«Necesitamos que la gente se apoye en el futuro»

Una conversación con Walmart CEO Doug McMillon
«Necesitamos que la gente se apoye en el futuro»
Resumen.

Durante años, las inigualables capacidades de investigación de clientes de Walmart lo ayudaron a dominar el comercio minorista. Luego llegó Internet, y Walmart de repente se encontró jugando a ponerse al día con pioneros del comercio electrónico como Amazon. En 2014, la junta nombró a Doug McMillon como CEO y le dio un imperativo: llevar a Walmart al futuro, sin sacrificar sus fortalezas desde hace mucho tiempo.

McMillon, que comenzó su carrera descargando camiones en un barrio Walmart, respeta la tradición pero está impaciente por el cambio. En esta entrevista con el editor en jefe de HBR, Adi Ignatius, describe los altibajos de la transformación de la compañía más grande de Estados Unidos. Ir a la digital es una prioridad máxima, por lo que Walmart recientemente pagó $3 mil millones para adquirir e-tailer Jet.com. Pero la compañía también quiere fortalecer la experiencia en la tienda. «La realidad», señala McMillon, «es que los clientes quieren todo»: precios bajos, conveniencia e interacciones fluidas en línea y en persona. En este nuevo mundo, todos los empleados, incluidos los que están en el piso de ventas, tendrán que ser expertos en tecnología. Y el equipo directivo ya no puede tomar decisiones estratégicas sobre una base anual o incluso trimestral; «la estrategia está sucediendo con un tiempo de ciclo mucho más rápido», dice el CEO.


Durante años, Walmart parecía entender exactamente lo que sus clientes querían. Desarrolló complicados análisis de consumo y utilizó esos datos, junto con una presión implacable sobre los proveedores, para convertirse en una potencia minorista que vendía prácticamente todo a los precios más bajos posibles.

Luego llegó el internet. De repente, los rivales ascendentes descubrieron cómo rastrear y pronosticar como Walmart. Y el rápido éxito de Amazon y otros pioneros del comercio electrónico pone en tela de juicio si un gigante de ladrillos y morteros, especialmente uno con 4.600 tiendas solo en los Estados Unidos, podría sobrevivir, y mucho menos prosperar.

A medida que el crecimiento de las ventas de Walmart comenzó a pararse, la junta directiva en 2014 recurrió a Doug McMillon para hacerse cargo de CEO. El imperativo era claro: llevar a Walmart al futuro sin soplar la franquicia.

McMillon, de 50 años, ha aceptado el desafío. Muchacho y de voz suave, está presionando duro para el cambio, mientras que también muestra un claro respeto por la tradición. McMillon es una empresa que vive su primer trabajo fue descargar camiones en un barrio Walmart en Tulsa, Oklahoma. Subió constantemente a través de las filas, eventualmente dirigiendo Sam’s Club, la cadena minorista de almacenes de la compañía, y luego las operaciones internacionales de Walmart. En estos días su tarea es nada menos que liderar la transformación de la compañía más grande de Estados Unidos.

McMillon se sentó para una entrevista en su oficina en el cuartel general de Walmart en Bentonville, en la esquina noroeste de Arkansas. Es la misma oficina que el legendario fundador Sam Walton ocupó mientras construyó Walmart en lo que en estos días es un negocio de casi 500 mil millones de dólares. McMillon habló con HBR sobre los altibajos del viaje de Walmart, su compra de $3 mil millones de Jet.com y cómo planea responder a los cambiantes vientos políticos de Estados Unidos.

HBR: Cuando te convertiste en CEO de Walmart, ¿cuál era tu prioridad?

McMillon: Walmart tiene más de 50 años, y fue construido con un propósito. Pero el mundo está cambiando rápidamente. Cuando me mudé a este papel, me pareció claro que la junta quería que tuviera la mentalidad de que podría estar en el trabajo por un tiempo. Dijeron: «La compañía necesita pasar por un poco de cambio. Así que no lo ejecutes. No lo mantengas. Prepárenlo para el futuro». Eso es lo que hemos estado tratando de hacer.

