Necesitas una estrategia de innovación

Es la única forma de tomar decisiones sólidas de intercambio y elegir las prácticas adecuadas.
Resumen.

¿Por qué es tan difícil crear y mantener la capacidad de innovar? La razón no es simplemente un fracaso en la ejecución, sino el fracaso en articular una estrategia de innovación que alinee los esfuerzos de innovación con la estrategia empresarial general.

Sin una estrategia de este tipo, a las empresas les resultará difícil sopesar las compensaciones de varias prácticas, como el crowdsourcing y la co-creación de clientes, por lo que pueden terminar con una bolsa de enfoques. Tendrán problemas para diseñar un sistema de innovación coherente que se ajuste a sus necesidades competitivas a lo largo del tiempo y pueden verse tentados a simiar el sistema de otra persona. Además, les resultará difícil alinear las distintas partes de la organización con las prioridades compartidas.

Como ha descubierto Corning, líder en ciencia del vidrio y los materiales, una estrategia de innovación debe abordar cómo la innovación creará valor para los clientes potenciales, cómo la empresa captará una parte de ese valor y qué tipos de innovación perseguir. Los críticos tienden a descartar la innovación «rutinaria» que aprovecha las capacidades técnicas y el modelo de negocio existentes de una empresa y ensalza la innovación «disruptivo», pero esa es una visión simplista. Las circunstancias competitivas únicas de una empresa deben determinar la cartera de innovación que persigue.

Debido a que la innovación afecta a todas las funciones, solo los líderes sénior pueden establecer una estrategia de innovación. Al hacerlo, deben reconocer que la estrategia, al igual que el proceso de innovación en sí, requiere experimentación y adaptación continuas.

Reimpresión HBR R1506B


Idea en resumen

El problema

La innovación sigue siendo una búsqueda frustrante. Las tasas de fracaso son altas e incluso las empresas exitosas no pueden mantener su desempeño. La causa fundamental es que las empresas caen en la trampa de adoptar las mejores prácticas que estén de moda o de simular al innovador ejemplar del momento.

La solución

Los gerentes deben articular una estrategia de innovación que estipule cómo los esfuerzos de innovación de su empresa apoyarán la estrategia empresarial general. Esto les ayudará a tomar decisiones de compensación para que puedan elegir las prácticas más adecuadas y establecer prioridades de innovación generales que alineen todas las funciones.

Los pasos

La creación de una estrategia de innovación implica determinar cómo la innovación creará valor para los clientes potenciales, cómo la empresa capturará ese valor y qué tipos de innovación perseguir. Así como los diseños de productos deben evolucionar para seguir siendo competitivos, también deben evolucionar las estrategias de innovación a medida que cambia el entorno.

A pesar de las enormes inversiones de tiempo y dinero de gestión, la innovación sigue siendo una búsqueda frustrante en muchas empresas. Las iniciativas de innovación suelen fracasar y los innovadores exitosos tienen dificultades para mantener su rendimiento, como han descubierto Polaroid, Nokia, Sun Microsystems, Yahoo, Hewlett-Packard y muchos otros. ¿Por qué es tan difícil crear y mantener la capacidad de innovar? Las razones van mucho más allá de la causa comúnmente citada: una falta de ejecución. El problema de los esfuerzos de mejora de la innovación se basa en la falta de un estrategia de innovación.

Una estrategia no es más que un compromiso con un conjunto de políticas o comportamientos coherentes y que se refuerzan mutuamente para lograr un objetivo competitivo específico. Las buenas estrategias promueven la alineación entre los diversos grupos dentro de una organización, aclaran los objetivos y las prioridades y ayudan a centrar los esfuerzos en torno a ellos. Las empresas definen periódicamente su estrategia empresarial general (su alcance y posicionamiento) y especifican cómo lo respaldarán diversas funciones, como marketing, operaciones, finanzas e I+D. Pero durante mis más de dos décadas estudiando y consultando para empresas de una amplia gama de sectores, he descubierto que las empresas rara vez articulan estrategias para alinear sus esfuerzos de innovación con sus estrategias de negocio.

