Negligencia de marketing: la causa y la cura

Cada año se lanzan treinta mil nuevos productos de consumo. Pero más del 90% de ellos fracasan, y eso es después de que los profesionales de marketing hayan gastado enormes cantidades de dinero tratando de entender lo que quieren sus clientes. ¿Qué hay de malo en esta foto? ¿Es que los investigadores de mercado no son lo suficientemente inteligentes? ¿Que las agencias de publicidad no son lo suficientemente creativas? ¿Que los consumidores se han vuelto demasiado difíciles de entender? No lo creemos así. Creemos, en cambio, que algunos de los paradigmas fundamentales del marketing (los métodos que la mayoría de nosotros aprendimos para segmentar mercados, crear marcas y entender a los clientes) están rotos. No estamos solos en ese juicio. Incluso el CEO de Procter & Gamble, A.G. Lafley, posiblemente la persona mejor posicionada del mundo para hacer esta llamada, dice: «Tenemos que reinventar la forma en que comercializamos a los consumidores. Necesitamos un nuevo modelo».

Para crear marcas que signifiquen algo para los clientes, debes adjuntarlas a productos que significan algo para los clientes. Y para ello, es necesario segmentar los mercados de manera que reflejen cómo viven realmente sus vidas los clientes. En este artículo, propondremos una forma de reconfigurar los principios de la segmentación del mercado. Describiremos cómo crear productos que los clientes valorarán constantemente. Y, por último, describiremos cómo se pueden crear marcas nuevas y valiosas para ofrecer un crecimiento verdaderamente sostenido y rentable.

Paradigmas rotos de segmentación del mercado

El gran profesor de marketing de Harvard Theodore Levitt solía decir a sus alumnos: «La gente no quiere comprar un taladro de un cuarto de pulgada. ¡Quieren un hoyo de un cuarto de pulgada!» Todos los especialistas en marketing que conocemos están de acuerdo con la visión de Levitt. Sin embargo, estas mismas personas segmentan sus mercados por tipo de perforación y por precio; miden la cuota de mercado de los taladros, no de los agujeros; y comparan las características y funciones de su taladro, no su agujero, con las de sus rivales. Luego se pusieron a trabajar ofreciendo más características y funciones en la creencia de que éstas se traducirían en mejores precios y cuota de mercado. Cuando los especialistas en marketing hacen esto, a menudo resuelven los problemas equivocados, mejorando sus productos de una manera que no es relevante para las necesidades de sus clientes.

Segmentar los mercados por tipo de cliente no es mejor. Después de haber dividido a los clientes comerciales en pequeñas, medianas y grandes empresas, o haber colocado a los consumidores en categorías de edad, género o estilo de vida, los especialistas en marketing se ocupan de tratar de comprender las necesidades de los clientes representativos en esos segmentos y luego crear productos que respondan a esas necesidades. El problema es que los clientes no se ajustan a sus deseos de igualar los del consumidor medio en su segmento demográfico. Por lo tanto, cuando los especialistas en marketing diseñan un producto para satisfacer las necesidades de un cliente típico de un segmento definido demográficamente, no pueden saber si un individuo específico comprará el producto; solo pueden expresar la probabilidad de compra en términos probabilísticos.

Por lo tanto, los métodos de segmentación que los gerentes en ciernes aprenden en las escuelas de negocios y luego practican en los departamentos de marketing de las buenas empresas son en realidad una razón clave por la que la innovación de nuevos productos se ha convertido en una apuesta en la que las probabilidades de ganar son terriblemente bajas.

Hay una mejor manera de pensar en la segmentación del mercado y en la innovación de nuevos productos. La estructura de un mercado, vista desde el punto de vista de los clientes, es muy sencilla: solo necesitan hacer las cosas, como dijo Ted Levitt. Cuando las personas se encuentran con la necesidad de hacer un trabajo, básicamente contratan productos para hacer ese trabajo por ellos. Por lo tanto, la tarea del comercializador es comprender qué trabajos surgen periódicamente en la vida de los clientes para los que podrían contratar productos que la empresa podría fabricar. Si un comercializador puede entender el trabajo, diseñar un producto y las experiencias asociadas de compra y uso para realizar ese trabajo, y entregarlo de una manera que refuerce su uso previsto, cuando los clientes se encuentren en la necesidad de realizar ese trabajo, contratarán ese producto.

Dado que la mayoría de los desarrolladores de nuevos productos no piensan en esos términos, se han vuelto demasiado buenos creando productos que no ayudan a los clientes a hacer el trabajo que necesitan hacer. He aquí un ejemplo demasiado típico. A mediados de la década de 1990, Scott Cook presidió el lanzamiento de un producto de software llamado Quicken Financial Planner, que ayudó a los clientes a crear un plan de jubilación. Se ha caído. Aunque capturó más del 90% de las ventas minoristas en su categoría de productos, los ingresos anuales nunca superaron los 2 millones de dólares y finalmente fue retirada del mercado.