¿Significa eso principalmente ser digital?

El comercio electrónico y la digitalización están definitivamente cerca de la parte superior de nuestra lista. Pero hay otros imperativos: ¿Estamos posicionados geográficamente en los 28 mercados globales en los que estamos? Culturalmente, ¿tenemos los comportamientos que necesitamos para lidiar con el futuro? ¿Y qué tiene que cambiar en nuestro entorno de ladrillo y mortero?

¿Estás seguro de que las tiendas físicas son parte de tu futuro?

Nuestro objetivo es poder servir a nuestros futuros clientes. Para ello, necesitamos construir un negocio de comercio electrónico fuerte y capaz, pero también fortalecer lo que estamos haciendo en las tiendas. Los clientes quieren ahorrar dinero y tiempo y tener la más amplia gama de artículos, y creemos que al combinar el comercio electrónico y las capacidades digitales junto con las tiendas, podemos hacer cosas que un jugador de comercio electrónico puro no puede.

¿Es posible que estés adaptando tu estrategia para ajustarte a la realidad de que ya tienes miles de tiendas? ¿O confía en que la integración es el mejor enfoque?

La realidad es que los clientes quieren todo. Quieren conectarse a Internet para ver cientos de millones de artículos y encontrar cualquier cosa que estén buscando. Pero muchos también quieren tener una experiencia encantadora en un entorno de tienda física.

Walmart es todo acerca de los precios bajos. Pero, ¿es la conveniencia de comprar en línea cada vez más crítica que el precio?

Los precios bajos en Walmart son un hecho. Los clientes casi dan eso por sentado. Pero también quieren ahorrar tiempo, y ese objetivo está aumentando en importancia en relación con simplemente ahorrar dinero. No se puede construir un negocio hoy que tenga éxito puramente por el precio. La antigua compensación de servicio frente a precios bajos ya no tiene sentido.

Walmart llegó tarde al comercio electrónico. ¿Por qué tardaste tanto? ¿Era simplemente que el viejo modelo era tan rentable que no había urgencia de cambiar?

Desearíamos haber sido más agresivos desde el principio, sin duda. De alguna manera experimentamos lo que Clay Christensen llama el «dilema del innovador». Contratamos talento, invertimos, y simplemente serpenteamos en lugar de martillear hacia abajo, ser agresivos, y convirtiéndolo en un aspecto imprescindible de nuestro negocio. Eso es en parte porque teníamos un pájaro en la mano. Sabíamos que si seguíamos abriendo Supercentros Walmart, lo harían bien. El tráfico en los Estados Unidos sigue subiendo. Pero la conversión digital para nosotros tiene que ser algo más que simplemente servir al cliente en el front-end. Se trata de algo más que comercio electrónico. Necesitamos introducir la digitalización en todas nuestras funciones y trabajos para que podamos ser más rápidos y eficientes. Todavía hay demasiado papel empujando en nuestro negocio.

Los clientes lo quieren todo. No se puede construir un negocio exitoso puramente por el precio.

Walmart siempre fue el líder en análisis y comprensión del cliente. Ahora, en la era del big data, ese nivel de comprensión es casi apuestas de mesa para los minoristas. ¿Cómo se mantiene una ventaja competitiva?

El reto consiste en averiguar cómo conseguir que las personas trabajen juntas de la manera correcta. Ahora tenemos un gran equipo en Silicon Valley. Tenemos un gran equipo tecnológico aquí en Bentonville y otro en la India. Tenemos una oficina de Jet.com en Nueva Jersey. ¿Cómo diseñamos la empresa para crear la experiencia perfecta que los clientes desean? ¿Cuándo trabajamos juntos? ¿Cuándo no trabajamos juntos? ¿Quién es responsable de qué?