Sin una estrategia de innovación, los esfuerzos de mejora de la innovación pueden convertirse fácilmente en una bolsa de apoyo de las mejores prácticas muy promocionadas: dividir la I+D en equipos autónomos descentralizados, generar emprendimientos empresariales internos, crear armas de capital riesgo corporativo, buscar alianzas externas, adoptar la innovación abierta y el crowdsourcing, la colaboración con los clientes y la implementación de prototipos rápidos, por nombrar solo algunos. No hay nada malo en ninguna de esas prácticas per se. El problema es que la capacidad de innovación de una organización proviene de un sistema de innovación: un conjunto coherente de procesos y estructuras interdependientes que dicta cómo la empresa busca problemas y soluciones novedosos, sintetiza ideas en un concepto de negocio y diseños de productos, y selecciona qué proyectos se financian. Las mejores prácticas individuales implican compensaciones. Por lo general, adoptar una práctica específica requiere una serie de cambios complementarios al resto del sistema de innovación de la organización. Una empresa sin una estrategia de innovación no podrá tomar decisiones de compensación ni elegir todos los elementos del sistema de innovación.

GUSTAVO BRIGANTE

Imiar el sistema de otra persona no es la respuesta. No existe un sistema que se adapte a todas las empresas por igual o que funcione en cualquier circunstancia. No hay nada malo, por supuesto, en aprender de los demás, pero es un error creer que lo que funciona para, digamos, Apple (el innovador favorito de hoy) va a funcionar para tu organización. Una estrategia de innovación explícita le ayuda a diseñar un sistema que se adapte a sus necesidades competitivas específicas.

Por último, sin una estrategia de innovación, las distintas partes de una organización pueden terminar persiguiendo prioridades contradictorias, incluso si hay una estrategia empresarial clara. Los representantes de ventas escuchan a diario las necesidades urgentes de los clientes más importantes. El marketing puede ver oportunidades para aprovechar la marca a través de productos complementarios o ampliar la cuota de mercado a través de nuevos canales de distribución. Los jefes de unidad de negocio se centran en sus mercados objetivo y en sus presiones particulares de pérdidas y ganancias. Los científicos e ingenieros de I+D suelen ver oportunidades en las nuevas tecnologías. Las perspectivas diversas son fundamentales para el éxito de la innovación. Pero sin una estrategia para integrar y alinear esas perspectivas en torno a prioridades comunes, el poder de la diversidad se atenuará o, lo que es peor, se vuelve contraproducente.

Un buen ejemplo de cómo una estrecha conexión entre la estrategia empresarial y la innovación puede impulsar el liderazgo en innovación a largo plazo lo encontramos en Corning, un fabricante líder de componentes especializados utilizados en pantallas electrónicas, sistemas de telecomunicaciones, productos medioambientales e instrumentos de ciencias biológicas. (Divulgación: he consultado para Corning, pero la información de este artículo proviene del estudio de caso de HBS de 2008 «Corning: 156 años de innovación», de H. Kent Bowen y Courtney Purrington.) Durante sus más de 160 años, Corning ha transformado repetidamente su negocio y ha crecido nuevos mercados a través de innovaciones revolucionarias. Cuando se lo juzga en función de las mejores prácticas actuales, el enfoque de Corning parece anticuado. La empresa es una de las pocas que cuenta con un laboratorio centralizado de I+D (Sullivan Park, en una zona rural del norte del estado de Nueva York). Invierte mucho en investigación básica, práctica que muchas empresas abandonaron hace mucho tiempo. Además, invierte fuertemente en tecnología y plantas de fabricación y continúa manteniendo una importante huella manufacturera en los Estados Unidos, contrarrestando la tendencia de la subcontratación mayorista y la tercerización en el extranjero de la producción.

