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¿Necesita esta empresa un sindicato?

Los gerentes de Wellington Associates piensan que es un gran lugar para trabajar, pero el personal de apoyo no lo ve de esa manera.
¿Necesita esta empresa un sindicato?

La reunión semanal de la alta dirección acababa de comenzar. Jane Wellington, fundadora y CEO de Wellington Associates, una empresa dedicada a analizar la industria de alta tecnología, había tomado su asiento. Ella estaba sacando su copia de la agenda cuando Elvin Cusack, jefe de recursos humanos, levantó un dedo en el aire. «No es por sacar esta reunión de la pista incluso antes de que empiece, pero tenemos un problema del que creo que todos deberían oír hablar más pronto que tarde», dijo.

Cusack era una persona tan genial como Wellington había conocido, pero la expresión de su rostro le decía que esto era serio. «¿Qué pasa?» preguntó ella.

«Me acaban de informar, hace unas dos horas, de que el sindicato United Office Workers Union ha iniciado una campaña para organizar a parte de nuestro personal».

«Oh, eso no es un problema», dijo Neil Whetson, director de IS, desde el otro lado de la mesa. «Cusack, la expresión de tu cara me preocupó por un minuto. Jane se ha asegurado de que tengamos algunos de los mejores salarios y beneficios de la industria».

Cusack negó con la cabeza. «No son los analistas a los que se dirigen. Es el personal de soporte».

«¿Qué?» La pregunta vino de Elaine Bellows, quien dirigía el Grupo de Investigación de Nuevos Medios, pero al mirar alrededor de la mesa, Wellington podía verla en la cara de todos. Ella imaginó que la misma mirada también estaba en su cara. Nunca se le había ocurrido que tal cosa pudiera pasar. Ella pensó en el día hace casi 20 años cuando había comenzado la empresa. En ese entonces, de hecho, hasta el punto en que la empresa había contratado a más de 30 personas, había hecho todo su propio reclutamiento. Ahora existía un departamento completo de recursos humanos y Wellington Associates empleaba a más de 200 personas para analizar y predecir el curso del cambio tecnológico para más de 1.000 clientes. ¿Estaba realmente tan alejada de aquellos días, de su estilo de gestión temprana, que no había notado el descontento creciendo a lo largo de su personal de apoyo?

Wellington Associates hará casi cualquier longitud para los analistas. Pero es otra historia para el personal de apoyo.

Wellington salió de su ensueño. «No tendrán oportunidad», continuaba Bellows. «Somos una organización profesional, no una fábrica de acero». Bellows era el nuevo director de unidad y, a sus 27 años, uno de los más jóvenes de la historia de la compañía. Tenía un estilo de gestión descarado e impulsivo que motivaba a muchos pero frotaba algunos de la manera equivocada. En este momento, Wellington podía identificarse con la gente molesta de Bellows, pero Cusack no estaba perjudizado.

«No estoy tan seguro de eso», dijo. «El sindicato fue invitado a entrar. Aparentemente, varios de los clerical están muy descontentos».

«Despídelos», dijo Whetson, con una media sonrisa.

«Dudo que lo diga en serio», respondió Cusack, «pero en cualquier caso, estoy bastante seguro de que una medida como esa violaría la ley. Por no hablar de los problemas de RR.PP. que crearía».

«Sí, mantengámonos alejados de eso», dijo Wellington. «Bueno, sin embargo, debo decir que esto ha sido un shock desagradable. ¿Cuáles son nuestras opciones realistas?» Miró alrededor de la mesa de conferencias.

«Esas personas son solo llorones», dijo Whetson, esta vez con cara seria. «Pagamos mucho dinero. Tenemos opciones flextime. Nuestros planes médicos y dentales son buenos e incluso tenemos una guardería. Tenemos un generoso paquete vacacional. Y somos un buen nombre, no lo olvidemos. Cuando la gente se va de aquí, tiene el nombre de Wellington en su currículum. Eso cuenta mucho en este negocio».

Wellington frunció el ceño. «Neil tiene razón», dijo. «Pero no estoy seguro de que todo eso sea pertinente. Elvin, ¿qué pasa aquí? ¿Quién te habló de esto, de todos modos?»

Cusack pensó un momento antes de hablar. «En primer lugar, me gustaría disculparme. Llevo aquí casi dos años y debería haberlo visto venir. Si alguien ha dejado caer la pelota en esto, soy yo».

Wellington agitó la mano de una manera de llegar al punto. Cusack asintió y continuó. «Segundo, déjame hablar un momento sobre lo que me dijeron esta mañana. Básicamente, me senté y escuché a uno de los miembros de mi personal, con la condición de que no revelara la identidad de esa persona. Puede que Neil haya planteado algunos puntos válidos, pero a juzgar por lo que he oído, la empresa se ve muy diferente desde el punto de vista del personal de soporte.