¿Qué ha pasado? ¿El precio de 49 dólares era demasiado alto? ¿El producto tenía que ser más fácil de usar? Tal vez. Sin embargo, una explicación más probable es que, si bien la demografía sugiere que muchas familias necesitaban un plan financiero, construir uno no era un trabajo que la mayoría de la gente buscara hacer. El hecho de que debían tener un plan financiero, o incluso que dijeran que debían tener un plan, no importaba. En retrospectiva, el hecho de que el equipo de diseño hubiera tenido problemas para encontrar suficientes «planificadores» para llenar un grupo de enfoque debería haber avisado a Cook. Hacer que sea más fácil y barato para los clientes hacer cosas que no intentan hacer rara vez conduce al éxito.

Diseñar productos que hagan el trabajo

Con pocas excepciones, cada trabajo que la gente necesita o quiere hacer tiene una dimensión social, funcional y emocional. Si los especialistas en marketing entienden cada una de estas dimensiones, pueden diseñar un producto que se adapte con precisión al trabajo. En otras palabras, el trabajo, no el cliente, es la unidad de análisis fundamental para un comercializador que espera desarrollar productos que los clientes comprarán.

Para ver por qué, considera el esfuerzo de un restaurante de comida rápida para mejorar las ventas de sus batidos. (En este ejemplo, tanto la empresa como el producto han sido disfrazados). Sus responsables de marketing definieron primero el segmento de mercado por producto (batidos de leche) y luego lo segmentaron aún más al perfilar las características demográficas y de personalidad de los clientes que compraban batidos con frecuencia. A continuación, invitaron a las personas que encajaban en este perfil a evaluar si hacer los batidos más espesos, más chocolatados, más baratos o más gruesos les satisfacería mejor. Los panelistas dieron comentarios claros, pero las consiguientes mejoras del producto no tuvieron ningún impacto en las ventas.

Un nuevo investigador pasó un largo día en un restaurante buscando entender los trabajos que los clientes intentaban hacer cuando contrataban un batido de leche. Relató cuándo se compraba cada batido de leche, qué otros productos compraban los clientes, si estos consumidores estaban solos o con un grupo, si consumían el batido en las instalaciones o se iban con él, etc. Se sorprendió al descubrir que el 40% de todos los batidos se compraban temprano en la mañana. En la mayoría de los casos, estos clientes de madrugada estaban solos; no compraban nada más; y consumían sus batidos en sus autos.

Luego, el investigador volvió a entrevistar a los clientes de la mañana cuando salían del restaurante, con la mano, en un esfuerzo por entender qué les llevó a contratar un batido de leche. La mayoría lo compró para hacer un trabajo similar: se enfrentaban a un viaje largo y aburrido y necesitaban algo para hacer el viaje más interesante. Todavía no tenían hambre pero sabían que lo estarían antes de las 10 de la mañana; querían consumir algo ahora que les quitara el hambre hasta el mediodía. Y se enfrentaban a limitaciones: tenían prisa, vestían ropa de trabajo y tenían (como mucho) una mano libre.

El investigador preguntó además: «Háblame de un momento en que estuviste en la misma situación pero no compraste un batido. ¿Qué compraste en su lugar?» A veces, se enteró, compraban un bagel. Pero los bagels estaban demasiado secos. Los bagels con queso crema o mermelada resultaron en dedos pegajosos y volantes pegajosos. A veces, estos viajeros compraban un plátano, pero no duraba lo suficiente como para resolver el aburrido problema de los desplazamientos. Las rosquillas no llevaron a la gente más allá del ataque de hambre de las 10 de la mañana. Resultó que el batido hizo el trabajo mejor que cualquiera de estos competidores. La gente tardó 20 minutos en chupar el batido viscoso a través de la fina pajita, abordando el aburrido problema de los desplazamientos. Podrían consumirlo limpiamente con una mano. A las 10:00, sentían menos hambre que cuando probaron las alternativas. No importaba mucho que no fuera un alimento saludable, porque volverse saludable no era esencial para el trabajo para el que contrataban el batido.

El investigador observó que en otros momentos del día los padres a menudo compraban batidos de leche, además de comidas completas, para sus hijos. ¿Qué trabajo trataban de hacer los padres? Estaban agotados por tener que decir repetidamente «no» a sus hijos. Contrataron batidos de leche como una forma inocua de aplacar a sus hijos y sentirse como padres amorosos. Sin embargo, el investigador observó que los batidos no funcionaban muy bien en este trabajo. Vio a los padres esperando impacientes después de que habían terminado sus propias comidas mientras sus hijos luchaban por chupar los gruesos batidos a través de las finas pajitas.