Sin embargo, cuando se ve desde una perspectiva estratégica, el enfoque de innovación de Corning tiene mucho sentido. La estrategia empresarial de la empresa se centra en la venta de «componentes clave» que mejoran significativamente el rendimiento de los productos de sistemas complejos de los clientes. La ejecución de esta estrategia requiere que Corning esté a la vanguardia de la ciencia del vidrio y los materiales para poder resolver problemas excepcionalmente desafiantes para los clientes y descubrir nuevas aplicaciones para sus tecnologías. Esto requiere grandes inversiones en investigación a largo plazo. Al centralizar la I+D, Corning garantiza que los investigadores de diversos ámbitos disciplinarios subyacentes a sus tecnologías básicas puedan colaborar. Sullivan Park se ha convertido en un depósito de experiencia acumulada en la aplicación de la ciencia de los materiales a problemas industriales. Debido a que los materiales novedosos a menudo requieren innovaciones de procesos complementarias, es imprescindible realizar grandes inversiones en fabricación y tecnología. Y al mantener una huella de fabricación nacional, la empresa es capaz de facilitar la transferencia de nuevas tecnologías de la I+D a la fabricación y aumentar la producción.

La estrategia de Corning no es para todos. Las inversiones a largo plazo en investigación son riesgosas: la caída de las telecomunicaciones a finales de la década de 1990 devastó el negocio de fibra óptica de Corning. Sin embargo, Corning muestra la importancia de una estrategia de innovación claramente articulada, que esté estrechamente vinculada a la estrategia empresarial y a la propuesta de valor fundamental de una empresa. Sin esta estrategia, la mayoría de las iniciativas destinadas a impulsar la capacidad de innovación de una empresa están condenadas al fracaso.

Conectar la innovación con la estrategia

Hace unos 10 años, Bristol-Myers Squibb (BMS), como parte de un amplio reposicionamiento estratégico, decidió hacer hincapié en el cáncer como una parte clave de su negocio farmacéutico. Reconociendo que los fármacos derivados de la biotecnología, como los anticuerpos monoclonales, probablemente serían un enfoque fructífero para combatir el cáncer, BMS decidió cambiar su repertorio de capacidades tecnológicas de su base química orgánica tradicional a la biotecnología. La nueva estrategia empresarial (con énfasis en el mercado del cáncer) requería una nueva estrategia de innovación (desplazar las capacidades tecnológicas hacia los productos biológicos). (He consultado para BMS, pero la información de este ejemplo proviene de fuentes públicas).

Al igual que la creación de cualquier buena estrategia, el proceso de desarrollo de una estrategia de innovación debe comenzar con una clara comprensión y articulación de objetivos específicos relacionados con ayudar a la empresa a lograr una ventaja competitiva sostenible. Esto requiere ir más allá de generalidades demasiado comunes, como «Debemos innovar para crecer», «Innovamos para crear valor» o «Necesitamos innovar para adelantarnos a la competencia». No son estrategias. No dan ninguna idea de los tipos de innovación que podrían ser importantes (y los que no lo harán). Por el contrario, una estrategia de innovación sólida debería responder a las siguientes preguntas:

¿Cómo creará valor la innovación para los clientes potenciales?

A menos que la innovación induzca a los clientes potenciales a pagar más, les ahorre dinero o proporcione algún beneficio social mayor, como una mejor salud o agua más limpia, no crea valor. Por supuesto, la innovación puede crear valor de muchas maneras. Puede hacer que un producto funcione mejor o que sea más fácil o más cómodo de usar, más confiable, más duradero, más económico,. Elegir qué tipo de valor creará su innovación y luego atenerse a él es fundamental, porque las capacidades requeridas para cada una de ellas son muy diferentes y tardan en acumularse. Por ejemplo, Bell Labs creó muchas innovaciones revolucionarias a lo largo de medio siglo: el conmutador de centralita telefónica, la célula fotovoltaica, el transistor, las comunicaciones por satélite, el láser, la telefonía móvil y el sistema operativo Unix, por nombrar solo algunos. Pero la investigación de Bell Labs se guió por la estrategia de mejorar y desarrollar las capacidades y la fiabilidad de la red telefónica. El programa de investigación en estado sólido, que en última instancia llevó a la invención del transistor, estuvo motivado por la necesidad de sentar las bases científicas para desarrollar componentes más nuevos y fiables para el sistema de comunicaciones. La investigación sobre las comunicaciones por satélite estuvo motivada en parte por el ancho de banda limitado y los riesgos de fiabilidad de los cables submarinos. Apple centra constantemente sus esfuerzos de innovación en hacer que sus productos sean más fáciles de usar que los de la competencia y ofrecer una experiencia fluida en su creciente familia de dispositivos y servicios. Por lo tanto, su énfasis en el desarrollo integrado de hardware y software, los sistemas operativos propietarios y el diseño tiene sentido.