«En primer lugar, se trata de una empresa de dos niveles. Wellington Associates está dispuesta a hacer casi cualquier esfuerzo para acomodar al personal profesional, a quien consideramos nuestro activo vital. Todos se lo ganan; les pedimos mucho. Y, como muestra el rendimiento de la empresa, lo hacen.

«Pero no hacemos lo mismo con nuestro personal de soporte. Al principio pagamos bien, pero tenemos políticas muy estrictas sobre los aumentos. Incluso nuestros mejores empleados de oficina rara vez reciben algo más que un 5% aumentar, y la norma aquí es 2% o 3%. Cuando se trata de horarios, somos bastante rígidos. Whetson, ese horario flexible del que hablaste no se aplica en gran parte a nuestro personal administrativo.

«Ahora, la persona que me habló reconoce el hecho de que no podemos ofrecer horarios flexibles a la mayoría del personal de soporte porque alguien tiene que estar aquí para contestar el teléfono, etcétera, de 9 a 5. Pero eso no es todo. El sentido es que también esperamos que nuestro personal de soporte se adapte a los horarios flexibles que mantienen nuestros profesionales. Si Bill Dibuono, de Network Strategies, trabaja hasta tarde durante una semana para terminar un proyecto, su asistente, Mary Stiles, también termina trabajando hasta tarde. Y aunque muchos de nuestros analistas pueden hacer buena parte de su trabajo en casa, no puedes archivar ni copiar cuando estás en casa, y esa es otra limitación. Por mucho que promuestremos nuestras opciones de horario flexible, en realidad no se aplican a todos por igual.

«Lo mismo ocurre con los beneficios. Tenemos un sistema de doble vertiente. La empresa paga un porcentaje fijo de los costos de atención médica. Pero seamos honestos, nadie en esta sala paga más de 6% de sueldo para gastos de seguro médico. Las personas que están inmediatamente por debajo de nosotros en la escala salarial contribuyen alrededor del 15%.%. Los miembros del personal de apoyo pagan alrededor del 20%%, y reciben cheques de pago significativamente más pequeños. Resulta que solo unos pocos están inscritos en el programa de guardería, que es bastante caro».

Cusack hizo una pausa, mirando alrededor de la mesa. Wellington parecía preocupado, Whetson enojado. Bellows y los otros altos directivos se encontraron con la mirada de Cusack, esperando que continuara.

«Vamos», dijo Wellington.

«Bueno,» contestó Cusack. «También está nuestro paquete vacacional. Si eres un empleado de nivel superior, empiezas con tres semanas de vacaciones y una cantidad prácticamente ilimitada de tiempo de emergencia personal. Si eres miembro del personal de apoyo, tienes que estar aquí cinco años para recibir tres semanas, y toda licencia médica que no sea obligatoria por ley tiene que ser autorizada por un gerente y luego aprobada por mi oficina».

Wellington habló con agudeza en ese momento. «Decidimos deliberadamente nuestras ofertas de beneficios particulares y sabemos que son muy competitivas».

«De acuerdo», dijo Cusack. «Y nunca he tenido problemas con nuestro paquete. Pero no fue hasta esta mañana que empecé a darme cuenta de cuánto resentimiento han fomentado nuestras políticas. Sin embargo, debo decir que no creo que hayan sido nuestros paquetes salariales y de beneficios, ni siquiera nuestra política de horario flexible, lo que nos llevó a esta situación. El quid del asunto, tal como me lo presentaron, tiene que ver con el respeto».

Ante eso, varias personas alrededor de la mesa pusieron los ojos en blanco y gimieron. «Precisamente mi punto de vista», dijo Cusack. «Tú y yo no vemos el problema. Pero aparentemente, la impresión que damos es que creemos que cuando una persona de apoyo se va, puede ser reemplazada fácilmente. Y hasta cierto punto, creo eso, especialmente porque la empresa está funcionando tan bien en este momento. Pero de la forma en que lo ve el personal de soporte, la gente que ha trabajado con nosotros durante años no parece importar.

«Un tema que se me ha planteado en la cara esta mañana fue el hecho de que rara vez, si es que alguna vez, promocionamos desde dentro. Hay gente de apoyo aquí que ha estado trabajando en el campo durante una década. Todos sabemos que Ed Mixner de Interactive Tech es la persona con la que hablar si quieres un boceto en miniatura de lo que está pasando allí. ¿Alguien ha pensado alguna vez en convertirlo en analista?»

