 1951, un obrero había hecho que su esposa lo recogiera como parte de su plan de robar una sierra circular y otras herramientas. Como dijo un representante sindical: «Por temor a otros ladrones, todos hemos vivido bajo una política que nos obliga a mojarnos los días lluviosos y a congelarnos en los días fríos. ¿No podemos confiar el uno en el otro lo suficiente como para dejar de lado una vieja regla que no hace más que generar resentimiento?»

El director de la planta estuvo de acuerdo en que la penitencia de 30 años era ilógica y, además, admitió que dejaron pasar a su esposa por la puerta cuando vino a recogerlo al trabajo. «Considere la anulación de la póliza», dijo el gerente. «Se lo notificaré al supervisor de los guardias y el comité puede publicar un aviso mañana por la tarde». Un supervisor agradecido respondió: «Todo el mundo considerará que este cambio es más significativo que todas las demás actividades que hemos iniciado hasta ahora».

En otra empresa, un gerente de planta admitió: «La naturaleza de nuestra relación se refleja incluso en el tono de los anuncios de nuestro tablón de anuncios. Escribimos con un estilo que sugiere que nuestros empleados son niños o reclusos. A menudo, el propósito de la notificación es igualmente infantil».

En el proceso de reevaluación de políticas, las empresas cooperativas suelen:

1. Encuentra una póliza ofensiva que ya no es útil y descártala.

2. Revise las pólizas generales para que se apliquen solo cuando sea realmente necesario. En una empresa, se revisó la prohibición de las radios en toda la instalación para que se aplicara únicamente cuando las radios hacían que las cosas fueran inseguras o no las deseaban los empleados. Las políticas generales aplicadas en aras de la uniformidad son una fuente poderosa y recurrente de conflictos en los asuntos de gestión sindical.

3. Reescriba las políticas en términos más amplios y menos precisos desde el punto de vista técnico para permitir una mayor flexibilidad.

4. Abordar los viejos sistemas disciplinarios mediante los cuales las empresas supuestamente han corregido las faltas de conducta mediante una serie de sanciones progresivamente severas. Algunos esfuerzos cooperativos exploran un enfoque de asesoramiento conjunto; otros adoptan la «disciplina positiva». Una empresa ha creado un organismo de asesoramiento conjunto de empleados y supervisores que se ocupa de los casos de mala conducta caso por caso.

Las empresas no deben preocuparse por la anarquía. Los representantes sindicales locales son, por lo general, firmes defensores de políticas razonables y coherentes. De hecho, a veces pueden ser más estrictas que la administración. Cuando se les da voz en la reformulación de políticas, los representantes sindicales suelen tener una delicada sensación de equidad. Perciben cuándo se debe endurecerse una política o cuándo ha dejado de ser útil. Un representante sindical definió la cooperación sindical como «dominar el arte de la vaguedad». De hecho, la reorientación de las prácticas de recursos humanos es esencial para lograr una unidad duradera entre la administración sindical.

No promueva expectativas irrazonables

Los ejecutivos corporativos, así como los líderes laborales, deben asegurarse de que no elevan demasiado las expectativas de los empleados antes de que existan mecanismos para implementar el cambio. La cooperación entre los sindicatos y la dirección aumenta gradualmente; si los empleados esperan cambios rápidos o resultados rápidos, sus esperanzas caídas pueden colapsar todo el esfuerzo cooperativo. Una forma de evitar las esperanzas exageradas es mantener el proceso del equipo fuera del foco de atención en las primeras etapas.

Una vez me asociaron a una empresa cooperativa en la que, antes de comenzar el experimento, la empresa realizó una encuesta de actitud de todos los empleados. Una lectura computarizada de los extensos resultados fue realimentada meticulosamente a pequeños grupos de empleados. ¡Caos! Los resultados de la encuesta mostraron un sinfín de preocupaciones e insatisfacciones. La gente había hablado, pero el pobre comité estaba abrumado.

Los dirigentes sindicales no se sorprendieron. «La gente dice que las mismas cosas están mal por aquí que les hemos estado diciendo durante años. Lo único sorprendente es que los supervisores y la gente de la oficina están menos contentos que el sindicato».

El comité comenzó a dividirse incluso antes de que tuviera la oportunidad de unificarse. Diseñó algunas alteraciones cosméticas para abordar algunos de los problemas más obvios, pero los empleados las veían meramente como medidas provisional. Ninguna de las partes quería fracasar, así que el comité directivo continuó. Un año después, según lo prometido, la empresa readministró la encuesta. Cuando descubrieron que los resultados eran aún peores, las partes encontraron una forma elegante de presentar sus esfuerzos de cooperación.

El problema del aumento de las expectativas surge en casi todas las empresas de trabajo en equipo. Lo único que hay que recordar es evitar dar a los empleados avisos sin sentido, escritos en prosa de RR.PP., sobre los cambios propuestos. Para creer en el cambio, los empleados deben verlo.

