«Necesitamos intensificar nuestro sentido de urgencia»: Entrevista con Meg Whitman

Cuando Meg Whitman se convirtió en CEO de Hewlett-Packard, en 2011, estaba tomando las riendas de una compañía gravemente dañada. Whitman fue la tercera ejecutiva superior en apenas tres años, y sus predecesores inmediatos, Mark Hurd y Léo Apotheker, ambos habían flameado en desgracia. Una vez un modelo de innovación y éxito, HP había perdido el rumbo.

Whitman no era un candidato obvio para el papel. Como CEO de eBay, un trabajo que ocupó de 1998 a 2007, había ganado elogios por guiar con éxito a la compañía de una start-up de 30 personas a una potencia que cotiza en bolsa. Pero luego pasó a la política, gastando una gran parte de su fortuna en una postulación finalmente infructuosa para gobernadora de California. También se unió a varias juntas directivas, incluidas las de HP. Cuando Apotheker fue eliminado después de solo 11 meses en el puesto, debido en parte a su desastrosa decisión de comprar la compañía británica de software Autonomy, que dio lugar a una cancelación de 8.800 millones de dólares, la junta directiva de HP pidió a Whitman que intervenga.

En sus cuatro años y medio en el trabajo, Whitman ha restaurado la estabilidad. Pero lo ha hecho a un costo considerable, presidiendo los despidos de unos 85.000 empleados. A finales de 2015 lideró la división de HP en dos nuevas empresas de más de 50 mil millones de dólares. Ahora es la CEO de Hewlett Packard Enterprise, que se centra en el software y los servicios empresariales, y presidenta de HP Inc., que mantiene los negocios de computadoras personales y PC de HP.

Whitman habló con el editor jefe de HBR, Adi Ignatius, sobre el liderazgo, el género y los desafíos de revivir un ícono vacilante. A continuación se presentan extractos editados de esa conversación.

HBR: La división de HP implicó grandes costos y grandes despidos. ¿Cómo sabrás que ha valido la pena?
Whitman: La separación se considerará un éxito si las dos empresas prosperan como líderes de la industria. Ya veo una diferencia en cómo se ejecutan. Dion Weisler, CEO de HP Inc., se centra en su negocio; estoy centrado en el mío. He subestimado el beneficio del enfoque, porque no se puede poner en un modelo de flujo de caja. Es un acelerante notable.

Algunos inversores parecen escépticos. ¿Qué no ven?
Cuando anunciamos la separación, el precio de las acciones subió, porque los inversores entendieron que habíamos estado operando con un descuento de conglomerado. Más recientemente, ambas acciones han estado bajo presión, como la de todos los demás, pero no mido el éxito de la separación por el precio de las acciones hoy ni la semana que viene. Lo importante es si estas dos empresas a largo plazo tienen más éxito independientemente de lo que hubieran tenido juntas.

Eres el CEO de Hewlett Packard Enterprise y también el presidente de HP Inc. ¿Por qué no hiciste una división limpia con equipos completamente diferentes en la parte superior?
Esto fue muy por diseño. En primer lugar, cuando se hace una separación como esta, tiene que haber alguien que pueda tomar decisiones justas que beneficien a ambas partes. Ni siquiera les dijimos a los miembros de la junta a qué empresa iban a ir hasta un mes y medio de antemano para que pudieran ayudarme a tomar decisiones en interés de todos los accionistas predivididos. En segundo lugar, estas dos empresas deben ser parientes muy cercanos: trabajar juntas en acuerdos para clientes y socios. Y tienen que ser el mejor amigo y simpatizante del otro. Parte de mi papel como presidente de HP Inc. es asegurarme de que están trabajando juntos.

HP ha tenido algunos desafíos a lo largo de los años. ¿Por qué crees que pasó eso?
El mayor desafío a que se enfrenta la compañía es que tenía demasiados CEOs en un período de tiempo demasiado corto. Fui el tercer CEO en tantos años. Eso es muy duro para una empresa. Y los tres directores ejecutivos tenían estrategias muy diferentes. Cuando realizas cambios en el centro, se amplifican sobre el terreno en Singapur, Berlín o Río. La empresa no estaba segura de cuál era su estrategia y, por lo tanto, era difícil para todos ejecutarla.

¿Es este un comienzo limpio para las dos empresas en términos de cultura?
Nada es nunca un comienzo limpio. Cuando asumí el control, teníamos más de 300.000 personas y un legado de 72 años. Pero creo que hemos progresado mucho en la evolución de la cultura antes de la división, y se ha acelerado, porque ahora tenemos dos empresas, cada una la mitad del tamaño de la anterior, con liderazgo y responsabilidad real por las empresas más pequeñas.