«Sugeriría que no empecemos a señalar con el dedo ahora mismo, Elvin», irrumpió Bellows. Interactive Tech entró en su ámbito de competencia. «Mixner no está calificado para convertirse en analista».

«Lo siento,» dijo rápidamente Cusack, levantando una mano. «No quise singular a nadie. Solo estoy tratando de hacer un punto más importante. Ofrecemos oportunidades limitadas para que nuestro personal de apoyo prosiga su educación. Los profesionales reciben un reembolso por prácticamente cualquier taller al que decidan asistir. Los enviamos constantemente a conferencias, simposios, seminarios, lo que sea. Los empleados administrativos reciben un reembolso solo si obtienen una B o mejor en un curso, y no hay ningún acuerdo para que tengan tiempo libre para ir a clases durante el día.

«Ahora, de nuevo, me doy cuenta de que aunque no he establecido estas políticas, las he ejecutado sin duda desde que llegué aquí. Y supongo que, desde mi punto de vista, eran y son justos; sigo pensando que damos mucho apoyo a la gente. Solo cuando lo comparas con lo que les damos a nuestros profesionales, como alguien hizo por mí sin rodeos esta mañana, empieza a verse mal».

«Por el amor de Dios, aquí solo estamos hablando de secretarias», dijo Bellows exasperado.

«Empecé como secretaria», dijo Wellington en voz baja. «La única razón por la que llegué más lejos fue que mi jefe podía ver que estaba interesado en su negocio. Comenzó a darme las revistas comerciales y a presentarme a sus clientes y contactos. Finalmente, me animó a volver a la escuela».

«Lo que hiciste en tu tiempo libre, según recuerdo», dijo Whetson, una de las pocas personas en la sala que estaba allí cuando Wellington fundó la empresa.

«Sí. Bueno. Está bien». Dijo Wellington, frunciendo el ceño. «Hay muchas cosas en las que pensar y discutir aquí, cuando todos hemos tenido un poco de tiempo para absorber la situación. Elvin, ¿se ha programado una votación? Y si es así, ¿podría ganar el sindicato?»

Cusack barajó los papeles frente a él y luego levantó la vista. «No, no creo que se haya programado una votación, y sí, creo que el sindicato podría ganar. Según tengo entendido, los dirigentes sindicales regionales van a tratar de hacer de esta campaña un escaparate. Piensan que su futuro está en organizar a los trabajadores de cuello blanco y quieren convertirnos en un ejemplo. «La verdad sobre una empresa de los 90» fue como la escuché. Tengo la sensación de que el sindicato nacional está dispuesto a invertir mucho dinero en esto».

«Y vamos a invertir una buena cantidad de dinero si nos vemos obligados a entablar negociaciones extensas», añadió Whetson.

«Lo primero que pensé es que deberíamos reunirnos con un grupo de nuestro personal de apoyo y averiguar qué piensan», comenzó Wellington.

«Jane, no», interjectó Bellows. «Necesitamos asesoría legal incluso antes de susurrar a cualquiera de nuestros miembros de apoyo que sabemos algo sobre la situación».

Wellington empezó de nuevo. «Estoy seguro de que podríamos sondear suavemente a nuestros asistentes más cercanos para tener una idea de si la amenaza es tan real como parece aquí…»

Esta vez fue Cusack quien la cortó. «Me temo que Elaine tiene razón. Nuestro primer paso tiene que ser conseguir la participación de un abogado. Me desdaba incluso decir algo más que ‘Oh’ y ‘Vamos’, esta mañana».

«Pero conseguir que los abogados se involucren creará aún más fricciones de las que aparentemente ya existen», dijo Wellington, frustrada. «Estoy perdido. Y estoy más que un poco enfadada también. ¿Por qué las personas de apoyo no se acercaron a nosotros primero si sentían que estaban siendo tratadas injustamente? Mis propios asistentes podrían haber hablado conmigo, ¿por qué no lo hicieron? ¿Saben siquiera algo de esto?»

«Estoy perdido. ¿Por qué las personas de apoyo no se acercaron a nosotros primero si sentían que estaban siendo tratadas injustamente?»

Wellington pudo escuchar su voz comenzando a elevarse, luego se aclaró la garganta y continuó. «Siento que me han dado un problema pero no la oportunidad de resolverlo. Debo decir que no creo que nuestras políticas sean injustas. Estoy dispuesto a escuchar y estoy dispuesto a comprometerme hasta cierto punto. No somos el tipo de empresa que tiene un sindicato. ¿Estamos tan descomunicados con las personas con las que trabajamos?» Miró alrededor de la habitación. «¿Cuál es nuestro próximo paso?»

¿Cómo deberían reaccionar Wellington y sus colegas ante la posible formación de un sindicato?