Los clientes contrataban batidos para dos trabajos muy diferentes. Pero cuando los profesionales del marketing preguntaron originalmente a los clientes individuales que contrataban un batido para uno o ambos trabajos cuáles de sus atributos debían mejorar, y cuando estas respuestas se promediaban con las de otros clientes del segmento demográfico objetivo, se generó un producto único que no encajaba con ninguno.

Sin embargo, una vez que comprendieron los trabajos que los clientes estaban tratando de hacer, quedó muy claro qué mejoras en el batido de leche mejorarían aún más esos trabajos y cuáles eran irrelevantes. ¿Cómo pudieron hacer frente al aburrido trabajo de viaje? Haz que el batido sea aún más espeso, para que dure más. Y arremolinarse en pequeños trozos de fruta, añadiendo una dimensión de imprevisibilidad y anticipación a la monótona rutina matutina. Igual de importante, la cadena de restaurantes podría entregar el producto de manera más efectiva moviendo la máquina dispensadora frente al mostrador y vendiendo a los clientes una tarjeta magnética prepagada para que pudieran entrar, «cargar gasolina» e irse sin quedarse atascados en el carril de entrada. Abordar el trabajo del mediodía y de la noche implicaría un producto muy diferente, por supuesto.

Al comprender el trabajo y mejorar las dimensiones sociales, funcionales y emocionales del producto para que hiciera mejor el trabajo, los batidos de leche de la empresa ganarían una participación frente a la competencia real, no solo los batidos de las cadenas de la competencia, sino los plátanos, el aburrimiento y los bagels. Esto aumentaría la categoría, lo que nos lleva a un punto importante: los mercados definidos por trabajo suelen ser mucho más grandes que los mercados definidos por categorías de productos. Los marketers que están atrapados en la trampa mental que equipara el tamaño del mercado con las categorías de productos no entienden contra quién compiten desde el punto de vista del cliente.

Observe que saber cómo mejorar el producto no viene de entender al cliente «típico». Vino de entender el trabajo. ¿Necesitas más pruebas?

Pierre Omidyar no diseñó eBay para la «subasta psicográfica». Lo fundó para ayudar a la gente a vender artículos personales. Google se diseñó para buscar información, no para un «grupo demográfico de búsqueda». La unidad de análisis del trabajo que llevó al éxito asombroso de Swiffer de Procter & Gamble fue el trabajo de limpiar suelos, no un estudio demográfico o psicográfico de las personas que fregaban el trapeador.

¿Por qué tantos especialistas en marketing tratan de entender al consumidor en lugar del trabajo? Una razón puede ser puramente histórica: en algunos de los mercados en los que se formularon y probaron las herramientas de la investigación de mercado moderna, como la higiene femenina o el cuidado del bebé, el trabajo estaba tan estrechamente alineado con la demografía del cliente que si entendieras al cliente, también entenderías el trabajo. Sin embargo, esta coincidencia es rara. Con demasiada frecuencia, el enfoque de los especialistas en marketing en el cliente hace que se dirijan a necesidades fantasmas.

Cómo un enfoque laboral puede hacer crecer las categorías de productos

Se crean nuevos mercados en crecimiento cuando las empresas innovadoras diseñan un producto y posicionan su marca en un trabajo para el que todavía no existe un producto óptimo. De hecho, las empresas que históricamente han segmentado y medido el tamaño de sus mercados por categoría de producto suelen encontrar que cuando se segmentan por trabajo, su mercado es mucho mayor (y su cuota actual del trabajo es mucho menor) de lo que habían pensado. Esta es una gran noticia para las empresas inteligentes ávidas de crecimiento.

Comprender y orientar los puestos de trabajo fue la clave del enfoque del fundador de Sony, Akio Morita, hacia la innovación disruptiva. Morita nunca hizo estudios de mercado convencionales. En cambio, él y sus asociados pasaron gran parte de su tiempo observando lo que la gente intentaba hacer en sus vidas, y luego se preguntaban si la tecnología de miniaturización electrónica de Sony podía ayudarles a hacer estas cosas mejor, más fácil y más barato. Morita habría juzgado mal el tamaño de su mercado si simplemente hubiera analizado las tendencias en el número de reproductores de cinta que se venden antes de lanzar su Walkman. Esto debería desencadenar un elemento de acción en la lista de tareas pendientes de todos los especialistas en marketing: Apague la computadora, salga de la oficina y observe.