¿Qué tipo de impacto ha intentado tener en HP?
Cuando la junta me pidió que intervenga, lo hice porque pensé que HP era un icono global y que nada estaba fundamentalmente mal en los huesos de la empresa. Tuvimos la oportunidad, no un 100% de posibilidades, por cualquier parte de la imaginación, de dar la vuelta a esta empresa. Así que emprendimos un viaje de vuelta, que predije que llevaría cinco años. Le dije: «¿Cuáles son los valores fundamentales de esta empresa? Vamos a identificar lo que hace realmente bien y hagamos más de eso como ancla para el cambio. Entonces hagamos una lista de tareas pendientes de las cosas que hay que arreglar». Así que volvimos a nuestros principios fundamentales de fundación y la compañía respondió.

Mencionaste el papel de la junta. Pero uno de los mayores problemas fue la desafortunada compra de Autonomy, que los directores habían aprobado. ¿Hasta qué punto eran responsables de la misma situación que intentaban arreglar?
La junta había cambiado mucho después de la salida de Mark Hurd, en 2010. Alrededor de la mitad de los directores ya eran nuevos. Es cierto que el consejo está al servicio de la empresa; supervisa a la empresa. Pero si no tienes el CEO adecuado, no tiene ninguna posibilidad. Así que la junta consideró que necesitaba reemplazar a Léo después de solo 11 meses. Fue muy difícil: la mitad de los directores no lo habían elegido, pero la mitad lo había hecho.

¿Cómo ocurrió la debacle de la autonomía? ¿No hubo ninguna advertencia?
Fue una tergiversación financiera. Hablamos de una empresa que fue auditada por una firma de muy buena reputación. No era la firma de contabilidad de Bernie Madoff. Uno de los beneficios al comprar una empresa pública es que las finanzas han sido auditadas. Pero si los libros están tergiversados, es muy difícil averiguarlo, tal vez incluso para la firma de auditoría.

Restauración del espíritu emprendedor

Cuando asumiste el control, Rosabeth Moss Kanter escribió un artículo para HBR diciendo que la cultura de HP, admirada desde hace mucho tiempo, estaba muerta. La compañía ya no era «luchadora» ni «emprendedora». Ha pasado una década por detrás de IBM en el cambio de modelo de negocio. ¿Tenía razón, y has podido mover la aguja?
Ella tenía razón en que HP había pasado por mucho. Cuando las empresas cambian a los CEO a menudo y logran resultados deficientes, hay una razón. Pero no pasé mucho tiempo preocupándome por cómo llegamos aquí. Estaba decidido a dar la vuelta al barco. El primer paso fue decidir si se quiere desactivar el negocio de la PC. El segundo fue alinear nuestra estructura de costes con la trayectoria de ingresos, porque en 2012 los ingresos disminuyeron más del 5%. Cuando tiene ingresos en declive, tiene que administrar su estructura de costes de forma muy agresiva para ampliar los márgenes y ahorrar para invertir en lo que se necesita para arreglar la empresa. Luego tuvimos que volver a encender el motor de innovación. Nos quedábamos atrasados en algunas de las tecnologías más nuevas, porque la I+D se había reducido año tras año. En los últimos cuatro años, aunque hemos reducido el recuento de personas y hemos tomado decisiones estratégicas difíciles, el gasto en I+D ha aumentado.

¿Qué innovaciones específicas ha desarrollado HP en los últimos años?
Nuestro Gen9 es el servidor más vendido del mundo y es mucho más rico en funciones y funciones que Gen8. Nuestro almacenamiento basado en flash 3PAR está creciendo en tres dígitos y somos un reconocido líder en innovación en redes. La máquina es el mayor proyecto de investigación de Hewlett Packard Labs y tiene como objetivo reinventar la informática en términos de rendimiento, eficiencia energética y seguridad. Además, en el lado de HP Inc., el equipo presentó recientemente nuestra visión del futuro de la informática y la impresión 3D con el ecosistema de realidad combinada.

¿HP ha recibido suficiente crédito por ser innovador?
Quizá no en la prensa pública, pero mira a Gartner e IDC. Gartner produce cada año un informe del Cuadrante Mágico sobre lo que piensa de la estrategia y las ofertas de varias empresas. Durante años estuvimos en el cuadrante inferior izquierdo. Hemos pasado básicamente de no tener productos en la parte superior derecha, lo que Gartner llama Cuadrante Mágico, a tenerlos en 26 categorías, en cada unidad de negocio y segmento de productos principales en los que competimos.

