Negociar como mujer de color

Comida de más de 1,000 entrevistas con mujeres profesionales y ejecutivas de color.

Negociar como mujer de color

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Resumen.

La negociación debe verse como una herramienta para superar las barreras y resolver problemas; sin embargo, muchas mujeres de color (WOC) lo ven como un privilegio y, a menudo, pasan por alto el apalancamiento que tienen disponible para ellas. ¿Qué puede hacer el WOC si se sienten acorralados para decir que sí o se sienten culpables de decir que no cuando lo que se les pide no es lo mejor para ellos? Con base en el trabajo respectivo de las autoras en el desarrollo del liderazgo de las mujeres, que incluye más de 1,000 entrevistas con WOC profesionales y ejecutivos, un libro de próxima aparición y dos décadas de investigación sobre género y negociación, exploran cómo las herramientas de negociación podrían ayudar a WOC a tener más agencia y ser más selectivo en lo que aceptan y lo que rechazan en el trabajo.


Negociar en su propio nombre es difícil y las oportunidades para hacerlo no siempre son obvias, especialmente si no está acostumbrado a sentirse empoderado. También puede ser muy emocional y es posible que ni siquiera sepa cuál es su resultado ideal.

Además de estos desafíos, se encuentra una cultura estadounidense que a menudo desalienta a las mujeres, especialmente a las mujeres de color (WOC), de abogar por sí mismas, particularmente cuando se trata de aferrarse mayor poder y recursos o decir no a trabajo infravalorado. En nuestra experiencia enseñando, entrevistando y trabajando con mujeres gerentes y ejecutivas, comúnmente escuchamos que WOC informa que siente un instinto de permanecer en silencio y estar agradecido por lo que tienen. También suelen informar de un temor razonable a reacción si se esfuerzan más allá de las expectativas de otros o rechazan solicitudes adicionales en el lugar de trabajo.

La negociación debe verse como una herramienta para superar las barreras y resolver problemas; sin embargo, muchos WOC lo ven como un privilegio y, a menudo, pasan por alto el apalancamiento que tienen disponible para ellos. ¿Qué puede hacer el WOC si se sienten acorralados para decir que sí o se sienten culpables de decir que no cuando lo que se les pide no es lo mejor para ellos? Sobre la base de nuestro trabajo respectivo en el desarrollo del liderazgo de las mujeres, que incluye más de 1,000 entrevistas con WOC profesionales y ejecutivos, un próximo libro, y dos décadas de investigación sobre género y negociación, exploramos cómo las herramientas de negociación podrían ayudar a la WOC a tener más capacidad de acción y ser más selectivos en lo que aceptan, y en lo que presionan, en el trabajo.

Por qué los WOC no negocian

El WOC que entrevistamos no se sintió alentado a negociar. Muchos describieron haber sido entrenados por otros para «acompañarse para llevarse bien» por varias razones. Las mujeres negras descubrieron que revelar intenciones ambiciosas y una autoestima sana hacía que se las malinterpretara como enojadas, difíciles o agresivas. Muchas culturas asiáticas enseñan una reverencia por la autoridad que crea expectativas consigo mismas y con los demás a las que deben ajustarse. A muchas latinas inmigrantes se les advierte, según la experiencia de la familia, que no sacudan el barco y se les enseña a mantener la cabeza gacha.

Cuando estas mujeres avanzan a través de las corporaciones estadounidenses, tienen pocos modelos de negociación adaptados a los espacios únicos que ocupan. Al entrevistar a WOC, descubrimos que la palabra «negociación» a menudo connotaba acuerdos formales y contractuales. Los ejemplos de negociación que se les ocurrieron a estas mujeres incluyeron ofertas de trabajo o trabajo con clientes. Este estereotipo de negociación como negociación formal se asocia típicamente con las normas de los hombres blancos. También eclipsa las oportunidades cotidianas para que el WOC obtenga lo que necesita y quiere en el trabajo.

WOC también compartió que les preocupa que los consejos que a menudo se ofrecen a las mujeres blancas, como «inclinarse» o «simplemente decir que no», no se ajusten a sus necesidades. Si bien las mujeres blancas siguen enfrentando barreras en la mesa de negociación, se les puede ofrecer un conjunto de herramientas de estrategias más amplio que el WOC. La nuestra y la de los demás investigación sobre la invisibilidad interseccional demuestra que la WOC sigue lidiando con destacarse y, al mismo tiempo, ser marginada. Muchos reciben el mensaje de que son la «excepción», lo que aumenta implícitamente las expectativas de que se ajustan y no llaman más la atención sobre sí mismos. Las mujeres que conocimos no veían oportunidades de negociación cotidianas en las interacciones con otras personas en torno al uso de su tiempo, su valor o los espacios que ocupan.