No condeno las encuestas de actitud, que pueden ser una parte eficaz del esfuerzo. Las encuestas pueden convertirse en un mecanismo de cooperación más que en algo que incremente la distancia entre la esperanza y la realidad. Por lo general, funcionan mejor cuando tienen un alcance limitado y cuando la empresa cuenta con mecanismos para responder positivamente a los resultados. Indagar a través de una encuesta sobre las preferencias de los empleados sobre las horas de trabajo ha llevado al establecimiento de horarios de trabajo más versátiles en muchas empresas.

Una empresa planeaba reducir drásticamente su fuerza de trabajo. El sindicato y la dirección solicitaron la opinión de las personas: ¿Estaban dispuestas, voluntariamente, a tomar un permiso de ausencia, a aceptar un despido temporal, a compartir una asignación de trabajo con otra persona o a trabajar una semana laboral más corta? Resultó un conjunto de acciones voluntarias que hicieron innecesario despedir a cualquiera que quisiera quedarse.

Compartir información

A menudo, en una relación de adversario, ambas partes ocultan o manipulan información. Pero los esfuerzos cooperativos producen una creciente voluntad de compartirlo abiertamente. Como dijo un administrador sindical: «En los viejos tiempos antes de empezar a asesorar a los empleados, tenía a un tipo que fue suspendido por usar lenguaje abusivo a su supervisor. Un testigo dijo que este tipo no hablaba más que charlas ordinarias de la tienda, pero otro dijo que usó todas las obscenidades del libro. Naturalmente, la unión sacó a la primera persona y amortiguó a la segunda. Ahora es diferente. Todos queremos conocer los hechos para poder ayudar a las personas a guiarse a sí mismas».

Los equipos de resolución de problemas requieren datos detallados sobre los gastos generales para evaluar los posibles ahorros derivados de los cambios en el proceso de producción. En el pasado, muchas empresas consideraban que esa información era secreta porque alguien podía transmitirla a un competidor. En el entorno cooperativo, este temor se ve compensado por la necesidad de ayudar a los empleados a ser lo más creativos posible.

Una empresa ayudó a estrechar la relación entre el personal de la oficina y la fábrica, en parte publicando su estructura salarial y enumerando las clasificaciones de puestos en cada rango salarial. La temida demanda de reclasificaciones de puestos de trabajo no se produjo. Es sorprendente cuántas empresas, incluso hoy, publican solo información superficial sobre sus sistemas salariales.

Convertir a los combatientes en compañeros

Debido a que la relación de cooperación entre mano de obra y dirección es un proceso de transición, debe coexistir durante bastante tiempo con la relación adversaria. Uno de los secretos del éxito en las empresas con las que trabajé fue que atrajeron a líderes sindicales locales y profesionales de relaciones laborales a la nueva relación. En cierto modo, estas personas se habían beneficiado previamente de la falta de cooperación. Los dirigentes sindicales fueron más receptivos una vez que percibieron el esfuerzo cooperativo como genuino. Alentaron a los empleados a involucrarse en la toma de decisiones; obviamente, ellos (a diferencia de la gente de relaciones laborales) no temían una erosión del poder. Los dirigentes sindicales ayudaron enérgicamente a diseñar actividades y revisar políticas.

Un representante explicó su entusiasmo: «Mejorar la vida laboral de las personas es la agallas del sindicalismo. Durante años, perseguimos salarios, horas,. Ahora avanzamos hacia la confianza y la dignidad. Para mí, decir que la cooperación puede perjudicar nuestra capacidad de representar a las personas es una falta. Todo lo que sé es que cuando todos tratamos de llevarnos bien, recibimos menos quejas de los empleados y estamos más en sintonía con nuestros miembros».

Los especialistas en relaciones laborales, por otro lado, deben hacer la transición más difícil y tienden a ser escépticos al respecto.

Hace poco asistí a un simposio sobre los pros y los contras del concepto de calidad de vida laboral. Uno de los oradores matutinos, del departamento de desarrollo de relaciones con los empleados de una gran empresa, habló evangélicamente sobre aspectos de la experiencia conjunta de QWL en la dirección sindical de la empresa. Esa tarde, un empleado de relaciones laborales de la misma compañía etiquetó a QWL como «cosas de felicidad suelta y pegajosa» que se desvanecería. En cambio, sería prudente que la empresa reafirmara que las relaciones con una fuerza de trabajo sindicalizada se guían mejor por políticas y disposiciones contractuales precisas, aplicadas de manera coherente y claramente comprendidas.

Es interesante observar que después de años de discusión en torno a la mesa de negociación, muchos dirigentes sindicales y especialistas en relaciones laborales desarrollan una credibilidad natural y un respeto mutuo por los demás. Veteranos de una guerra común, han desarrollado camaradería. Es muy útil que una empresa encuentre la manera de extender esta calidad interpersonal a su experiencia de trabajo en equipo.