¿Por qué la prensa popular no ve esto?
Creo que es porque la gente se pregunta: ¿Qué es lo único que HP ha hecho que lo ha hecho todo lo volando todo?

Quieres decir, ¿cuál es tu «iPhone»?
Sí, ¿cuál es nuestro iPhone? ¿Qué son nuestros servicios web de Amazon? Innovaciones como esa son pocas y distantes entre sí. Mi opinión es que tenemos que construir nuestra reputación producto por producto, servicio por servicio, bloqueando y abordando y entrando en el cuadrante líder. No hay big bang, ningún producto que vaya a generar ingresos de 30.000 millones de dólares a corto plazo, pero hemos progresado enormemente en cada una de nuestras empresas.

¿Cómo definiría los principios fundamentales de HP, al menos antes de la división?
Es muy difícil matar el ADN de los fundadores, y eso es bueno para HP. Dave Packard y Bill Hewlett han desaparecido de la compañía durante muchos años. Ha habido muchas adquisiciones, muchos cambios. Pero los valores fundamentales siguen demostrando: la capacidad de hacer una innovación increíble; pasión por la atención al cliente y el servicio; retribuir a la comunidad. Dave y Bill eran líderes de responsabilidad social y ambientalistas antes de que fueran términos. Puede que hayamos caído en momentos difíciles, pero vamos a doblar esos valores.

¿Qué tiene que cambiar todavía?
Hay cosas que queremos mejorar. Tenemos que intensificar nuestro sentido de urgencia. La compañía había perdido parte de su compromiso de correr al fuego, saltar a un problema, atenderlo en 24 horas y resolverlo en 48. Así que trabajamos muy duro en el sentido de urgencia y corrimos al fuego. Nuestro negocio es complicado, pero por lo general los problemas de los clientes no mejoran con la edad. Se mejoran cuando vas a arreglarlos.

Liderando un cambio

¿Te ha resultado difícil liderar e inspirar cuando presides un cambio que ha incluido los despidos de decenas de miles de personas?
Lo primero fue afirmar que se trató de un cambio. Nombré el problema y expliqué cómo nos íbamos a reorientar y volver a ser una empresa exitosa. Fuimos muy heterosexuales con la gente. Cuando me postulé para gobernador de California, en 2010, supe que la repetición es tu amiga. Así que nos comunicamos, comunicamos y luego comunicamos un poco más. También expusimos los hitos del viaje de vuelta, para que la gente supiera que no tenía que esperar cinco años para que ocurriera algo. Y tratamos de ser auténticos como líderes, diciéndole a la gente: Este es el desafío, esto es lo que estamos haciendo y así es cómo sabremos si hemos tenido éxito o no.

«Liderazgo auténtico» es un término que se usa mucho. ¿Qué significa para ti?
Tienes que ser exactamente lo que eres, porque en última instancia la gente verá a través de ti si no estás liderando de una manera auténtica. Para mí, se trata de una comunicación muy sencilla y directa. Nuestra industria tiende a hacer mucho tecnodiscurso, para complicar las cosas más de lo que necesita. Con una empresa de este tamaño, tienes que hablar con claridad y establecer los objetivos para que tus equipos puedan explicar lo que les está ocurriendo a los clientes y socios y entre sí.

Tienes que ser tú mismo, claro, pero ¿no necesitas también desempeñar el papel de líder?
Tienes que comunicarte que crees que tu objetivo se puede lograr. Y creí que podría hacerlo. Algunas veces fueron difíciles. Pero tienes que exudar confianza. Tienes que celebrar las victorias en el camino. Lo aprendí en eBay, que había creado un conjunto de valores en torno a la transparencia. Pierre Omidyar, fundador de eBay, dijo que tenemos que operar en el mercado de forma transparente y que la cultura interior tiene que ser la misma, porque los compradores y vendedores sabrán si operamos de forma diferente internamente.

¿Ha finalizado el tiempo de respuesta de HP?
Parcialmente. La separación solo fue posible debido al éxito de nuestro viaje de vuelta, y la decisión de separarse tiene por objeto acelerarlo. Llevamos cuatro años en esto y ahora tenemos dos compañías. Hay más trabajo por hacer en ambos. Hewlett Packard Enterprise crecerá en muchos mercados este año. HP Inc. tiene algunos desafíos porque los mercados de PC e impresoras están desafiados. Pero está ganando parte. Y todo lo que puedes pedir a una empresa en un mercado en declive es ganar participación.