¿Cómo se asegura de que las personas que lideran su negocio principal sigan motivadas a medida que la atención y los recursos van hacia las operaciones digitales más recientes?

Las personas que dirigen las partes más antiguas de nuestro negocio también deben convertirse en digitales. No podemos dejar que algunas personas vivan ayer mientras que otros viven mañana. Y dados los efectos de la inercia, necesitamos que la gente se incline en el futuro incluso más de lo que otras compañías podrían. Estamos tratando de mover a un gran número de personas para cambiar sus hábitos establecidos.

¿Cómo comunicas esa urgencia a través de la empresa?

Estamos en un proceso educativo constante. Nos fijamos objetivos, nos reunimos cara a cara en grupos e individualmente. Le damos a la gente cosas para leer, incluyendo piezas de HBR. La gente aprende de diferentes maneras. Algunos dicen que realmente lo consiguen cuando les muestras un estudio de caso. Para otros, es más conceptual.

¿Está descubriendo que algunos empleados carecen de las habilidades y atributos para hacer este viaje?

Sí, es lógico que a medida que dirija un cambio como este, obtendrá diferentes respuestas. Tendrás a algunas personas en «hola», pero otras tardarán más tiempo o no querrán cambiar. Hemos visto algunas salidas, y veremos más. Pero tenemos mucha gente bien educada y brillante en la empresa, y estoy seguro de que como grupo seremos capaces de avanzar.

Walmart enfrenta la competencia desde abajo en precio y desde arriba en calidad. Y luego está Amazon, el gigante del comercio minorista online. ¿Qué significa ganar para ti en este entorno?

Tratamos de centrarnos en el cliente más que en la competencia. Por supuesto, tenemos competidores en nuestra visión periférica, y tratamos de aprender de ellos. Estamos tratando de contratar grandes talentos en el área digital. Hemos hecho adquisiciones, y estoy seguro de que haremos más. También estamos más abiertos a asociarnos de lo que estábamos en el pasado. No necesitamos construir todo por nuestra cuenta.

Hablemos más sobre Amazon. ¿Cómo se apila Walmart contra ella?

Déjame tratar de responder a esa pregunta mostrándote un par de cosas. Cuando tomé este trabajo por primera vez, le di este libro, La tienda de todo [La mirada en profundidad de Brad Stone a Amazon], a todos mis oficiales. Les dije que lo leyeran y lo entendieran, y luego lo discutimos juntos en reuniones.

Y este libro es una réplica del catálogo de 1908 Sears, Roebuck. Mira el surtido: tienen camas, platos, pianos, comida. Hay una chimenea, una escopeta, y, ¿qué es eso, plumas? Hay sombreros nupciales. En otras palabras, la amplitud del surtido existía en 1908. En ese entonces la gente recibía entregas sobre el sistema ferroviario recién establecido. Y entonces esta innovadora empresa llamada Sears, Roebuck se le ocurrió la idea de establecer puntos de venta y se convirtió en un negocio combinado de tienda y catálogo, centrándose en el surtido, el valor y el servicio. Las tiendas estaban cerca de los clientes, que podían obtener lo que querían de inmediato, y sabemos que a los humanos les gusta la gratificación instantánea.

¿Y crees que la versión de Walmart de un modelo dual puede vencer a la de Amazon?

Como minorista, nos hemos divertido viendo lo que Amazon ha construido. El sitio es realmente genial. Es un mercado innovador: los clientes ahorran tiempo y obtienen un surtido. Entonces, ¿cómo continuamos con lo que hemos estado haciendo, pero también creamos estas cosas nosotros mismos? Nuestro objetivo es copiar lo que debemos copiar, inventar lo que debemos inventar y terminar ganando cambiando lo que hacemos y cómo lo hacemos, sin cambiar quiénes somos. Hemos hecho mucha introspección en los últimos años, y sentimos que nuestro propósito, valores y cultura son atemporales. La historia muestra que la mayoría de los minoristas no sobreviven cambios disruptivo, pero estamos seguros de que podemos lograrlo.