¿Cómo captará la empresa una parte del valor que generan sus innovaciones?

Las innovaciones que crean valor atraen a los imitadores tan rápido como atraen a los clientes. Rara vez la propiedad intelectual por sí sola es suficiente para bloquear a estos rivales. Considere cuántas tabletas aparecieron después del éxito del iPad de Apple. A medida que los imitadores entran en el mercado, crean presiones de precios que pueden reducir el valor que capta el innovador original. Además, si los proveedores, distribuidores y otras empresas necesarias para ofrecer una innovación son lo suficientemente dominantes, pueden tener suficiente poder de negociación para captar la mayor parte del valor de una innovación. Piense en cómo la mayoría de los fabricantes de computadoras personales estaban en gran medida a merced de Intel y Microsoft.

Las empresas deben pensar en qué activos, capacidades, productos o servicios complementarios podrían evitar que los clientes se pasen a sus rivales y mantener sólida su propia posición en el ecosistema. Apple diseña complementariedades entre sus dispositivos y servicios para que al propietario de un iPhone le resulte atractivo usar un iPad en lugar de una tableta rival. Y al controlar el sistema operativo, Apple se convierte en un jugador indispensable en el ecosistema digital. La estrategia de asociación de clientes de Corning ayuda a defender las innovaciones de la empresa frente a los imitadores: una vez que los componentes clave se diseñan en el sistema del cliente, el cliente incurrirá en costos de cambio si se produce un defecto en otro proveedor.

Una de las mejores formas de preservar el poder de negociación en un ecosistema y los imitadores contundentes es seguir invirtiendo en innovación. Hace poco visité una empresa de muebles en el norte de Italia que suministra a varios de los mayores minoristas del mundo desde sus fábricas de su región de origen. Depender de unos pocos minoristas globales para su distribución es arriesgado desde el punto de vista de la captura de valor. Debido a que estos megarminoristas tienen acceso a docenas de proveedores de todo el mundo, muchos de ellos en países de bajo coste, y porque los diseños de muebles no se protegen fácilmente mediante patentes, no hay garantía de que el negocio continúe. Sin embargo, la empresa ha logrado prosperar invirtiendo tanto en nuevos diseños, que le ayudan a ganar negocio al principio del ciclo de vida del producto, como en tecnologías de proceso sofisticadas, que le permiten defenderse de sus rivales de países de bajo coste a medida que los productos maduran.

¿Qué tipos de innovaciones permitirán a la empresa crear y capturar valor y qué recursos debería recibir cada tipo?

Ciertamente, la innovación tecnológica es un gran creador de valor económico y un motor de ventaja competitiva. Sin embargo, algunas innovaciones importantes pueden tener poco que ver con la nueva tecnología. En las últimas dos décadas, hemos visto cómo una gran cantidad de empresas (Netflix, Amazon, LinkedIn, Uber) dominan el arte de la innovación del modelo de negocio. Por lo tanto, al pensar en las oportunidades de innovación, las empresas pueden elegir cuánto de sus esfuerzos se centrarán en la innovación tecnológica y cuánto invertir en innovación de modelos de negocio.

La innovación rutinaria a menudo se denomina miope o suicida. Esa forma de pensar es simplista.

Una forma útil de pensar sobre esto se muestra en la exposición «El mapa del panorama de la innovación». El mapa, basado en mi investigación y en la de académicos como William Abernathy, Kim Clark, Clayton Christensen, Rebecca Henderson y Michael Tushman, caracteriza la innovación en dos dimensiones: el grado en que implica un cambio de tecnología y el grado en que implica un cambio de modelo de negocio . Aunque cada dimensión existe en un continuo, juntas sugieren cuatro cuadrantes o categorías de innovación.

Innovación rutina se basa en las competencias tecnológicas existentes de la empresa y se ajusta a su modelo de negocio existente y, por lo tanto, a su base de clientes. Un ejemplo es el lanzamiento de microprocesadores cada vez más potentes de Intel, lo que ha permitido a la empresa mantener márgenes elevados y ha impulsado el crecimiento durante décadas. Otros ejemplos son las nuevas versiones de Microsoft Windows y el iPhone de Apple.