Queremos modelar y discutir lo que el WOC podría hacer cuando se le pida que asuma tareas y roles adicionales en el trabajo, y resaltar que a menudo hay opciones más allá de decir sí o no.

Investiguemos las posiciones sociales y profesionales de las mujeres en cuatro escenarios diferentes inspirados en nuestras respectivas investigaciones y experiencias. WOC puede sentirse «atrapado» en estas circunstancias, cuando adoptar un enfoque de negociación podría resultar en mejores resultados para el WOC individual, los que la rodean y su empresa en general. Nuestra investigación en el laboratorio y en el campo ha demostrado que las mujeres pueden evitar la reacción si tienen opciones e ideas mutuamente beneficiosas que proponer.

La trampa del trabajo dentro de su trabajo a tiempo completo

A menudo se les pide a los WOC que asuman responsabilidades fuera de las que son contratados. El «trabajo dentro del trabajo», especialmente en torno a las tareas de diversidad, equidad e inclusión (DE&I), es un desafío creciente para muchas de las mujeres a las que entrevistamos.

Isabel* es una directora de marketing de alto rendimiento que ha crecido rápidamente en el campo de la publicidad. Es conocida por decir lo que piensa, especialmente cuando se trata de vender productos a los mercados negro y marrón. Como una de las únicas personas de color que atienden al cliente en su agencia, Isabel se ha convertido en la voz de diversos clientes.

Además de sus tareas laborales habituales, se encontró asumiendo las funciones informales de DE&I en expansión de la empresa. Finalmente, un líder sénior le pidió a Isabel que asumiera el papel de líder de DE&I para la oficina de San Francisco. El papel en sí estaba definido de manera muy vaga y tenía una descripción del trabajo poco clara. Isabel apreció la forma en que los líderes valoraban públicamente sus opiniones sobre las preguntas de DE&I e inicialmente se entusiasmó con el prospecto; sin embargo, a medida que avanzaba la conversación, se dio cuenta de que la oportunidad se sentía como un trabajo adicional además de su función de marketing a tiempo completo.

Isabel compartió su ambivalencia sobre el puesto con un amigo cercano, quien le preguntó: «¿Dónde está el lado positivo?» Isabel explicó que en realidad le gusta el trabajo de DE&I, le parece que es personalmente significativo y que es muy buena en ello. Pero el trabajo no solo consume mucho tiempo, sino que también afecta su bienestar. Se preguntó cuánta diferencia en la cultura de su empresa podría hacer en el nuevo papel y si era sostenible para ella añadir más a su plato ya lleno. ¿Y este trabajo incluso sería recompensado, especialmente si la distraía de sus responsabilidades de marketing y del papel por el que fue contratada y pagada?

Isabel podría negociar para definir el papel que quiere desempeñar.

Si está interesada en el puesto, Isabel puede poner un valor en el trabajo extra de DE&I como una adición real a su trabajo actual. Una forma de hacerlo sería negociar con su supervisor sobre cómo priorizar todas sus responsabilidades actuales, como buscar formas de traspasar temporalmente o dejar de lado parte de su trabajo a medida que pasa a la nueva función de DE&I.

Isabel también podría iniciar una conversación sobre su tiempo en ambos roles y las posibles implicaciones para su trayectoria de avance. Si bien el trabajo sería personalmente significativo, no es el trabajo para el que fue contratada, y puede que no le sirva quitar el ojo de la pelota de su estrategia de marketing. También podría querer explorar si el rol de DE&I podría ofrecerle oportunidades para aumentar su visibilidad con liderazgo y negociar oportunidades que mejoren la visibilidad de sus contribuciones personales, junto con las compromiso con DE&I.