¿Cómo va la transformación digital hasta ahora? ¿Cuál es el mayor desafío?

Velocidad. Si comparas nuestro negocio de comercio electrónico con el de casi cualquier otro, dirías que es un buen negocio. En el año fiscal 2016, nuestras ventas globales de comercio electrónico aumentaron alrededor del 12%, hasta $13.7 mil millones. Pero cuando nos fijamos en lo que el líder está haciendo, estamos muy lejos de donde deberíamos estar. Y eso es sólo en el comercio electrónico; hay muchas otras conversiones digitales que deben suceder. Estamos pensando de la manera correcta, y nos movemos pero no lo suficientemente rápido. Estoy frustrado por eso.

¿Cuál es el valor definitivo de la compra de Jet.com? ¿Por qué pagaste $3 mil millones por Jet en vez de construir ese tipo de plataforma internamente?

Estábamos progresando con Walmart.com sin Jet, pero no fue suficiente. La experiencia transparente del cliente que Marc Lore y el resto de Jet habían construido fue atractiva. La experiencia de «cesta inteligente» de Jet permite a los clientes participar activamente en el precio que pagan, dependiendo de cómo compren cosas, con una tarjeta de débito en lugar de una tarjeta de crédito, renunciando a los privilegios de devolución, etc. Cuando vimos a Jet, vimos una plataforma tecnológica fuerte y un equipo culturalmente alineado con la forma en que pensamos sobre el mundo.

¿El objetivo es fusionar plataformas y marcas?

Compartiremos muchas cosas de back-end y eventualmente tendremos una plataforma tecnológica común y un negocio de cumplimiento. Pero operaremos dos marcas separadas con dos identidades separadas.

¿Por qué mantener las marcas separadas?

Jet ha atraído a clientes más urbanos, milenarios y de mayores ingresos que Walmart. Y tiene relaciones con algunas marcas que tal vez no quieran vender a través de Walmart.

Aunque Walmart recientemente subió los salarios, la compañía todavía enfrenta problemas de reputación. ¿Cómo estás lidiando con eso?

Empezamos con la realidad y tratamos de centrarnos en lo que podemos hacer para hacer de Walmart una empresa aún mejor. Y después de eso, hablaremos de reputación. Estoy muy orgulloso de nuestro trabajo en materia de sostenibilidad ambiental y social, incluidos los compromisos que estamos asumiendo con respecto a los gases de efecto invernadero. Si el mundo supiera lo que hemos hecho durante los últimos 10 años y lo que estamos haciendo para mejorar las cosas de manera holística, creo que nuestra reputación sería mucho mejor.

¿Cómo responde a las acusaciones persistentes de que Walmart maltrata a sus trabajadores?

Mi primer trabajo con Walmart fue descargar camiones en un almacén. Luego trabajé como asistente de gerente en una tienda, y tuve la suerte de entrar en nuestro programa de entrenamiento de compradores. Me encantaba el merchandising y tenía una trayectoria profesional que me llevó a través del Club de Sam y Walmart International. He tenido más oportunidades en esta compañía de las que podría haber soñado. Hay cientos de miles de personas como yo que han tenido esa experiencia. Pero no hemos sido perfectos. Estamos intentando algunos cambios bastante dramáticos para hacer que la escala de oportunidades sea más real para todos y para crear realmente la meritocracia que hemos aspirado a tener todo el tiempo.

¿Cómo haces eso?

Tienes que poner el peldaño inferior, ese lugar donde los trabajadores empiezan, en el nivel correcto para que un universitario o alguien que quiera construir una carrera tenga un punto de entrada. Y luego tienes que espaciar los peldaños apropiadamente, con el tipo de apoyo adecuado, para que la gente pueda subir tan alto como quieran ir. Hemos invertido en salarios, en capacitación, y en otros lugares para crear un sistema que pueda ayudarle a llegar tan lejos como su capacidad y su ética de trabajo lo lleven.