Considere cómo Church & Dwight utilizó esta estrategia para hacer crecer su negocio de bicarbonato de sodio. La compañía ha producido bicarbonato de sodio Arm & Hammer desde la década de 1860; su icónica caja amarilla y el brazo de corte con martillo de Vulcan se han convertido en señales visuales perdurables para «el estándar de pureza». A finales de la década de 1960, nos cuenta el director de investigación de mercado Barry Goldblatt, la dirección comenzó una investigación observacional para comprender las diversas circunstancias en las que los consumidores se encontraban con un trabajo que hacer en el que Arm & Hammer podía ser contratado para ayudar. Encontraron que algunos consumidores agregaban el producto al detergente para ropa, algunos lo mezclaban con pasta de dientes, algunos lo rociaban sobre la alfombra y otros colocaban cajas abiertas en el refrigerador. Había una gran cantidad de trabajos por hacer, pero la mayoría de los clientes no sabían que podían contratar bicarbonato de sodio Arm & Hammer para estos trabajos de limpieza y refrescamiento. El único producto simplemente no daba a los clientes la orientación que necesitaban, dada la gran cantidad de trabajos para los que se podía contratar.

Hoy en día, una familia de productos Arm & Hammer centrados en el trabajo ha aumentado considerablemente la categoría de productos de bicarbonato de sodio. Estos trabajos incluyen:

• Ayuda a que mi boca se sienta fresca y limpia (pasta dental Arm & Hammer Complete Care)

• Desodorizar mi refrigerador (bicarbonato de sodio Arm & Hammer Fridge-n-Freezer)

• Ayuda a que mis axilas se mantengan limpias y frescas (desodorante Arm & Hammer Ultra Max)

• Limpiar y refrescar mis alfombras (desodorante de alfombras sin vacío Arm & Hammer)

• Desodorizar la arena para gatos (arena para gatos Arm & Hammer Super Scoop)

• Hacer que mi ropa huela fresca (detergente para ropa Arm & Hammer).

El negocio del bicarbonato de sodio de caja amarilla representa ahora menos del 10% de los ingresos de consumo de Arm & Hammer. El precio de las acciones de la compañía se ha apreciado casi cuatro veces la tasa media de sus rivales más cercanos, P&G, Unilever y Colgate-Palmolive. Aunque la marca Arm & Hammer en general es valiosa en cada caso, la clave de este crecimiento extraordinario es un conjunto de productos centrados en el trabajo y una estrategia de comunicación que ayuden a las personas a darse cuenta de que cuando necesitan realizar uno de estos trabajos, este es un producto en el que pueden confiar para hacerlo. bien.

Creación de marcas que los clientes contratarán

A veces, el descubrimiento de que uno necesita hacer un trabajo es consciente, racional y explícito. En otras ocasiones, el trabajo forma parte de una rutina que los clientes no son conscientes de ello. De cualquier manera, si los consumidores tienen suerte, cuando descubren el trabajo que tienen que hacer, existirá un producto de marca perfectamente adecuado e inequívocamente para hacerlo. Llamamos a la marca de un producto que está estrechamente asociada con el trabajo para el que está destinado a ser contratado un marca propósito.

La historia de Federal Express ilustra cómo se construyen las marcas de propósito exitosas. Un trabajo había existido prácticamente para siempre: el trabajo Necesito enviar esto de aquí a allí con una certeza perfecta lo más rápido posible. Algunos clientes estadounidenses contrataron el correo aéreo del Servicio Postal de los Estados Unidos para hacer este trabajo; algunas almas desesperadas pagaron a los mensajeros para que se sentaran en los aviones. Otros incluso llegaron a planificar con anticipación para poder realizar envíos a través de camiones UPS. Pero cada una de estas alternativas era engorda, costosa, incierta o incómoda. Debido a que nadie había diseñado todavía un servicio para hacer bien este trabajo, las marcas de los servicios alternativos insatisfactorios se empañaron cuando fueron contratados para este fin. Pero después de que Federal Express diseñó su servicio para hacer exactamente ese trabajo, y lo hizo maravillosamente una y otra vez, la marca FedEx comenzó a aparecer en la mente de la gente cuando necesitaban hacer ese trabajo. FedEx se convirtió en una marca de propósito; de hecho, se convirtió en un verbo en el lenguaje internacional de los negocios que está inextricablemente vinculado a ese trabajo específico. Como resultado, es una marca muy valiosa.

La mayoría de las grandes marcas actuales (Crest, Starbucks, Kleenex, eBay y Kodak, por nombrar unas pocas) comenzaron como este tipo de marca de propósito. El producto hizo el trabajo y los clientes hablaron de ello. Así es como se construye el valor de marca.