Filosofía de liderazgo

Hablemos más sobre tu experiencia en eBay. Estabas dirigiendo una empresa relativamente pequeña que aún estaba cerca de su fase inicial a medida que crecía. ¿Qué ha tomado eso?
Soy un gran creyente en el liderazgo situacional. HP es un cambio de respuesta. eBay fue una historia de crecimiento. El desafío de eBay era cómo mantenerse al día con una tasa de crecimiento mensual compuesta del 70%. Pero los principios del liderazgo eran los mismos: estrategia clara, bien comunicada, bien métrica. Celebra las victorias y haga que las personas, incluido usted mismo, rindan cuentas de los resultados. Cuando eres el CEO de una empresa de 30 personas que crece a 15.000 personas, como lo hizo eBay, tienes que seguir reinventándote a medida que la compañía se amplía.

Parece que tuvieras cierta filosofía de liderazgo. ¿De dónde viene eso?
Harvard Business School tuvo un gran impacto en mí. Pero sobre todo es por experiencia. Hoy sigo haciendo cosas que aprendí en Procter & Gamble hace 30 años. He trabajado en Bain, Disney, Hasbro, FTD, Stride Rite, eBay y Hewlett-Packard. Soy el producto de una variedad de experiencias en diversas industrias en situaciones empresariales muy diferentes.

¿Cuáles son algunas reglas básicas que has aprendido en el camino?
En primer lugar, tienes que ofrecer resultados. Tiene que hacer lo que dice que va a hacer para aumentar la credibilidad dentro de su organización, con sus clientes y con sus socios. En segundo lugar, necesitas a las personas adecuadas en el trabajo adecuado en el momento adecuado y con la actitud correcta. Suena fácil, pero es muy difícil. En eBay, alguien que era perfecto cuando era una compañía de 40 millones de dólares no era tan perfecto cuando creció a 4.000 millones de dólares. Y la actitud marca una gran diferencia: quieres entusiasmo, puedes hacerlo, vaso medio lleno. Me ha llevado un par de años conseguir la dinámica del equipo en Hewlett-Packard.

¿Qué leíste mal inicialmente?
Lo he dicho a menudo, pero siempre puedes moverte más rápido de lo que crees que puedes para poner al equipo en su lugar. He tenido que aprender esta lección muchas veces en mi carrera. Algunos directores ejecutivos pueden querer una dinámica de equipo diferente a la que yo, pero tienes que hacerlo bien y tienes que hacerlo bien rápido. Siempre dudas en moverte lo suficientemente rápido. Ojalá me hubiera movido más rápido.

¿Qué nuevas habilidades de liderazgo tenías que aprender en HP?
En primer lugar, la escala es enorme. Muy pocas personas han dirigido una empresa de 110 mil millones de dólares. Todo tiene más ceros adheridos, más complejidad, más países, más jurisdicciones fiscales. Tenía que aprender a desenredar la complejidad. En segundo lugar, la comunicación. No sé si hubiera tenido éxito en Hewlett-Packard saliendo de eBay. Esa temporada de dos años y medio para gobernador marcó una gran diferencia. Mis habilidades de comunicación mejoraron mucho. Cuando tratas de hacer un cambio y dirigir a la gente, no se trata de hechos y cifras. Tendemos a ser de cerebro izquierdo: Aquí está el mercado total disponible, aquí está nuestra cuota de mercado, aquí está el retorno del capital invertido. Pero cuando estás dando la vuelta a una empresa a esta escala, se trata de las historias que cuentas. Lo aprendí en la pista de la campaña, demasiado tarde en la campaña, podría argumentarse.

Siempre hay otra oportunidad de postularse para gobernador.
No lo creo.

¿Qué más necesitabas aprender?
Desarrollé una piel mucho más gruesa, lo que ayudó porque la gente era bastante crítica cuando me nombraron CEO de HP. Te haces una prueba. En comparación con cuando me postulaba para un cargo, manejar las críticas de HP ha sido fácil.

¿Lees tu prensa?
Tengo un equipo que me dice si hay algo que necesito saber. Si hay un tema recurrente, tienes que prestar atención. Pero en realidad no lo leo. Cuando me postulé para gobernador, leí la prensa. Probablemente sea un error.