¿Estás buscando un tipo diferente de empleado en estos días?

El futuro del comercio minorista incluirá más tecnología. Ya tenemos unidades de mano en el suelo, y hoy hay más datos disponibles para que las personas los utilicen. Necesitamos asociados y gerentes de la tienda que puedan operar dispositivos portátiles, hacer análisis, hacer preguntas, recibir datos y, básicamente, ejecutar una tienda dentro de una tienda. Imagina que estás tratando de dirigir un gran departamento de juguetes dentro de una tienda Walmart. Su éxito depende de los pronósticos. ¿Cómo piensas sobre el clima? ¿Qué está pasando en la comunidad? ¿Qué otras variables miras? Para atraer al tipo adecuado de talento, necesitamos hacer algunas inversiones. Y eso resultará en mejores tiendas.

Hablemos de tu papel como CEO. ¿En qué es lo que más necesita centrarse?

He trabajado para la compañía durante mucho tiempo, así que es importante para mí desarrollar una perspectiva externa. Si estuviera casado con las cosas que siempre hemos hecho y, consciente o inconscientemente, tratara de protegerlas demasiado, retendría la compañía. Así que he intentado pasar mucho tiempo fuera de él y aprender de otros CEOs. Sigo visitando nuestras tiendas y clubes, no me malinterpretes. Pero voy a Silicon Valley con frecuencia, y me encuentro con gente de startups así como empresas más grandes con las que en algunos casos hacemos negocios con. Hago preguntas, tratando de aprender lo que significa ser digital. También viajo por el mundo para aprender lo que significa ser global. Y luego trato de usar todo eso para crear la estrategia correcta y el nivel adecuado de paranoia para acelerar el cambio. Estoy tratando de aprovechar la perspectiva colectiva, la sabiduría y la experiencia de todos con los que he estado hablando y dirigir Walmart como si fuera una empresa nueva el primer día.

¿Cómo sabes si estás en el camino correcto?

Bueno, primero, no voy a hacer esto solo. Pero claro, hay un riesgo asociado con el cambio. Puede que no funcione. Pero preferiría que tomáramos una oportunidad y alcanzáramos el futuro, para que podamos estar aquí en 50 años, que sacar el máximo provecho del viejo sistema.

¿Cuál es su consejo para otros ejecutivos cuyas empresas están pasando por un cambio disruptivo?

Actúa como un estudiante y rodearte de gente que «lo consigue». Los nativos digitales deben formar parte de su equipo de gestión, así como de su junta directiva. La junta directiva de Walmart ha incluido a personas como [Cofundador y CEO de Instagram] Kevin Systrom y [CEO de Yahoo] Marissa Mayer.

¿Cómo sigues aprendiendo?

Soy una persona curiosa. Estás hablando con un tipo que fue uno de los primeros en tener un Newton y un PalmPilot. Tengo un Google Home en mi cocina, y estoy jugando con IA. Me gusta aprender cosas nuevas, así como muchos líderes de Walmart, y eso nos da una oportunidad.

¿Walmart está experimentando con cosas como plataformas de reconocimiento de voz, realidad aumentada y realidad virtual?

Tenemos algo de trabajo en marcha, pero estamos atrasados en esas áreas. La realidad virtual va a suceder. El aprendizaje automático está sucediendo mientras hablamos. No podemos darnos el lujo de ir demasiado atrás en esas cosas. En algunas de esas esferas necesitamos construir nuestras propias capacidades. Y en otros podemos asociarnos.

¿Alguna vez sientes que el ritmo del cambio está fuera de control?