Susan Schurman es el director ejecutivo del Centro George Meany de Estudios Laborales, la institución educativa nacional de la AFL-CIO en Silver Spring, Maryland.

Primero, déjame decir lo que espero que Jane Wellington y sus colegas no hagan. Espero que no tomen el camino más bajo y «hagan lo que sea necesario» para evitar que sus empleados se sindiquen. Demasiados grupos directivos van por ese camino, a menudo incluso recurren a medios ilegales, pensando: «¿Qué es lo peor que podría pasar? Pagaremos multas y algún tipo de liquidación». Estos grupos suelen impedir que los empleados se organicen y, a veces, lo hacen a un costo relativamente bajo, en términos monetarios. Pero sus acciones tienen un efecto negativo duradero en las relaciones entre empleados y empleadores, así como en el desempeño de la empresa. La «victoria» es efímera; la mancha nunca desaparece.

En cambio, espero que Wellington y sus colegas tomen el camino correcto y respeten el hecho de que los trabajadores estadounidenses tienen el derecho legal de organizarse. Espero que reaccionen primero tratando de entender qué llevó al personal de soporte a tomar esta acción. Independientemente de que los trabajadores administrativos de Wellington Associates formen o no un sindicato, la empresa enfrenta serios problemas con respecto a sus prácticas de recursos humanos.

Los altos directivos de Wellington Associates deben entender que la mayoría de las campañas sindicales tienen que ver con la justicia, la equidad y la dignidad, no sobre los detalles de la compensación y los beneficios per se. También deben entender que, en general, los sindicatos nacionales no dan el primer paso. En cambio, lo que suele suceder es que los empleados se sienten insatisfechos y ofendidos y, después de pensarlo mucho, se ponen en contacto con un sindicato. En los últimos años se ha convertido en una experiencia increíble y aterradora pasar por una campaña de organización en Estados Unidos. No es un movimiento que los empleados tomen a la ligera. Lo más probable es que los trabajadores administrativos de Wellington Associates hayan intentado varias formas de rectificar la situación internamente y sientan que no se les ha escuchado; el sindicato probablemente sea el último recurso.

En este momento, Jane Wellington se siente herida, enojada y a la defensiva. Pero no debe dejar que sus emociones nublen el hecho de que sus empleados tienen un vested personal en la empresa. El intento de sindicalizarse no es una señal de que no les importe; de hecho, es una señal de que les importa mucho. Quieren mejorar la calidad de su trabajo y quieren que se les reconozca cuando lo hagan. Si a los empleados administrativos de Wellington no les importaba la empresa, buscarían un empleo alternativo.

Obviamente, como directora ejecutiva del centro nacional de educación de la AFL-CIO, no soy un comentarista imparcial. Creo apasionadamente en los derechos de los trabajadores a tener voz en el lugar de trabajo, una voz que solo se puede lograr mediante la sindicalización. Pero también soy el CEO de una organización que en muchos aspectos se parece a Wellington Associates. Y hablando como CEO, francamente no entiendo por qué tantos altos directivos temen a los sindicatos. De hecho, casi todo el Centro George Meany está sindicalizado. Creo que tratar con los representantes sindicales es absolutamente la mejor manera de resolver la mayoría de los problemas relacionados con los recursos humanos a los que me enfrento a diario de forma rápida, eficiente y satisfactoria para todas las partes.

Hablando como CEO, francamente no entiendo por qué tantos altos directivos temen a los sindicatos.

Estoy convencido de que uno de los desafíos más difíciles a los que se enfrentan los altos directivos es obtener información honesta de sus equipos directivos sobre los problemas que surgen dentro de sus organizaciones. Los directivos de Wellington, al igual que muchos de sus homólogos de la vida real, están condicionados a decirle al grupo directivo lo que creen que quiere oír. Pero es a menudo al tratar con los representantes sindicales que descubro cuáles son los problemas reales que existen. Una relación de trabajo positiva con un sindicato proporciona a un alto directivo información honesta. Y un contrato sindical proporciona una base racional para tratar los intereses de los empleados. La negociación colectiva es una forma sumamente lógica y sistemática de establecer las condiciones de empleo.

Wellington y sus colegas parecen haber caído en la trampa de pensar que cuanto más control unilateral tengan, mejor les irá a su negocio. Temen que sus empleados, si están sindicalizados, sean poderosos de una manera que perjudique al negocio, de una manera que de alguna manera disminuya la capacidad de la empresa para lograr el tipo de desempeño que desea. Ese miedo no tiene por qué justificarse.