Innovación disruptiva, categoría nombrada por mi colega Clay Christensen de la Escuela de Negocios de Harvard, requiere un nuevo modelo de negocio pero no necesariamente un avance tecnológico. Por esa razón, también desafía o perturba los modelos de negocio de otras empresas. Por ejemplo, el sistema operativo Android de Google para dispositivos móviles perturba potencialmente a empresas como Apple y Microsoft, no por una gran diferencia técnica sino por su modelo de negocio: Android se entrega gratis; los sistemas operativos de Apple y Microsoft no.

Innovación radical es el polo opuesto a la innovación disruptiva. El desafío aquí es puramente tecnológico. El surgimiento de la ingeniería genética y la biotecnología en las décadas de 1970 y 1980 como aproximación al descubrimiento de fármacos es un ejemplo. Las compañías farmacéuticas establecidas con décadas de experiencia en fármacos sintetizados químicamente se enfrentaron a un gran obstáculo para desarrollar competencias en biología molecular. Sin embargo, los medicamentos derivados de la biotecnología encajaban bien con los modelos de negocio de las empresas, que exigían una fuerte inversión en I+D, financiada por unos pocos productos de alto margen.

Innovación en arquitectura combina las disrupciones tecnológicas y del modelo de negocio. Un ejemplo es la fotografía digital. Para empresas como Kodak y Polaroid, entrar en el mundo digital significó dominar competencias completamente nuevas en electrónica de estado sólido, diseño de cámaras, software y tecnología de visualización. También significaba encontrar la manera de obtener beneficios de las cámaras en lugar de los «desechables» (película, papel, productos químicos de procesamiento y servicios). Como se podría imaginar, las innovaciones arquitectónicas son los más difíciles de alcanzar para los titulares.

La estrategia de innovación de una empresa debe especificar cómo encajan los diferentes tipos de innovación en la estrategia empresarial y los recursos que deben asignarse a cada uno. En gran parte de los escritos sobre innovación actual, las innovaciones radicales, disruptivo y arquitectónicas se consideran las claves del crecimiento, y la innovación rutinaria se denigra como miope en el mejor de los casos y suicida en el peor. Esa forma de pensar es simplista.

De hecho, la gran mayoría de los beneficios se generan a través de la innovación rutinaria. Desde que Intel lanzó su última innovación disruptiva importante (el chip i386), en 1985, ha ganado más de 200.000 millones de dólares en ingresos operativos, la mayoría de los cuales provienen de microprocesadores de última generación. A menudo se critica a Microsoft por ordeñar sus tecnologías existentes en lugar de introducir verdaderas interrupciones. Pero esta estrategia ha generado 303 mil millones de dólares en ingresos operativos desde la introducción de Windows NT, en 1993 (y 258 mil millones de dólares desde la introducción de la Xbox, en 2001). El último gran avance de Apple (al momento de escribir este artículo), el iPad, se lanzó en 2010. Desde entonces, Apple ha lanzado un flujo constante de actualizaciones a sus plataformas principales (Mac, iPhone y iPad), lo que ha generado unos ingresos operativos de 190 000 millones de dólares.

El punto aquí no es que las empresas deban centrarse únicamente en la innovación rutinaria. Más bien, es que no hay un tipo preferido. De hecho, como sugieren los ejemplos anteriores, los distintos tipos de innovación pueden convertirse en complementos, en lugar de sustitutos, con el tiempo. Intel, Microsoft y Apple no habrían tenido la oportunidad de obtener beneficios masivos de las innovaciones rutinarias si no hubieran sentado las bases con varios avances. Por el contrario, una empresa que introduce una innovación disruptiva y no puede dar seguimiento a una serie de mejoras no mantendrá a raya a los nuevos participantes por mucho tiempo.