El valor de marca se puede destruir cuando los especialistas en marketing no vinculan la marca a un propósito. Cuando buscan crear una marca general que no indique a los clientes cuándo deben y cuándo no deben comprar el producto, los especialistas en marketing corren el riesgo de que la gente contrate su producto para un trabajo para el que no fue diseñado. Esto hace que los clientes desconfíen de la marca, como sucedió durante años en la oficina de correos.

Una marca de propósito claro es como una brújula de dos caras. Un lado guía a los clientes hacia los productos adecuados. La otra parte guía a los diseñadores de productos, comercializadores y anunciantes de la empresa a medida que desarrollan y comercializan versiones nuevas y mejoradas de sus productos. Una marca de buen propósito aclara qué características y funciones son relevantes para el trabajo y qué mejoras potenciales resultarán irrelevantes. La prima de precio que impone la marca es el salario que los clientes están dispuestos a pagar a la marca por proporcionar esta orientación a ambos lados de la brújula.

La necesidad de sentirse de cierta manera —sentirnos machistas, atrevidos, mimados o prestigiosos— es un trabajo que surge en muchas de nuestras vidas de vez en cuando. Cuando nos encontramos con la necesidad de hacer uno de estos trabajos, podemos contratar un producto de marca cuyo propósito sea proporcionar tales sensaciones. Gucci, Absolut, Montblanc y Virgin, por ejemplo, son marcas de propósito. Vincular a los clientes que tienen que hacer uno de estos trabajos con experiencias de compra y uso que hacen bien ese trabajo. Estos podrían llamarse trabajos aspiracionales. En algunas situaciones de aspiración, es la propia marca, más que las dimensiones funcionales del producto, la que hace el trabajo.

El papel de la publicidad

Mucha publicidad se desperdicia en la creencia errónea de que solo ella puede construir marcas. La publicidad no puede crear marcas, pero puede informar a la gente sobre la capacidad de un producto de marca existente para hacer un buen trabajo. Eso es lo que descubrieron los directivos de las operaciones asiáticas de Unilever cuando identificaron un trabajo importante que surgió en la vida de muchos oficinistas alrededor de las 4:00 de la tarde. Sin energía física y emocional, la gente todavía tenía que hacer mucho antes de que terminara su jornada laboral. Necesitaban algo para aumentar su productividad, y estaban contratando una variedad de bebidas con cafeína, barras de caramelo, descansos y conversación para hacer este trabajo, con resultados mixtos.

Unilever diseñó una sopa apta para microondas cuyas propiedades se adaptaron a ese trabajo: rápida de preparar, nutritiva pero no demasiado abundante, se puede consumir en tu escritorio pero te da un descanso cuando vas a calentarla. Se lanzó en el lugar de trabajo bajo la marca descriptiva Soupy Snax. Los resultados fueron mediocres. Por una corazonada, los gerentes de la marca relanzaron el producto con anuncios que mostraban a trabajadores letárgicos que se levantaban después de usar el producto y cambiaron el nombre de la marca Soupy Snax a las 4:00. La reacción de la gente que vio los anuncios fue: «¡Eso es exactamente lo que me pasa a las 4:00!» Necesitaban algo que les ayudara a descubrir conscientemente tanto el trabajo como el producto que podían contratar para hacerlo. El eslogan y los anuncios transformaron una marca que había sido una simple descripción de un producto en una marca de propósito que aclaraba la naturaleza del trabajo y el producto diseñado para hacerlo, y el producto se ha convertido en un gran éxito.

Tenga en cuenta el papel que desempeñó la publicidad en este proceso. La publicidad aclaró la naturaleza del trabajo y ayudó a que más personas se dieran cuenta de que tenían el trabajo que hacer. Informó a la gente de que había un producto diseñado para hacer ese trabajo y le dio un nombre que la gente recordaba. La publicidad no sustituye al diseño de productos que realizan trabajos específicos y a garantizar que las mejoras en sus características y funciones sean relevantes para ese trabajo. El hecho es que la mayoría de las grandes marcas se construyeron antes de que sus propietarios comenzaran a anunciarse. Piensa en Disney, Harley-Davidson, eBay y Google. Cada marca desarrolló una excelente reputación antes de que se gastara mucho en publicidad.

La publicidad que intenta cortocircuitar este proceso y construir, como desde cero, una marca en la que la gente confíe es una tonta tarea. Ford, Nissan, Macy’s y muchas otras empresas invierten cientos de millones para mantener el nombre corporativo o los nombres de sus productos en la conciencia general del público comprador. La mayoría de los productos de estas empresas no están diseñados para realizar trabajos específicos y, por lo tanto, no suelen diferenciarse de la competencia. Estas firmas tienen pocas marcas de propósito en sus carteras y no tienen estrategias aparentes para crearlas. Sus gerentes están transfiriendo involuntariamente miles de millones en ganancias a agencias de branding con la vana esperanza de que puedan comprar su camino a la gloria. Lo que es peor, muchas empresas han decidido que construir nuevas marcas es tan caro que ya no lo harán. La creación de marca mediante publicidad es prohibitivamente costosa. Pero eso se debe a que es la forma equivocada de construir una marca.