Cuando los intentos de organización de los empleados se encuentran con una campaña hostil, las relaciones entre los gerentes y los empleados pueden empeorarse durante años, independientemente de que la campaña tenga éxito o no. Si la campaña es amarga y el sindicato gana, es poco probable que la relación empleador-empleado vaya a ser productiva durante mucho, mucho tiempo. Y sí, en ese caso, es probable que el rendimiento se vea afectado. Pero si la situación se maneja con prudencia, es decir, si los gerentes de Wellington no lo tratan como lo peor que le ha pasado a la empresa, y si tratan con los empleados de manera responsable y justa, la relación forjada durante el proceso será más sólida que cualquier otra cosa que hayan tenido antes.

Wellington tiene todo el derecho de comunicar sus puntos de vista sobre los sindicatos a sus empleados; de hecho, hay un conjunto completo de reglas que rigen cómo puede llevarse a cabo la campaña del empleador. Wellington debería ponerse en contacto con un asesor legal para saber lo que puede y no puede hacer.

Pero si permite la posibilidad de que sus empleados decidan organizarse en última instancia, es decir, si deja claro que la decisión depende de sus empleados y que está dispuesta a trabajar con ellos para abordar sus inquietudes, sea cual sea el resultado de la campaña, entonces solo mejorará las relaciones.

Si los empleados deciden sindicalizar, y ciertamente espero que lo hagan, rápidamente elegirán representantes para sentarse con la dirección y negociar un contrato de buena fe. Entonces, Wellington Associates descubrirá que un sindicato fuerte y eficaz no solo garantiza la equidad para sus miembros, sino que también puede ser un activo real para mejorar el rendimiento empresarial.

Marick F. Maestros y Robert S. Atkin son profesores de la Escuela de Posgrado de Negocios Joseph M. Katz de la Universidad de Pittsburgh en Pittsburgh, Pensilvania.

Para decirlo sin rodeos, los altos directivos de Wellington Associates deben entender su fracaso colectivo para poder dar cualquier paso productivo hacia la solución de su problema. Luego deben pensar lógica y estratégicamente, en lugar de emocionalmente o defensivamente, sobre cómo responder.

Los altos ejecutivos de Wellington Associates deben comprender sus deficiencias colectivas.

A corto plazo, Jane Wellington y sus colegas enfrentan el desafío de bloquear una campaña de organización sindical. A largo plazo, necesitan crear un clima que haga improbable que un sindicato vuelva a llamar a su puerta. Cada uno de estos desafíos requiere un nivel de análisis y respuesta diferente, pero no mutuamente excluyente.

Atrapando por sorpresa a la alta dirección, el impulso sindical entre el personal de apoyo demuestra tres claros fracasos gerenciales. En primer lugar, la dirección parece ser filosóficamente insensible con estos empleados. En segundo lugar, no les escucha. No existen mecanismos para detectar los problemas en el lugar de trabajo a tiempo, antes de que un sindicato como United Office Workers pueda reunir un esfuerzo organizativo creíble. En tercer lugar, excepto quizás por Elvin Cusack, los altos directivos malinterpretan por qué los empleados se afilian a los sindicatos. Los sindicatos explotan situaciones en las que los empleados perciben la falta de justicia, respeto y dignidad en el lugar de trabajo tanto como aprovechan una compensación inadecuada o injusta. Una política de «pagamos bien» no indemniza a una empresa de una amenaza sindical, sobre todo si los empleados seleccionados sienten que son ciudadanos de segunda clase.

Jane Wellington y sus colegas también deben reconocer que la percepción es realidad en el lugar de trabajo. Los miembros del personal de apoyo perciben una alta dirección que es indiferente a un sistema de personal de dos niveles, que los trata como productos básicos reemplazables. Las desigualdades con respecto a los aumentos salariales, la programación y los beneficios crean una base concreta para sus preocupaciones.

¿Qué deberían hacer Wellington y sus altos directivos? A corto plazo, deben centrarse en retener el impulso organizativo. Su mejor apuesta es un enfoque triple: primero, Wellington debe proporcionar a los gerentes y supervisores de todos los niveles de la empresa una información legal sobre lo que se debe y lo que no se debe hacer al tratar una campaña sindical. Los errores en esta etapa pueden dar lugar a acusaciones de prácticas laborales injustas que juegan en las manos del sindicato.

En segundo lugar, los gerentes de Wellington, de nuevo a todos los niveles, deben empezar a escuchar al personal de apoyo. Si bien sería claramente un error cambiar las prácticas del personal de una manera imprudente, sería igualmente imprudente ignorar los problemas que plantean los empleados. La dirección debe transmitir un mensaje claro a todos los empleados de que está dispuesta y deseosa de escuchar sus problemas legítimos con miras a desarrollar soluciones mutuamente aceptables. A través de grupos focales, encuestas de actitudes, sistemas de sugerencias y redes informales, la dirección puede escuchar más atentamente las inquietudes de los empleados.