Los ejecutivos a menudo me preguntan: «¿Qué proporción de recursos debería destinarse a cada tipo de innovación?» Por desgracia, no existe una fórmula mágica. Al igual que con cualquier pregunta estratégica, la respuesta será específica de la empresa y dependerá de factores como la tasa de cambio tecnológico, la magnitud de la oportunidad tecnológica, la intensidad de la competencia, la tasa de crecimiento de los mercados principales, el grado de satisfacción de las necesidades de los clientes y la puntos fuertes de la empresa. Las empresas de los mercados en los que la tecnología central está evolucionando rápidamente (como los productos farmacéuticos, los medios de comunicación y las comunicaciones) tendrán que estar mucho más orientadas hacia la innovación tecnológica radical, tanto en sus oportunidades como en sus amenazas. Una empresa cuyo negocio principal está madurando puede tener que buscar oportunidades a través de innovaciones de modelos de negocio y avances tecnológicos radicales. Pero una empresa cuyas plataformas están creciendo rápidamente querría centrar la mayoría de sus recursos en construirlas y ampliarlas.

GUSTAVO BRIGANTE

Al pensar estratégicamente sobre los cuatro tipos de innovación, la cuestión es equilibrar y mezclar. Sin duda, Google está experimentando un rápido crecimiento a través de innovaciones rutinarias en su negocio publicitario, pero también está explorando oportunidades para innovaciones radicales y arquitectónicas, como un automóvil sin conductor, en sus instalaciones de Google X. Apple no se está dormiendo en los laureles de su iPhone mientras explora dispositivos portátiles y sistemas de pago. Y aunque las empresas automovilísticas tradicionales siguen obteniendo la gran mayoría de sus ingresos y beneficios de los vehículos tradicionales propulsados por combustible, la mayoría han introducido vehículos de energía alternativa (híbridos y totalmente eléctricos) y realizan importantes esfuerzos de I+D en alternativas avanzadas como los motores de pilas de combustible de hidrógeno.

Superar los vientos dominantes

Comparo la innovación rutinaria con la ventaja de un equipo deportivo en casa: es donde las empresas juegan con sus puntos fuertes. Sin una estrategia explícita que indique lo contrario, varias fuerzas organizativas tenderán a impulsar la innovación hacia el ámbito local.

Hace algunos años trabajé con una empresa de lentes de contacto cuyos líderes decidieron que necesitaba centrarse menos en las innovaciones rutinarias, como añadir tintes de color y modificar el diseño de las lentes, y ser más agresivos en la búsqueda de nuevos materiales que pudieran mejorar drásticamente la agudeza visual y la comodidad. Sin embargo, al cabo de unos años, se ha avanzado poco. Una revisión de la cartera de I+D en una reunión de la alta dirección reveló que la mayor parte de los gastos en I+D de la empresa se destinaban a refinamientos incrementales de los productos existentes (exigidos por la marketing para evitar las crecientes pérdidas de acciones a corto plazo) y a mejoras de procesos (demandadas por la fabricación para reducir costes, que, a su vez, exigían las finanzas para preservar los márgenes a medida que bajaban los precios). Peor aún, cuando el departamento de I+D finalmente creó un objetivo de alto rendimiento basado en un nuevo material, la fabricación no pudo producirlo de forma consistente a gran volumen, porque no había invertido en las capacidades necesarias. A pesar de la intención estratégica de aventurarse en un nuevo territorio, la empresa quedó atrapada en su campo de origen.

La raíz del problema era que las unidades de negocio y las funciones habían seguido tomando decisiones sobre la asignación de recursos, y cada una de ellas favorecía los proyectos que consideraba más urgentes. Solo después de que la alta dirección creó objetivos explícitos para diferentes tipos de innovaciones y asignó un porcentaje específico de recursos a proyectos de innovación radical, la empresa comenzó a avanzar en el desarrollo de nuevas ofertas que respaldaban su estrategia a largo plazo. Como descubrió esta empresa, la estrategia de innovación es más importante cuando una organización necesita cambiar sus patrones predominantes.

Gestión de las compensaciones

Como he señalado, una estrategia de innovación explícita te ayuda a entender qué prácticas podrían ser adecuadas para tu organización. También le ayuda a navegar por las compensaciones inherentes.