A los mavens del marketing les gusta decir que las marcas son palabras huecas en las que se rellena el significado. Cuidado. Los ejecutivos que piensan que la publicidad de marca es un mecanismo eficaz para rellenar el significado en alguna palabra que han elegido para ser su marca generalmente logran llenarla de vaguedad. Las agencias de publicidad y las empresas de medios ganan a lo grande en este juego, pero las empresas cuyas marcas se están llenando generalmente se encuentran atrapadas en una carrera armamentista costosa e interminable con competidores cuyas marcas son comparablemente vagas.

Las excepciones a esta regla de creación de marca son el propósito de las marcas para puestos de trabajo aspiracionales, donde la marca debe construirse a través de imágenes en publicidad. Sin embargo, el método de creación de marca apropiado para estos puestos de trabajo se ha aplicado erróneamente y sin sentido al resto del mundo del branding.

Ampliar o destruir el valor de marca

Una vez que se ha creado una marca con un propósito sólido, las personas dentro de la empresa inevitablemente quieren aprovecharla aplicándola a otros productos. Los ejecutivos deben considerar detenidamente estas propuestas. Existen reglas sobre los tipos de extensiones que reforzarán la marca y los tipos que la erosionarán.

Si una empresa opta por extender una marca a otros productos que se pueden contratar para hacer el mismo trabajo, puede hacerlo sin preocuparse de que la extensión comprometa lo que hace la marca. Por ejemplo, el reproductor de CD portátil de Sony, aunque es un producto diferente de sus reproductores de radio y cassettes originales de la marca Walkman, estaba en la misma posición (el trabajo de ayudarme a escapar del caos en mi mundo). Por lo tanto, el nuevo producto hizo que la marca Walkman se introdujera en la mente de los clientes de forma aún más instintiva cuando necesitaban hacer ese trabajo. Si Sony no hubiera estado dormido en el interruptor, un reproductor de MP3 de la marca Walkman habría mejorado aún más esta marca. Incluso podría haber evitado que la marca de iPod de Apple se adelantara a ese trabajo.

El hecho de que las marcas de propósito sean específicas del trabajo significa que cuando una marca de propósito se extiende a productos que se dirigen a diferentes puestos de trabajo, perderá su significado claro como marca de propósito y, en cambio, desarrollará un carácter diferente: marca endorser. Una marca promotora puede impartir un sentido general de calidad y, por lo tanto, crea cierto valor en una ecuación de marketing. Pero las marcas patrocinadoras generales pierden su capacidad de guiar a las personas que tienen un trabajo particular que hacer hacia productos diseñados para hacerlo. Sin la orientación adecuada, los clientes comenzarán a utilizar productos de marca promocionada para realizar trabajos para los que no estaban diseñados. La mala experiencia resultante hará que los clientes desconfíen de la marca. Por lo tanto, el valor de una marca promotora se erosionará a menos que la empresa añada una segunda palabra a su arquitectura de marca: una marca de propósito junto con la marca promotora. Los diferentes puestos de trabajo exigen marcas de propósito diferentes.

Los ejecutivos de Marriott International siguieron este principio cuando trataron de aprovechar la marca Marriott para abordar diferentes puestos de trabajo para los que se podría contratar un hotel. Marriott había construido su marca hotelera en torno a instalaciones de servicio completo que eran buenas para contratar para reuniones grandes. Cuando decidió extender su marca a otros tipos de hoteles, adoptó una arquitectura de marca de dos palabras que añadía al respaldo de Marriott una marca de propósito para cada uno de los diferentes trabajos que sus nuevas cadenas hoteleras estaban destinadas a realizar. Por lo tanto, los viajeros de negocios individuales que necesiten contratar un lugar limpio y tranquilo para trabajar por la noche pueden contratar el Courtyard by Marriott, el hotel diseñado por viajeros de negocios para viajeros de negocios. Los viajeros a largo plazo pueden contratar el Residence Inn by Marriott,. Aunque estos hoteles no fueron construidos ni decorados con el mismo nivel premium que los hoteles Marriott de servicio completo, las nuevas cadenas refuerzan las cualidades de respaldo de la marca Marriott porque hacen bien el trabajo para el que se les contrata.