Érase una vez una empresa como la nuestra podría haber tomado grandes decisiones estratégicas en un ciclo anual o trimestral. Hoy la estrategia es diaria. Hablo de vez en cuando con [ex CEO de Procter & Gamble] A.G. Lafley, y nos reímos hace poco con la idea de que la estrategia es cada hora ahora. Como CEO, necesita tener un marco en su mente, pero el pensamiento estratégico es mucho más fluido.

Eso suena desafiante.

Puede ser frustrante para tu equipo. No quieres crear un entorno en el que sientan que están tratando de alcanzar un objetivo en movimiento todos los días. Mientras usted está aprendiendo, también tiene que ser reflexivo sobre lo que comparte con todos los demás y lo deliberado que es con las masas de personas que trabajan en su empresa. Pero, nos guste o no, la estrategia está sucediendo en un tiempo de ciclo mucho más rápido.

Una vez, las empresas tomaron grandes decisiones estratégicas anualmente. Hoy la estrategia es diaria.

¿Puede dar un ejemplo de un cambio estratégico rápido que ha tenido que hacer?

Un ejemplo es nuestro negocio de comestibles en línea. Si nos fijamos en la penetración del comercio electrónico por categoría, los alimentos frescos han tendido a retrasarse. Pero tenemos una cadena de suministro de alimentos frescos, y tenemos tiendas cerca de la gran mayoría de Estados Unidos. Así que queremos usar esa ventaja y combinarla con el móvil, lo que significa que la gente puede pedir comestibles en sus teléfonos y recoger su pedido cuando quieran en el estacionamiento de la tienda. También tenemos una prueba en curso con Uber, Lyft y otros para manejar la entrega de «última milla». Estas son las cosas que lanzamos muy rápidamente.

Vamos a cambiar a los mercados globales. ¿Es probable que el crecimiento futuro de Walmart provenga principalmente de los Estados Unidos o del extranjero?

Solíamos tener objetivos para aumentar la parte de los ingresos internacionales. Pero no hablamos mucho de eso en estos días porque Estados Unidos todavía presenta una oportunidad de crecimiento. Dicho esto, vamos a conseguir crecimiento de muchos lugares. China está en una liga propia. La India es importante de averiguar. El África subsahariana es emocionante para nosotros. Tenemos negocios en Canadá y Reino Unido que nos recuerdan a los Estados Unidos, con equipos fuertes y capaces. Y luego está Walmex, que cubre México y cinco países centroamericanos. Ese es un negocio grande e importante para nosotros.

¿Cómo describiría el equilibrio entre aprovechar la escala global y la necesidad de diferenciar cada mercado local?

Nuestra filosofía es inclinarse primero local y buscar sinergias y los beneficios de la escala en segundo lugar. La velocidad supera el tamaño. Nuestros mercados, creo que sin excepción, todos venden la mayoría de sus mercancías a proveedores locales. Con comida fresca e incluso mercancía enlatada, no querrás mover las cosas muy lejos. Con la mercancía general y la ropa, hay un aspecto más global. Y en esas áreas trabajamos juntos.

¿Te preocupa, dado lo que está sucediendo políticamente alrededor del mundo, de que podamos estar entrando en una fase de desglobalización?

El mundo es un mercado global. Podrías optar por participar menos, pero otros países todavía van a comerciar entre sí. Y las matemáticas dicen que con el tiempo el comercio es bueno para los Estados Unidos, en términos de crecimiento total del PIB, en términos de ahorro de dinero a la gente, en términos de personas que viven la vida que quieren vivir. Estamos a favor del comercio, pero nos damos cuenta de que ha tenido un impacto negativo en los bolsillos aislados.

¿Cuál es el papel del sector privado para ayudar a las personas a hacer frente al cambio mundial?

No hemos hecho todo lo que podemos como país, y estoy hablando tanto del sector público como del privado, para preparar a la gente para la transición hacia los puestos de trabajo de hoy y de mañana. El mundo no va a dejar de automatizar, así que tenemos que mejorar nuestros trabajos y capacitar a la gente para poder hacerlo. Porque si tienes un trabajo, lo tienes todo. Usted tiene la oportunidad de poseer una casa, para asegurarse de que sus hijos reciban educación. Todas estas cosas están relacionadas entre sí.