¿En qué crees que necesita centrarse realmente un CEO?
En primer lugar, necesitas la estrategia correcta. Probablemente funcione una ejecución menos que perfecta contra la estrategia correcta. Una ejecución al 100% contra la estrategia equivocada no lo hará, lo siguiente es conseguir a las personas adecuadas. Y a escala, no tienes más remedio que instrumentar el negocio. Era diferente en eBay. Yo era el 30° empleado, y al final tuve un instinto: casi podía sentir lo que estaba mal en el negocio. Podría tener un par de conversaciones, mirar algunos números de alto nivel, y lo sabría. Pero en HP tienes que tener un plan y tienes que medirlo. No obtienes lo que esperas; obtienes lo que inspeccionas. A escala, no puedes simplemente sentirlo; tienes que tener las métricas. Supervisamos todo, así que en el momento en que algo sale fuera del camino, lo sabemos.

¿Cómo puedes aumentar las probabilidades de que estés en el camino estratégico correcto?
Aprendí a hacer estrategia durante nueve años en Bain, y me ha mantenido en buen lugar, porque hay una fórmula para ello. Se trata de quiénes son sus clientes, quiénes son sus competidores, qué estructura de costos necesita y qué cosas no va a hacer. Esta es la decisión más difícil para las empresas, porque todos tenemos ojos más grandes que nuestros estómagos.

¿Cuál es su objetivo estratégico para el nuevo Hewlett Packard Enterprise?
Queremos proporcionar soluciones de vanguardia que ayuden a los clientes a optimizar su IT tradicional a la vez que crean un futuro seguro, habilitado para la nube y listo para dispositivos móviles que se adapte a sus necesidades.

¿Qué te gustaría que dijera el mundo sobre HP cuando hayas terminado?
Me encantaría que nuestros clientes digan que Hewlett Packard Enterprise ayudó a sus empresas a transformar una infraestructura de IT antigua, rígida y heredada en un entorno que les ayudó a ganar en el mercado. Me encantaría que HP Inc. siga siendo el líder mundial en impresoras y PC y tal vez haya capturado algunas áreas adyacentes nuevas, como la impresión 3D.

Un CEO que resulta ser mujer

Algunas CEO femeninas están encantadas de hablar sobre cuestiones de género, otras no. ¿Te consideras una «CEO femenina» o simplemente como CEO? ¿Hay cuestiones de género en una posición como la suya?
Soy un CEO que resulta ser mujer. A veces el género puede influir en cómo lideras, pero no siempre. Todos somos productos de nuestra educación y de nuestras experiencias. Estoy centrado en el hecho de que tengo que ofrecer resultados y tengo que ser auténtico, y algunos elementos de mi personalidad (fortalezas y debilidades) brillan en mi liderazgo. Hace muchos años dejé de pensar en ser mujer en el lugar de trabajo porque no iba a cambiar eso. Dios me dio la sabiduría para saber qué puedo cambiar y qué no puedo, y puedo cambiar cómo abordar las finanzas o cómo comunicarme.

¿Es el listón más alto para las mujeres en la cima?
Tienes que ser muy bueno en lo que haces, hombre o mujer, y tal vez en los primeros días las mujeres tenían que estar un poco mejor. En 1979, por ejemplo, solo había cuatro mujeres en mi clase de ingreso en Procter & Gamble. Pero nunca me sentí enormemente desfavorecida. Solo tenía que ofrecer resultados, ser divertido trabajar con él, ser fácil trabajar con él y entusiasmado. Había practicado muchos deportes cuando era niña, así que sabía cómo formar parte de un equipo.

Muchos líderes, hombres y mujeres, citan su experiencia jugando deportes de equipo como un activo importante. ¿Puedes hablar más sobre eso?
Lo bueno de los deportes de equipo es que no ganas a menos que todos jueguen su posición. ¿Has visto alguna vez a un grupo de niños de cinco años jugar al fútbol? Todos van con la pelota, y no es muy eficaz. La capacidad de defender y ofender, conocer tu posición, saber de qué eres responsable; todo eso se aprende haciendo. Eso no significa que no haya muchos empresarios exitosos que nunca hayan practicado deportes de equipo, sino que para mí, ese enfoque «todo por uno, uno para todos», dirigido por un entrenador, formaba parte de cómo aprendí a liderar.

Has tenido una carrera exitosa. Has ganado dinero. ¿Qué te mantiene en marcha?
Acepté el trabajo porque creo que empresas como HP son la esencia de lo que hace grandioso a este país y han tenido un impacto muy positivo en el mundo. Pensé que importaba lo que le pasó a la compañía. También me gusta un desafío, y esto es un desafío. Ha sido muy divertido. Hay días que quiero arrancarme el pelo, pero la compañía tiene un papel real que desempeñar en la industria, y creo que hemos redefinido ese papel.