Milwaukee Electric Tool ha creado marcas específicas con dos (y solo dos) de los productos de su línea de herramientas eléctricas. La Milwaukee Sawzall es una sierra recíproca que los comerciantes contratan cuando necesitan atravesar una pared rápidamente y no están seguros de lo que hay debajo de la superficie. Los plomeros contratan a Hole Hawg de Milwaukee, un taladro en ángulo recto, cuando necesitan perforar un agujero en un espacio reducido. Competidores como Black & Decker, Bosch y Makita ofrecen sierras recíprocas y taladros de ángulo recto con rendimiento y precio comparables, pero ninguno de ellos tiene una marca de propósito que aparece en la mente de un comerciante cuando tiene uno de estos trabajos por hacer. Milwaukee ha sido propietaria de más del 80% de estos dos mercados laborales durante décadas.

Curiosamente, Milwaukee ofrece bajo su marca promotora una gama completa de herramientas eléctricas, que incluyen sierras circulares, brocas con empuñadura de pistola, lijadoras y sierras de calar. Si bien la durabilidad y el precio relativo de estos productos son comparables a los de Sawzall y Hole Hawg, Milwaukee no ha creado marcas de uso específico para ninguno de estos otros productos. La cuota de mercado de cada una se encuentra en los dígitos individuales bajos, un testimonio del valor clarificador de las marcas de propósito frente a la connotación general de calidad que confieren las marcas promocionadoras. De hecho, una marca con un propósito claro suele ser una barrera competitiva más formidable que un rendimiento superior del producto, porque los competidores pueden copiar el rendimiento con mucha más facilidad que las marcas con fines específicos.

Las tribulaciones y los éxitos de la marca Crest de P&G son una historia de productos que sobresalen en el trabajo del cliente, pierden su enfoque y luego vuelven a convertirse en marcas de propósito fuerte. Crest, introducida a mediados de la década de 1950, era una tecnología disruptivo clásica. Su pasta dental reforzada con flúor hizo que los tratamientos con flúor preventivos de caries fueran baratos y fáciles de aplicar en casa, reemplazando un viaje costoso e incómodo al dentista. Aunque P&G podría haber posicionado el nuevo producto bajo su marca de pasta de dientes existente, Gleem, sus gerentes optaron por crear una nueva marca de propósito, Crest, que estaba posicionada de forma única en un puesto de trabajo. Las madres que querían prevenir las caries en los dientes de sus hijos sabían cuando vieron o escucharon la palabra «Crest» que este producto fue diseñado para hacer ese trabajo. Debido a que hacía tan bien el trabajo, las madres empezaron a confiar en el producto y, de hecho, empezaron a sospechar de la capacidad de los productos sin la marca Crest para hacer ese trabajo. Esta asociación inequívoca la convirtió en una marca muy valiosa, y Crest superó a todos sus rivales estadounidenses para convertirse en el claro líder del mercado de pasta de dientes durante una generación.

Pero no se puede sostener la victoria quedándose quieto. Los competidores finalmente copiaron las capacidades de prevención de caries de Crest, convirtiendo la prevención de caries en un producto básico. Crest perdió participación a medida que los competidores innovaban en otras áreas, incluidos el sabor, la sensación en la boca y los ingredientes de sentido común como el bicarbonato de sodio. P&G comenzó a copiar y anunciar estos atributos. Pero a diferencia de Marriott, P&G no añadió marcas de propósito al respaldo general de Crest, y la marca comenzó a perder su distinción.

A finales de la década de 1990, los nuevos ejecutivos de Crest introdujeron dos disrupciones en el mercado, cada una con su propia marca de propósito claro. Adquirieron una start-up llamada Dr. John’s y cambiaron el nombre de su cepillo de dientes eléctrico insignia por el de Crest SpinBrush, que vendieron por 5 dólares, muy por debajo del precio de los modelos de la competencia de la época. También lanzaron Crest Whitestrips, que permitía a las personas blanquearse los dientes en casa por apenas 25 dólares, mucho menos de lo que cobraban los dentistas. Con estas innovaciones de marca específica, Crest generó un nuevo crecimiento sustancial y recuperó el liderazgo de acciones en toda la categoría de cuidado dental.

La exposición «Ampliar las marcas sin destruirlas» diagrama las dos formas en que los especialistas en marketing pueden extender una marca de propósito sin erosionar su valor. La primera opción es subir por el eje vertical desarrollando diferentes productos que aborden un trabajo común. Esto es lo que hizo Sony con su reproductor de CD portátil Walkman. Cuando Crest todavía era una marca de propósito claro, P&G podría haber seguido este camino, por ejemplo, introduciendo un enjuague bucal con flúor de la marca Crest. La marca habría conservado su claridad de propósito. Pero P&G no lo hizo, lo que permitió a Johnson & Johnson insertar otra marca, ACT (su propio enjuague bucal con flúor), en el espacio de trabajo de prevención de caries. Debido a que P&G buscó la segunda opción, extendiendo su marca a lo largo del eje horizontal a otros trabajos (blanqueamiento, refrescamiento del aliento, etc.), la marca de propósito se transformó en una marca promotora.