Si el proceso de negociación revela que el trabajo de DE&I no es muy valorado en su empresa (por ejemplo, no están dispuestos a volver a priorizar su carga de trabajo o a darle visibilidad al trabajo), entonces debería preguntarse si es la persona adecuada, o la única, para el trabajo. El puesto debería ayudar a Isabel y su empresa. Si el papel está mal definido y los líderes no lo ven como valioso, ella puede querer aprobar. Si siente que los riesgos de decir que no son demasiado altos, le vendría bien un estrategia de «sí y» y negociar para límites y expectativas claros en torno al rol para evitar el avance de la misión.

La trampa de la muerte por mil recortes de papel

Muchas de las mujeres que conocimos se encuentran entre los pocos WOC en sus organizaciones. Como resultado, gran parte de la responsabilidad de la tutoría, el patrocinio e incluso la ruptura de barreras recae en ellos.

María fue contratada hace tres años y tiene al menos 10 compañeros en su nivel de dirección media. A María se le pide constantemente que programe llamadas de Zoom, envíe invitaciones al calendario, grabe reuniones e incluso envíe notas después. Es una de las pocas mujeres —y la única WOC— en su departamento. Si bien valora participar por el bien mayor de la empresa, se da cuenta de que se espera que asuma muchas más tareas administrativas que otros.

María quiere devolver algunas de estas tareas o encontrar la manera de compartirlas con el equipo.

María podría negociar una responsabilidad compartida.

Es difícil hacer retroceder en tareas como esta, por lo que es posible que María quiera programar una reunión de pares para convencer a sus colegas de que compartan este trabajo. María no está calificada de manera única para este puesto; hay otras personas que podrían realizar las tareas igual de bien. Podría explicar que es un bien público y sugerir un enfoque de rotación o trabajo compartido, ya que las tareas benefician a todo el departamento.

Una vez que tenga la aceptación de sus compañeros, el grupo podría proponer un nuevo plan a la gestión como colectivo. Este enfoque requiere la formación de coaliciones, trabajando con otros para cambiar la narrativa hacia la responsabilidad compartida y el valor compartidos.

La trampa de los que solo están solos

Maya fue promovida recientemente a la C-suite de su compañía como su nueva directora de estrategia. Antes de la promoción, hizo de la tutoría una prioridad. Ahora, seis meses después de su nuevo papel, se encuentra abrumada por la cantidad de mujeres que piden reunirse con ella para recibir entrenamiento y consejos. Es la única mujer y la única WOC en la C-suite y ve el desarrollo de talentos diversos como un objetivo estratégico central. Sin embargo, teme que esta creciente responsabilidad esté empezando a superar otros trabajos, espacio mental y tiempo que necesita dedicar a iniciativas estratégicas más amplias.

No quiere decir que no a quienes buscan su consejo, ni quejarse de que los aprendices están ocupando demasiado de su tiempo. De hecho, ella disfruta mucho de esta parte de su nuevo papel. Maya quiere ser un modelo a seguir y mentora de talentos juveniles sin socavar su papel de liderazgo más amplio.

Maya puede negociar para convertir el trabajo individual en trabajo organizativo.

Este tipo común de trabajo invisible a menudo cae en el WOC pionero y aparece en nuestras entrevistas con frecuencia.

Maya podría explorar las posibilidades de transformar su rol de mentora individual e informal en un puesto formal dentro de la empresa. Por ejemplo, podría utilizar los datos de todas las solicitudes que recibe como evidencia de la necesidad de un programa de mentores, que podría ayudar a desarrollar en conjunto con los equipos de talento y recursos humanos.

Podría argumentar a favor de que la sólida tutoría para la gestión de talentos diversos sea una ventaja competitiva para su empresa. Al sacar a la luz este trabajo invisible, podía ayudar a otros a ver su valor oculto y abrir las puertas a las conversaciones sobre el mejor uso del tiempo de la empresa y de los colaboradores individuales.

La trampa de cuando tu pasión no es su pasión

Dara estaba en la pista de socios en su bufete. Como la única mujer negra en un cargo sénior, se encontró con la tarea de mayores actividades de DE&I. Uno de los socios incluso le pidió que ayudara a dar forma a la estrategia de inclusión de la firma.

Después de tomarse unos meses para reunirse con los empleados, Dara regresó con una estrategia detallada y un plan de ejecución. Presentó sus recomendaciones al equipo de liderazgo y le preguntó si podía asumir un rol de liderazgo de DE&I más amplio y permanente.

El liderazgo le dijo que DE&I podría ser su «menor, no mayor» y que estaba demasiado cerca del proceso de asociación como para arriesgarse a desviarse por un papel del personal.