En tercer lugar, los altos directivos deben comenzar a desarrollar su propia campaña para contrarrestar la de United Office Workers. Sus argumentos deberían enfatizar por qué Wellington Associates, aunque no es perfecto, es un buen lugar para trabajar y por qué un sindicato sería contraproducente. Su mensaje se puede comunicar a través de diversos medios, internos y externos, incluidos correos electrónicos y vídeos dirigidos a los empleados, anuncios de radio, anuncios en periódicos y un sitio web diseñado para llamar la atención de manera general sobre los puntos fuertes de la empresa. Un anuncio en un periódico podría, por ejemplo, mostrar cómo Wellington Associates es un empleador socialmente responsable, destacando los esfuerzos de servicio comunitario de la empresa. La credibilidad es una parte importante de esta batalla psicológica por el apoyo de los empleados.

A largo plazo, Wellington Associates debería considerar desarrollar un equilibrio más equitativo en sus políticas de personal entre los grupos de apoyo y profesionales. Un grupo de trabajo cuyos miembros provengan de distintos departamentos y niveles de personal podría encabezar este esfuerzo. La dirección también debe tomarle el pulso a la organización con regularidad, por ejemplo, realizando auditorías culturales periódicas o designando a un funcionario para que supervise las señales de alerta temprana de descontento. Más adelante, la dirección debe centrarse en desarrollar y comunicar una nueva filosofía de relaciones con los empleados como parte de una visión organizativa más amplia, que respete la dignidad de cada miembro de la fuerza laboral.

La situación de Jane Wellington describe una condición laboral demasiado común en la que los sindicatos se basan: la indiferencia hacia las preocupaciones legítimas de los empleados de menor estatus. La negligencia y la ignorancia insensibles son los mejores aliados del trabajo organizado.

Jacqueline M. Blanchard es vicepresidente de recursos humanos y miembro de la junta directiva de BNA, Washington, D.C., editora de noticias, análisis, jurisprudencia y servicios de referencia para profesionales empresariales y gubernamentales.

Wellington y su equipo directivo deben pensar en esta situación desde la perspectiva del personal que se ha frustrado lo suficiente como para ponerse en contacto con el United Office Workers Union. Si esos miembros del personal tienen razón en sus percepciones no es el problema en este momento. Para el caso, si Wellington y sus colegas están de acuerdo o en desacuerdo con el punto de vista de los trabajadores infelices tampoco es el tema. Lo que importa a corto plazo es si los miembros del personal administrativo elegirán ser representados por un tercero a través del proceso de negociación colectiva o si, en cambio, pueden ganar o recuperar la confianza en su empleador.

Si Wellington y sus colegas están de acuerdo o en desacuerdo con los puntos de vista de los trabajadores infelices no es el tema.

No será fácil para Wellington, Cusack o cualquiera de los demás gerentes de esa reunión ponerse en el lugar de sus empleados. Los puntos de vista alrededor de la mesa de conferencias son diversos y están cargados de un grado de emoción no pequeño. Eso es comprensible: lo que nosotros, los lectores, estamos viendo es su primera y privada reacción a la noticia. Sin embargo, si sus pensamientos y palabras iniciales son un indicador confiable de sus verdaderas opiniones y personalidades, se enfrentan a un par de semanas extremadamente desafiantes.

Si los pensamientos y palabras iniciales de los altos directivos indican sus verdaderos puntos de vista y personalidades, se les presentará un par de semanas extremadamente desafiantes.

Al final del caso, Wellington, al menos, ha comenzado a aceptar el hecho de que a pesar de que su salario y beneficios son buenos, la gente clerical ha sido algo así como una idea tardía desde que comenzó su negocio. Su enfoque siempre ha estado, y seguirá estando, en los analistas; son las personas de las que depende la supervivencia del negocio. Aún así, está preocupada por estar fuera de contacto, y parece que está dispuesta a escuchar las preocupaciones de su personal en lugar de saltar a cualquier conclusión y tomar medidas defensivas inmediatas.

Elaine Bellows no está tan preparada para avanzar de manera constructiva. Como la gerente más nueva, más joven y menos experimentada, ha demostrado, en el mejor de los casos, miopía y, en el peor, arrogancia en su declaración unilateral de que el sindicato «no tendrá oportunidad» porque la empresa «es una organización profesional, no una fábrica de acero».