¿Qué está pasando?

Howard Carlson, director de investigación sobre la calidad de la vida laboral de GM, dijo recientemente que todos los esfuerzos de GM en la cooperación entre la administración sindical tenían una sensación de entusiasmo por ellos. Eso refleja también mi experiencia. Una vez que la cooperación se arraiga, los ánimos se levantan, los flujos de información, cambian algunas políticas restrictivas y las personas que nunca se han reunido después de trabajar 30 años en el mismo lugar se convierten en colegas de los comités.

La cooperación no es necesariamente un concepto empresarial racional. La emoción juega un papel importante cuando se desafía la tradición. El mejor ejemplo que he visto es un comité directivo dando una ovación permanente cuando se desechó una política anticuada. Otra reunión piloto sindical de otra empresa se volvió emocionalmente cargada cuando el presidente del sindicato sugirió que el comité involucrara a los trabajadores de oficina en actividades cooperativas. El subdirector de planta no pudo contenerse. «Maldita sea», dijo. «¡No quiero que organizéis a esa gente!» El comité sindical se echó a reír y un miembro del comité dijo: «Dios mío, Dick, algunos de nosotros hemos estado casados con esos miembros de la oficina durante años y todavía no hemos podido organizarlos».

Ciertamente, la cooperación sindical no alivia todas las agonías del trabajo, pero permite que las personas liberen energías positivas de forma creativa. Pueden relajarse; no alivian sus ganas de lograrlo, pero sí comienzan a divertirse. Los resultados pueden ser emocionantes: el sindicato se fortalece gracias a un renovado sentido de propósito y la empresa consigue aliados que le ayuden a superar los momentos difíciles. Sobre todo, los empleados encuentran nuevas cualidades en su vida laboral.

Creo que el peor enemigo de la cooperación sindical es la duda. Los esfuerzos de trabajo en equipo no solo son posibles, sino que pueden echar raíces. Y, hay algunos indicios de que cuando la cooperación se afianza, resulta muy difícil desarraigarse. Es evidente que el statu quo en las relaciones laborales ya no es aceptable. Las viejas luchas producen empresas enfermas, destruyen la eficacia sindical y limitan las oportunidades de seguridad y crecimiento. Es el momento adecuado para avanzar en nuevas direcciones. Detrás de las ruinas del Stonehenge que separa la gestión y la mano de obra hay una rama de olivo que espera ser ofrecida, esperando ser recibida.

1. Mira mi libro, Vida laboral creativa (Houston, Texas: Gulf Publishing), capítulo 10.


Escrito por
Donald N. Scobel



Related Posts
El alto costo de los salarios bajos

El alto costo de los salarios bajos

La obsesión legendaria de Wal-Mart con la contención de costos se muestra en innumerables formas, incluido el control agresivo de los beneficios y los salarios de los empleados. Gestionar los costos laborales no es una idea loca, por supuesto. Pero el pago y los beneficios de las tacaños no se traducen necesariamente en costos más bajos a largo plazo. Considere el Club de Sam de Costco y Wal-Mart, que compite ferozmente en mercancías de bajo precio. [...]
Leer más
La calidad llega al ayuntamiento

La calidad llega al ayuntamiento

El gobierno puede ser la industria más grande y más antigua del mundo, pero la declaración "Soy del gobierno, y estoy aquí para ayudarlo", se considera universalmente una mala broma. Cada vez más, las personas no creen que el gobierno sepa cómo ayudar o quiere molestarse. Encuentran conceptos como "calidad total", "impulsado por el cliente" y "mejora continua" [...]
Leer más
¿Dónde está tu talento fundamental?

¿Dónde está tu talento fundamental?

A medida que las organizaciones compiten cada vez más a través del talento, sus inversiones en capital humano determinarán sus posiciones competitivas. Sin embargo, la forma de administrar este recurso clave se encuentra en un contraste brusco con la forma en que funcionan otras funciones organizativas. La comercialización, las finanzas y la mayoría de las otras funciones tienen metodologías bien desarrolladas para generar los administradores de información deben tomar decisiones estratégicas. HR, sin embargo, [...]
Leer más
¿Es Alemania un modelo para directivos?

¿Es Alemania un modelo para directivos?

La mayoría de los gerentes estadounidenses tienen dificultades para tener sentido de Alemania. Tiene una fracción de los recursos y menos de un tercio de la población de los Estados Unidos. Los costos laborales son más altos, las vacaciones pagadas son al menos tres veces, y los sindicatos fuertes están profundamente involucrados en todos los niveles de negocios, desde el local [...]
Leer más
Pathbooks

Lee un
bestseller en

10 minutos

Cada viernes, recibe un libro de negocios y carrera resumido en 10 minutos.

(puedes darte de baja cuando quieras)