Si los Estados Unidos entraran en una guerra comercial con China, ¿qué significaría eso para Walmart?

Esa cuestión tiene muchas dimensiones. ¿Los estadounidenses quieren que la fabricación estadounidense crezca y tenga éxito? Sí. ¿Queremos exportar más? Sí. ¿También queremos ahorrar dinero en, digamos, bicicletas? Sí. Por lo tanto, estas tensiones deben ser resueltas por los líderes gubernamentales, así como por el sector privado. En Walmart nos involucramos en estas discusiones y tratamos de asegurarnos de que la gente esté informada.

¿Cómo será la experiencia Walmart dentro de 10 años?

Será más fluido, estará respaldado por capacidades digitales y físicas, y tendrá componentes de sostenibilidad entrelazados. Nuestra capacidad de inteligencia artificial y logística se asegurará de que tenga los artículos que siempre desea en su despensa o refrigerador. Para los productos que desea explorar, tanto digital como físicamente, crearemos entornos en los que pueda encontrar algo que no haya probado antes.

¿Cuál es su visión para la sostenibilidad?

Nuestra hipótesis es que la transparencia sólo va a aumentar, y los clientes querrán que las empresas y marcas tomen buenas decisiones sobre cómo se producen y obtienen los productos. Eso significa que cuando compras con nosotros sabes que estás teniendo un impacto positivo, social y medioambiental, en el mundo. Educando e informando a nuestra propia gente, tratamos de asegurar que el pensamiento de sostenibilidad social y ambiental impregna todo el sistema.

¿A los clientes les importa lo suficiente? ¿Estas cuestiones se elevan al nivel de precio y conveniencia?

Todo es una orden de picoteo. Si tienes que escoger entre oxígeno y agua, tomarás oxígeno primero. ¿Pero también quieres agua? Usted apuesta. ¿También te gustaría comer? Uh-huh. Los clientes son similares. ¿Quieren precios bajos? Sí. Pero también esperan que tomemos decisiones que sean buenas para el planeta y buenas para las personas que fabrican los productos en nuestra cadena de suministro. Quieren todo eso. Y las empresas que lo proporcionen mejor que otros ganarán.

La sostenibilidad no parece ser una prioridad para la nueva administración estadounidense. ¿Eso es una preocupación para ti?

La sostenibilidad es parte de lo que somos. Está en nuestra cultura ahora. No queremos sacarlo y probablemente no podríamos. Poner iluminación LED ha resultado tener un mejor ROI que la alternativa, y la próxima nueva tecnología probablemente también lo hará. Puede ser que el período de recuperación sea más largo, y usted tiene que tener el horizonte de tiempo correcto en mente. Pero empezamos nuestros esfuerzos de sostenibilidad bajo una administración republicana, continuamos con ellos durante los últimos ocho años, y ahora los estamos acelerando aún más. Es un buen negocio, y nuestros clientes quieren que hagamos estas cosas, independientemente de cómo soplen los vientos políticos.

¿Sus accionistas son pacientes con sus esfuerzos por llevar a cabo iniciativas con pagos a largo plazo?

Tenemos el beneficio de tener una familia propietaria de la mitad de la empresa. En algunos casos, esto nos facilita la adopción de un enfoque equilibrado. La junta directiva y la familia Walton se preocupan por los resultados a corto plazo, pero también se preocupan por los resultados a largo plazo. Más que nada, quieren que Walmart sea un negocio bien gestionado y de calidad que haga el bien en el mundo. Mi equipo directivo y yo estamos en una situación en la que podemos equilibrar el pensamiento a corto y largo plazo. Estoy agradecido por eso.


Escrito por
Adi Ignatius



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