Obviamente, Bellows está fuera de contacto; los sindicatos de hoy en día están organizando con éxito grupos de cuello blanco, desde personal de apoyo administrativo hasta médicos, enfermeras, abogados y otros profesionales tanto en el sector público como en el privado. Es más, su falta de madurez, que se nota en todos los comentarios defensivos que hace durante la reunión, y su falta de respeto por el personal administrativo («aquí solo hablamos de secretarias») la están preparando para convertirse en una fuente de tensión y conflicto a medida que se desarrolla el esfuerzo organizativo. Si Bellows planea ayudar a la compañía a capear esta tormenta, tendrá que aprender a mantener sus puntos de vista para sí misma y escuchar con la mente abierta.

Neil Whetson, el especialista en SI, parece desapegado emocional y prácticamente de la situación, pero su actitud podría meter a la empresa en problemas. Ha trabajado con Wellington durante mucho tiempo, y debido a eso, podría tener una gran influencia en cómo reacciona la dirección a la campaña sindical. Eso sería lamentable, ya que claramente sabe poco sobre los derechos de sindicación de los empleados en general y menos aún sobre las protecciones otorgadas en virtud del artículo 7 de la Ley Nacional de Relaciones Laborales a los empleados que están considerando tal medida. Parece pensar en el tema en términos en blanco y negro: si los «llorones» no están contentos, pueden irse. No es tan cortado y seco. Whetson necesita educación y rápido.

Cusack parece tener la perspectiva más equilibrada de la mesa. Tiene sus propios puntos de vista, y está claro que está dispuesto a considerar los puntos de vista de sus compañeros altos directivos, pero también está bastante abierto a los pensamientos y preocupaciones del personal de apoyo. De hecho, Wellington y los demás harían bien en pensar sobre la situación de la manera en que Cusack la ha presentado. ¿Cómo llegaron los miembros del personal de apoyo a este punto de infelicidad? ¿De qué manera trataron de comunicar esa infelicidad antes de llegar al sindicato? ¿Cómo se desenvuelve realmente en la práctica el acuerdo flexible de la empresa?

Cusack está dispuesto a admitir un error, aunque no intencionado, por su parte y por parte de la empresa. Los demás gerentes deberían hacer lo mismo. Entonces, y solo entonces, estarán en un estado de ánimo que les permitirá avanzar de una manera que no desgarre a la empresa en dos, independientemente del resultado de la campaña sindical.

¿Qué deben hacer los máximos directivos en concreto? Cusack debe ponerse en contacto con un asesor externo con experiencia en relaciones con los empleados y derecho de gestión laboral. Debe hacer arreglos para que el abogado se reúna con Wellington y sus altos directivos para informarles sobre lo que se debe y no se debe hacer en el comportamiento gerencial y de supervisión antes de una elección.

Esencialmente, Wellington y sus gerentes deben tener cuidado de no interferir con los derechos del personal administrativo a participar en actividades sindicales concertadas. Deben mantener relaciones cotidianas normales con todos los empleados, pero deben tener cuidado con lo que dicen y cómo se comportan. Podrían considerar usar este acrónimo para ayudarles a recordar lo que es legal y lo que no lo es: Consejos. No amenazas contra cualquier sospechoso de apoyar el esfuerzo sindical. No interrogatorios—no preguntar qué opinan los empleados sobre el sindicato en cuestión o los sindicatos en general ni preguntar cómo piensan votar. No promesas de cualquier beneficio para los empleados si votan en contra. Y no vigilancia—no tratar de escuchar conversaciones entre empleados en situaciones en las que pueda surgir el problema sindical.

Una vez que los gerentes entiendan sus límites legales, deben programar una reunión con los empleados para escucharlos con la mente abierta. Recomendaría que Wellington y Cusack organizaran esa reunión. Juntos, Wellington, sus colegas en la administración y los miembros del personal administrativo pueden ser capaces de resolver la situación a satisfacción de todos. Un mentor mío que es un destacado abogado de relaciones laborales prodirectivas me dijo una vez que una empresa que pierde una campaña de organización sindical probablemente necesita y merece tener un sindicato que represente a sus empleados. Ese no tiene por qué ser el caso de Wellington Associates.

Helecho Feil es director del Programa de Solución Colaborativa y Alternativa de Conflictos de la Autoridad Federal de Relaciones Laborales en Washington, D.C.

La noticia de un movimiento sindical ha enviado a Jane Wellington y a sus colegas a una especie de pánico paralizante. Se sienten amenazados, por lo que adoptan una postura muy defensiva.

Esta respuesta, aunque no es sorprendente, no augura nada bueno para las relaciones futuras entre los gerentes y el personal de apoyo administrativo de Wellington Associates. De hecho, el movimiento sindical no es una amenaza; es una llamada de atención sobre un problema que, si se deja pasar desapercibido y sin ser tratado, se habría agravado, provocando una disminución del rendimiento corporativo.

