Negociación de innovación y control

El otro día tuve un café con un amigo que se quejaba de la capacidad de su compañía para innovar. "Ese publicación de iteración-Itis que escribiste realmente golpeó a casa", dijo. "Eso es justo lo que es mi vida. Pero ya sabes, mi equipo de liderazgo es inteligente. Y han sido muy exitosos. Entonces, ¿por qué están haciendo cosas que [...]

Negociación de innovación y control

El otro día tomé un café con una amiga que se quejaba de la capacidad de innovación de su empresa.

«Eso iteration-itis post escribiste realmente golpeó a casa», dijo. «Así es mi vida. Pero sabes, mi equipo de liderazgo es inteligente. Y han tenido un gran éxito. Así que por qué ¿están haciendo cosas que obviamente están mal?»

La respuesta a la que llegamos fue sencilla. Los mecanismos de control básicos de la empresa (los medios por los que decide cómo asignar recursos, iniciar y detener proyectos, etc.) se organizaron para hacer una cosa: minimizar los errores. Nadie lo diría de esa manera, pero explicaba claramente por qué incluso las decisiones aparentemente sencillas requerían consenso y múltiples rondas de reuniones.

No hay nada necesariamente malo con los mecanismos de control para minimizar los errores. De hecho, cuando los problemas pueden definirse con precisión, las mentalidades que minimizan los errores son muy valiosas. Ha habido muchos ejemplos recientes en los que los accionistas habrían sido bien atendidos por sistemas para reducir los riesgos salvajes. Incluso Google, uno de los niños del cartel de una mentalidad de control fundamentalmente diferente, llamémoslo «estimulante a la experimentación», escucha llamadas para «poner su casa en orden».

Sin embargo, las empresas que minimizan los errores tienen sus límites. En particular, tienen dificultades para manejar las transiciones de la industria cuando las respuestas no provienen del conjunto de productos de Microsoft, sino de un descubrimiento algo desordenado en el mercado.

En esas circunstancias, las empresas necesitan encontrar una manera de equilibrar los enfoques de minimización de errores que garanticen que el negocio principal mantenga el control y produzca un flujo de caja vital para el crecimiento con enfoques que fomenten la experimentación y que estimulen la creación de un nuevo crecimiento. El desafío fundamental, por lo tanto, es encontrar la forma correcta de equilibrar esta tensión.

Los académicos ofrecen al menos tres respuestas:

  1. Clayton Christensen afirma que una sola organización no puede albergar dos sistemas competidores; por lo tanto, las empresas que buscan impulsar un crecimiento disruptivo necesitan crear organizaciones derivadas.
  2. Michael Tushman y Charles O’Reilly sugieren que empresas ambidiestras necesidad de crear una organización «distinta pero vinculada», gobernada por un ejecutivo «raro pero esencial» que pueda utilizar simultáneamente marcos competidores
  3. Vijay Govindarajan y Chris Trimble sugieren que las empresas pueden gestionar conscientemente el equilibrio entre el «motor de rendimiento» (que minimiza los errores) y el «equipo de descubrimiento» (que fomenta los experimentos) al tener claro qué capacidades básicas deben olvidarse y tomarse prestadas.

Cada teoría tiene sus defensores, pero cada una se siente incompleta. La doctrina Christensen ayudó a Dayton-Hudson a crear Target, a Hewlett-Packard a tener éxito en la impresión de inyección de tinta y a Qantas a crear su aerolínea JetStar con descuento. Pero las empresas que siguen este enfoque no desarrollan un capacidad para crear nuevos negocios en crecimiento.

Tushman y O’Reilly básicamente batea: si tienes un líder como Jeff Bezos de Amazon.com, puedes tener éxito; si no lo tienes, estás en problemas.

Si bien la orientación de Govindarajan y Trimble tiene sentido a un alto nivel, detallar los detalles relacionados con la gestión de carteras, la toma de decisiones y la gestión de culturas distintas presenta desafíos.

Hay una idea interesante que surge del trabajo que mi colega Clark Gilbert está haciendo para transformar la Noticias de Deseret y Deseret Digital (ambas propiedad de la Iglesia Mormona). Gilbert dice que ha tenido éxito creando un «intercambio modular» entre el negocio antiguo y el nuevo. Visualiza una cámara de esclusa de aire en un barco. Los innovadores que exploran nuevos negocios entran en la esclusa de aire, cierran la puerta detrás de ellos, piden prestado el equipo que les ayudará con un sellado hermético a evitar la contaminación involuntaria y luego comienzan a explorar. Cuando regresan, pueden «descontaminar» antes de volver a entrar en la nave nodriza.

Los instintos de Gilbert son generalmente puntuosos, y sus primeros resultados son impresionantes, así que estoy ansioso por ver lo que él y mis colegas Matt Eyring y Dick Foster hacen mientras continúan desarrollando esta idea.

Mientras tanto, los líderes corporativos deberían al menos dar un paso atrás para evaluar el grado en que sus corporaciones se rigen por sistemas que minimizan los errores. Exhortar a las personas a ser más innovadoras cuando todos los sistemas blandos y duros apuntan hacia el incrementalismo no sirve de mucho.


Escrito por
Scott D. Anthony



Te pueden interesar

Newsletter

Avanza tu carrera profesional, con el resumen semanal de las publicaciones, un libro de negocio resumido en 10 minutos y entrevistas con líderes de negocio.