Dara puede negociar para probar el mercado.

El liderazgo de Dara le dio una señal clara de cómo valoran sus contribuciones de DE&I en relación con su otro trabajo. Sin negociar, podría seguir sus consejos y dejar de lado el trabajo de DE&I para mantenerse enfocada en el camino hacia la asociación.

Puede que a Dara le sirva negociar en dos frentes: dentro de su empresa y externamente con otras empresas.

Dentro de su empresa, Dara podría proponer un juicio para demostrar el valor de su propuesta. Podría pedir ocupar el puesto por un período a corto plazo (90 días o menos). La oradora puede solicitar un proyecto piloto y determinar los criterios por los que se puede juzgar. Una vez en el puesto, podría tratar de dar forma a la nueva iniciativa y a una posición para sí misma dentro de ella.

Alternativamente, podría rechazar el asesoramiento profesional que se le ha dado y aceptar las consecuencias profesionales de hacer el trabajo de DE&I que considera personalmente significativo e importante. Dara también podría hacer algo más inesperado y pedir que se salga del camino de la pareja por completo. Si el puesto es de vital importancia y si Dara cuestiona su capacidad general dentro de la empresa y su compromiso con la DE&I, puede beneficiarse de ampliar su pasarela para recopilar más información.

Al mismo tiempo, Dara podría comenzar a explorar lo que ofrecen otras firmas probando su valor en el mercado externo. Los líderes a veces tardan en reconocer el valor total de su talento interno hasta que el mercado les da una señal diferente. Incluso podría usar su oferta externa para negociar lo que necesita en su firma actual.

Tener opciones puede fortalecer su posición de negociación y hacer que sea más valiente en cuanto a lo duro que negocia. Esta situación hizo que Dara se cuestionara cuán comprometida estaba la firma con DE&I y la impulsó a pensar si estaba en el lugar correcto o si la valoraban en la forma en que debería estar. Preste atención a estas señales en su propio recorrido profesional.

La verdadera oportunidad

La negociación es una herramienta por pedir lo que quieres y mereces, doblegar normas para abrir nuevos caminos y dar forma a nuevas formas de trabajar. La negociación no se trata de jugar duro. Se trata de enmarcar las «preguntas» como oportunidades de negociación y de ser creativo con las opciones.

La negociación le ayuda tanto a usted como a su empresa. Aclarar las expectativas para usted y preguntar por lo que necesita para tener éxito ayuda a brindar mayor claridad sobre lo que la empresa necesita y la mejor manera de implementar recursos y atención.

Cuando se te pide que hagas algo y aún no sabes lo que quieres, es una buena idea hacer una pausa. Tómese el tiempo para recopilar sus opiniones y cualquier información relevante antes de reanudar la conversación. Asuntos de agencia. No puedes conseguir lo que quieres si no sabes lo que quieres. Si te piden que hagas algo que no quieres hacer o no recibes una respuesta que te guste, pide otra reunión y regresa con ideas más creativas. A veces, el resultado de una negociación es más negociación.

Estas son algunas declaraciones de negociación poderosas que quizás quieras tener a mano:

  • «Sí, puedo hacerlo, pero ¿a qué renunciaría?»
  • «Aceptaré este puesto, pero el año que viene quiero formar parte del comité de revisión regional».
  • «Tengo una regla: nunca digo ‘sí’ a nada en este momento. Siempre lo pienso».
  • «Me vendría bien tu ayuda para entender cómo tendría sentido para mí dadas mis otras prioridades».
  • «Si dirijo la iniciativa de diversidad, ¿cómo se medirá para mis evaluaciones de fin de año?»
  • «¿Qué tal si tomo el papel durante 90 días y luego lo revisamos?»

El silencio también es poderoso, ya que incita a otros a compartir más.

Si alguna vez hubo un momento para que el WOC negociara, ahora es el momento. Hay más poder disponible para ellos en las empresas que nunca. A medida que se les pide e inspira a hacer un trabajo más estratégico, emocional y profesional, deben dedicar más esfuerzos a negociar para sí mismos y para las generaciones de líderes que los seguirán. Pueden usar la negociación para restablecer las tablas y establecer nuevas expectativas para sus roles crecientes en las organizaciones.

* Se han cambiado todos los nombres utilizados en el artículo.