¿El problema? Falta de comprensión entre los altos directivos y el personal de apoyo administrativo. No se han establecido canales de comunicación entre la dirección de Wellington y los empleados, y la administración no ha reconocido signos de insatisfacción de los empleados.

Cuando los empleados no están contentos, se van. Cuando las tasas de rotación son altas, puede resultar difícil atraer a nuevos empleados. Y cuando gran parte del personal de soporte es siempre nuevo, se debe dedicar más tiempo a poner al día a los recién llegados, enseñándoles las políticas y procedimientos de la empresa y familiarizándolos con la forma en que se realiza el trabajo.

Jane Wellington debería ser receptiva a los trabajadores administrativos que han expresado sus preocupaciones. La campaña le dará la oportunidad de escuchar el punto de vista de sus empleados y, si decide escuchar, de desarrollar soluciones a su problema. A menudo se llama a terceros neutrales (mediadores y facilitadores) para ayudar a los gerentes y al personal de apoyo a comunicarse de manera más efectiva, pero Wellington debería tomar nota: ella puede tener problemas si toma ese camino porque durante una campaña sindical, el papel de tales partidos neutrales está limitado por el Trabajo Nacional Ley de relaciones.

La campaña sindical le dará a Wellington la oportunidad de escuchar el punto de vista de sus empleados, si ella elige escuchar.

¿Cómo, entonces, debe proceder? Bueno, hay reglas relativas a cómo los empleadores pueden y no pueden reaccionar ante un movimiento sindical, así que recomendaría que Wellington y sus colegas contacten a un abogado para establecer cuáles son esas reglas en este caso. En el sector federal, la dirección debe permanecer neutral durante una campaña sindical. Hay más flexibilidad en el sector privado, pero la dirección debe seguir adelante como lo haría sin la presencia de un sindicato. La dirección no puede interferir para sofocar una campaña. Dado que los gerentes de Wellington conocen la decisión de sindicalizarse, deben tener mucho cuidado de no hacer promesas que podrían considerarse intentos de convencer a los empleados de que no necesitan un sindicato.

Por lo tanto, Wellington y sus colegas tienen dos opciones: pueden optar por no hablar con sus empleados en absoluto o pueden optar por hablar con sus empleados mientras tienen cuidado de no interferir con la campaña sindical. Si eligen el primer enfoque, deberían aprovechar el período intermedio para reflexionar sobre los problemas que Cusack ha planteado, examinar sus propias preocupaciones y hacer una lluvia de ideas para encontrar algunas opciones. Y una vez resuelto el problema sindical, Wellington podría considerar de nuevo utilizar un tercero neutral para ayudar a ambas partes a comunicar sus intereses de manera más constructiva.

Si deciden hablar con sus empleados mientras la campaña sindical sigue en marcha, podría ser una buena idea que Cusack convoque una reunión de los trabajadores administrativos, para que puedan emitir sus quejas y él pueda escuchar. Si lo hace, debería dejar claro que cuenta con el respaldo del CEO. Wellington no necesita asistir, pero su presencia, preocupación y buena intención deben sentirse. Recomiendo a Cusack para este trabajo en parte porque es el director de recursos humanos pero también porque parece tener el buen juicio necesario para superar una reunión de este tipo sin añadir más tensión a la situación. Wellington podría elegir a otro alto ejecutivo, pero me parece que Whetson y Bellows no son los mejores candidatos para representar al equipo directivo.

Si el sindicato es elegido, Wellington y sus colegas deben tratar de asegurarse de que su relación con sus representantes sea buena. Demasiadas empresas intentan excluir a los sindicatos de sus procesos empresariales. Toman decisiones sobre políticas y luego las presentan como «tratos hechos» a los representantes sindicales. Si el sindicato está en desacuerdo con esas decisiones, la tensión aumenta porque los miembros del sindicato se sienten ignorados y los gerentes se sienten abocados. Es mejor involucrar a los representantes sindicales desde el principio y establecer la relación sindical y la dirección como una asociación desde el principio. A través de una orden ejecutiva, el presidente Clinton ha tratado de promover la solución de problemas en colaboración entre el sindicato y la dirección del sector federal. Hemos descubierto que las agencias que se han tomado en serio la orden han tenido muchos menos problemas que las que no lo han hecho.

Wellington puede sorprenderse gratamente al saber lo que un sindicato puede hacer por su empresa. Es claramente una buena gestora en el sentido de que sabe cómo construir una empresa exitosa. Pero no es una gestora completa; no ha logrado crear un entorno en el que las personas de todos los niveles se sientan respetadas y valoradas. Un sindicato establecería una estructura de comunicación entre los trabajadores y los directivos y garantizaría que se escucharan todas las voces.


Escrito por
Constantine von Hoffman




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