Considera una práctica popular: el crowdsourcing. La idea es que, en lugar de depender de unos pocos expertos (quizás tus propios empleados) para resolver problemas específicos de innovación, abras el proceso a cualquiera (la multitud). Un ejemplo común es cuando una organización publica un problema en una plataforma web (como InnoCentive) e invita a soluciones, quizás ofreciendo un premio financiero. Otro ejemplo son los proyectos de software de código abierto, en los que los voluntarios contribuyen al desarrollo de un producto o un sistema (piensa en Linux). El crowdsourcing tiene muchos méritos: al invitar a un gran número de personas, la mayoría de las cuales probablemente no podrías haber encontrado por tu cuenta, a abordar tus desafíos, aumentas la probabilidad de desarrollar una solución novedosa. La investigación realizada por mi colega de la Escuela de Negocios de Harvard, Karim Lakhani, y su colaborador Kevin Boudreau, de la Escuela de Negocios de Londres, proporciona pruebas sólidas de que el crowdsourcing puede conducir a una resolución de problemas más rápida, eficiente y creativa.

Pero el crowdsourcing funciona mejor para algunos tipos de problemas que para otros. Por ejemplo, requiere formas rápidas y eficientes de probar un gran número de soluciones potenciales. Si las pruebas consumen mucho tiempo y son costosas, necesita otro enfoque, como solicitar un puñado de soluciones a unos pocos expertos u organizaciones. Del mismo modo, el crowdsourcing suele funcionar mejor para sistemas altamente modulares, en los que diferentes solucionadores de problemas pueden centrarse en componentes específicos sin preocuparse por los demás.

El crowdsourcing no es bueno ni malo universalmente. Es simplemente una herramienta cuya fuerza (explotando un gran número de solucionadores de problemas diversos) es un beneficio en algunos contextos (base de conocimientos muy difundida, formas relativamente económicas de probar soluciones propuestas, sistema modular) pero no en otros (base de conocimientos concentrada, pruebas costosas, sistema con arquitecturas).

Otra práctica sujeta a compensaciones es la participación del cliente en el proceso de innovación. Los defensores de los enfoques de «co-creación» argumentan que la estrecha colaboración con los clientes revela información que puede dar lugar a ofertas novedosas. (Véase Venkat Ramaswamy y Francis Gouillart, «Construir la empresa co-creativa», HBR, octubre de 2010.) Pero otros dicen que trabajar demasiado estrechamente con los clientes te cegará ante oportunidades de innovación verdaderamente disruptiva. Steve Jobs fue inflexible en que los clientes no siempre saben lo que quieren, la razón por la que citó para no realizar estudios de mercado.

Elegir un bando en este debate requiere el frío cálculo de la estrategia. El enfoque de innovación centrado en el cliente de Corning es adecuado para una empresa cuya estrategia empresarial se centra en crear componentes críticos de sistemas altamente innovadores. Sería prácticamente imposible desarrollar tales componentes sin aprovechar la comprensión profunda de los clientes sobre su sistema. Además, la estrecha colaboración permite a Corning y a sus clientes adaptar mutuamente el componente y el sistema. Esto es fundamental cuando los cambios sutiles en la tecnología de los componentes pueden afectar al sistema y viceversa.

Pero Corning demanda-pull (encontrar los problemas altamente desafiantes de los clientes y luego averiguar cómo pueden resolverlos las tecnologías de vanguardia de la empresa) está limitado por la imaginación de los clientes y su voluntad de asumir riesgos. También depende de elegir a los clientes adecuados; si Corning no lo hace, puede perder una transformación del mercado.

El crowdsourcing, al igual que otras prácticas de innovación, implica compensaciones.

UNA suministro-push (desarrollar tecnología y luego encontrar o crear un mercado) puede ser más adecuado cuando todavía no existe un mercado identificable. Un buen ejemplo es el circuito integrado, inventado a finales de la década de 1950 por Texas Instruments y Fairchild Semiconductor. A ambos se les ocurrió la idea de poner varios transistores en un chip como una forma de resolver un problema de fiabilidad, no para crear computadoras más pequeñas. De hecho, con la excepción de los militares, había poca demanda de circuitos integrados. Los productores de computadoras, equipos electrónicos y sistemas de telecomunicaciones prefirieron los transistores discretos, que eran más baratos y menos riesgosos. Para ayudar a crear demanda, Texas Instruments inventó y comercializó otro dispositivo: la calculadora portátil.