Por qué las marcas de propósito fuerte son tan raras

Dado el poder que tienen las marcas para crear oportunidades de diferenciación, precios premium y crecimiento, ¿no es extraño que tan pocas empresas tengan una estrategia deliberada para crearlas?

Considera la industria del automóvil. Hay un número significativo de trabajos diferentes que las personas que compran automóviles necesitan realizar, pero solo unas pocas empresas han destacado alguno de estos mercados laborales con marcas de propósito. Range Rover (al menos hasta hace poco) era una marca de propósito clara y valiosa (el trabajo de llevarse a cualquier parte con total fiabilidad). La marca Volvo se posiciona en el trabajo de seguridad. Porsche, BMW, Mercedes, Bentley y Rolls-Royce están asociados a varios trabajos con aspiraciones. La marca de endosadores Toyota se ha ganado la connotación de fiabilidad. ¿Pero para gran parte del resto? Es difícil saber qué significan.

Para ilustrar: Clayton Christensen recientemente necesitaba cumplir un compromiso prometido desde hace mucho tiempo para comprar un automóvil como regalo de graduación universitaria para su hija Annie. Había dimensiones funcionales y emocionales en el trabajo. El coche tenía que ser elegante y divertido de conducir, sin duda. Pero aún más importante, mientras su amada hija se aventuraba en el frío y cruel mundo, el gran trabajo que Clay necesitaba hacer era saber que estaba a salvo y que a su dulce Annie le recordaran con frecuencia, mientras era dueña, conducía y reparaba el auto, que su padre la ama y se preocupa por ella. Un teléfono manos libres en el coche sería imprescindible, no una opción. Sería importante contar con una versión del servicio OnStar de GM, que llamara no solo a la policía sino a Clay en caso de accidente. Un sistema que recordaba a la ocasionalmente distraída Annie cuando necesitaba que le revisaran el auto le quitaría una carga de la mente a su padre. Si ese servicio se entregara como un regalo prepago de su padre, le quitaría otra carga de la mente a Clay porque él también está distraído ocasionalmente. ¿Debería Clay haber contratado a un Taurus, Escape, Cavalier, Neon, Prizm, Corolla, Camry, Avalon, Sentra, Civic, Accord, Senator, Sonata u otra cosa? Los miles de millones de dólares que los fabricantes de automóviles gastaron en publicitar estas marcas, buscando de alguna manera crear sutiles diferenciaciones en la imagen, no ayudaron a Clay en absoluto. Encontrar el mejor paquete para contratar llevaba mucho tiempo y era un inconveniente, y el producto resultante hizo el trabajo tan insatisfactoriamente como lo había hecho el batido unos años antes.

Enfocar un producto y su marca en un trabajo crea diferenciación. Sin embargo, el problema es que cuando una empresa comunica el trabajo para el que se diseñó un producto de marca a la perfección, también comunica para qué trabajos no se debe contratar el producto. La concentración da miedo, al menos los fabricantes de automóviles parecen pensar que sí. Crean deliberadamente palabras como marcas que no tienen significado en ningún idioma, sin atadura alguna a ningún trabajo, con la esperanza miope de que cada modelo individual sea contratado por cada cliente para cada trabajo. Los resultados de esta estrategia hablan por sí solos. Ante las pruebas convincentes de que los productos de marca específica que realizan trabajos específicos tienen precios superiores y compiten en mercados que son mucho más grandes que los definidos por categorías de productos, los productos de los fabricantes de automóviles no están diferenciados sustancialmente, la submarca media domina menos del 1% del mercado compartir, y la mayoría de los fabricantes de automóviles están perdiendo dinero. Alguien les dio a esta gente la receta equivocada de prosperidad.

Los ejecutivos de todo el mundo se encargan de generar un crecimiento rentable. Con razón, creen que las marcas son los vehículos para cumplir sus objetivos de crecimiento y ganancias. Pero el éxito en la creación de marca sigue siendo poco frecuente. ¿Por qué? No por falta de esfuerzo o de recursos. Tampoco por falta de oportunidades en el mercado. El problema fundamental es que las teorías en la práctica sobre la segmentación del mercado y la creación de marca están plagadas de suposiciones erróneas. Lafley tiene razón. El modelo está roto. Hemos intentado ilustrar una salida a la espiral mortal de fallas de productos en serie, oportunidades perdidas y riqueza desperdiciada. Los marketers que elijan romper con el pasado roto serán recompensados no solo con marcas exitosas sino también con negocios en crecimiento rentable.