Algunas compañías farmacéuticas, incluida Novartis (a quien he consultado), protegen explícitamente a sus grupos de investigación de las aportaciones del mercado al decidir qué programas seguir. Creen que, dados los largos plazos de entrega del desarrollo de fármacos y las complejidades del mercado, las previsiones precisas son imposibles. (Véase el caso práctico de HBS 2008 «Novartis AG: Negocios basados en la ciencia», de H. Kent Bowen y Courtney Purrington.)

Una vez más, la elección entre un enfoque de demanda y un enfoque de empuje de la oferta implica sopesar las compensaciones. Si eliges lo primero, corres el riesgo de perderte tecnologías para las que aún no han surgido mercados. Si eliges este último, puedes crear tecnologías que nunca encuentren mercado.

Las compensaciones similares son inherentes a las decisiones sobre los procesos de innovación. Por ejemplo, muchas empresas han adoptado modelos de «fase» bastante estructurados para gestionar sus procesos de innovación. Los defensores argumentan que esos modelos inyectan cierto grado de previsibilidad y disciplina en lo que puede ser una tarea complicada. Los oponentes contrarrestan que destruyen la creatividad. ¿Quién tiene razón? Ambas son, pero para diferentes tipos de proyectos. Los procesos de fase altamente estructurados, que tienden a centrarse en resolver la mayor cantidad de incertidumbre técnica y del mercado posible desde el principio, funcionan bien para innovaciones que implican una tecnología conocida para un mercado conocido. Pero, por lo general, no permiten la considerable iteración necesaria para las combinaciones de nuevos mercados y nuevas tecnologías. Esos proyectos complejos e inciertos requieren un tipo de proceso diferente, que implica prototipado rápido, experimentación temprana, resolución paralela de problemas e iteración.

La claridad en torno a qué compensaciones son las mejores para la empresa en su conjunto, algo que proporciona una estrategia de innovación, es sumamente útil para superar las barreras que impiden el tipo de cambio organizacional que suele requerir la innovación. Las personas no se resisten al cambio porque son intrínsecamente obstinadas o políticas, sino porque tienen perspectivas diferentes, incluida la forma de sopesar las compensaciones en las prácticas de innovación. La claridad en torno a las compensaciones y las prioridades es un primer paso fundamental para movilizar a la organización en torno a una iniciativa de innovación.

El desafío del liderazgo

La creación de capacidad de innovación empieza por la estrategia. Surge entonces la pregunta: ¿De quién es el trabajo de establecer esta estrategia? La respuesta es sencilla: los líderes más veteranos de la organización. La innovación abarca casi todas las funciones. Solo los líderes superiores pueden orquestar un sistema tan complejo. Deben asumir la responsabilidad principal de los procesos, las estructuras, el talento y los comportamientos que dan forma a la forma en que una organización busca oportunidades de innovación, sintetiza ideas en conceptos y diseños de productos y selecciona qué hacer.

Hay cuatro tareas esenciales en la creación e implementación de una estrategia de innovación. La primera es responder a la pregunta «¿Cómo esperamos que la innovación genere valor para los clientes y para nuestra empresa?» y luego explíqueselo a la organización. El segundo es crear un plan de alto nivel para asignar recursos a los diferentes tipos de innovación. En última instancia, dónde gastas tu dinero, tiempo y esfuerzo es tu estrategia, independientemente de lo que digas. La tercera es gestionar las compensaciones. Debido a que cada función, naturalmente, querrá servir a sus propios intereses, solo los líderes sénior pueden tomar las mejores decisiones para toda la empresa.

El último desafío al que se enfrenta la alta dirección es reconocer que las estrategias de innovación deben evolucionar. Cualquier estrategia representa una hipótesis que se pone a prueba en comparación con las realidades que se están desarrollando de los mercados, las tecnologías, las regulaciones y los competidores. Del mismo modo que los diseños de productos deben evolucionar para seguir siendo competitivos, también deben evolucionar las estrategias de innovación. Al igual que el proceso de innovación en sí, una estrategia de innovación implica experimentación, aprendizaje y adaptación continuos.


Escrito por
Gary P. Pisano



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