Navegar por las relaciones con los compañeros mientras sube la escalera

A medida que se acerca a la alta dirección, las relaciones de trabajo con sus pares crecen exponencialmente en riesgo y complejidad.

Navegar por las relaciones con los compañeros mientras sube la escalera

por Amii Barnard-Bahn

Las mismas personas con las que necesita colaborar para hacer su trabajo y que afectan a su satisfacción y alegría en el trabajo también son sus competidores en un juego de Superviviente. El autor ofrece tres estrategias para navegar de manera eficaz por estas relaciones potencialmente desordenadas y de vital importancia:
1) No espere amistad. Invierta en relaciones fuera de su empresa para satisfacer sus necesidades emocionales;
2) Gestione de forma lateral. Su reputación entre sus compañeros se convierte en un factor importante, ya que se le tiene en cuenta para los altos cargos; y
3) Perfeccione sus habilidades políticas. Sea estratégico y negocie asociaciones con colegas que estén a favor, encontrando puntos en común para promover agendas de beneficio mutuo.

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Justo después de terminar la facultad de derecho, comencé una pasantía en un bufete. Éramos siete de todo el país; trabajábamos largas horas y éramos inseparables fuera del trabajo. Unidos por nuestro rango básico y nuestro modesto presupuesto, almorzábamos juntos todos los días, a menudo en el Taco Bell de enfrente. Después del trabajo, nos compadecemos en el bar de buceo local.

Subyacente a estas relaciones hizo hervir a fuego lento una realidad más oscura. Sabíamos que al cabo de 10 semanas, solo a tres o cuatro de nosotros nos ofrecerían trabajo. Simplemente fue la forma en que funcionaba. Éramos colegas y competidores.

Este tipo de situaciones estresantes son común con relaciones de trabajo con pares y crecer exponencialmente en riesgo y complejidad a medida que se acerca a la alta dirección. Son a la vez un acertijo y una paradoja. Las mismas personas con las que necesita colaborar para hacer su trabajo y afectar a su satisfacción y alegría en el trabajo, también son sus competidores en un juego de Superviviente.

El hecho es que el lugar de trabajo es uno de los pocos entornos en los que nos encontramos forzado en las relaciones. Debemos trabajar juntos de manera amable y eficaz para lograr los objetivos de la organización. Y si somos ambiciosos o permanecemos en una organización el tiempo suficiente, eventualmente, la mayoría de los compañeros se convierten en nuestro jefes o nuestro subordinados.

Entonces, ¿cómo podemos navegar de manera eficaz estas relaciones potencialmente desordenadas y de vital importancia? Aquí hay tres estrategias, basadas en mi experiencia como ejecutivo y ahora como entrenador en el apoyo a los clientes ejecutivos.

No espere amistad.

Hace varios años, un compañero y yo buscábamos diferentes puestos de vicepresidente sénior en el mismo departamento. La consideré una amiga. Habíamos almorzado juntos durante años, compartíamos problemas con la crianza de los hijos, habíamos sido elogiados públicamente como los 20 mejores de la empresa el año anterior y estábamos navegando por una reorganización masiva con un nuevo jefe de la alta dirección.

Naturalmente, no me había entusiasmado con nuestro nuevo jefe, pero mi colega claramente se había vuelto visiblemente favorecido. De camino a la clase de yoga, en busca de orientación, le confié: «Me está costando entablar una relación con nuestro nuevo jefe». Ella sonrió ampliamente, «No sé por qué; ¡creo que es estupenda!» y dejó claro que la conversación había terminado y que no debía volver a visitarla. Ese intercambio y las interacciones posteriores indicaron que no iba a arriesgar su nuevo estado para ayudarme. Ese fue el fin de la amistad laboral y, tras pasar un año esperando mi momento, me fui para un puesto ejecutivo en otra empresa.

Si bien es importante establecer relaciones de trabajo cordiales, hay un límite para la cantidad de vínculos emocionales saludables a medida que asciende en la escalafones corporativos. Sea amable (como recordar el nombre de su pareja o sus hijos), pero mantenga los límites. Compartir en exceso la información personal (como creencias religiosas o políticas) puede provocar conflictos en la relación, provocar incomodidad y hacer el trabajo de manera efectiva. No busque el trabajo como un lugar en el que se satisfagan sus necesidades emocionales fundamentales; invierta en relaciones y organizaciones que le importen fuera de su empresa.

Gestionar de forma lateral.

Cuando se le considere para los rangos ejecutivos más altos, los líderes acudirán a sus compañeros y les preguntarán su opinión. A menudo es un diálogo informal, que generalmente no se reconoce como parte del proceso de evaluación formal del rendimiento. Algunas organizaciones, el más famoso Amazon, incluso han cambiado su modelo de rendimiento para dar más crédito a los comentarios de los compañeros.

Pero con nuestros compañeros, no siempre nos «arreglamos» o actuamos de acuerdo con nuestro mejor comportamiento, como podríamos hacerlo con nuestro jefe o los informes directos. Por lo tanto, nuestros compañeros son el grupo más propenso a experimentar, observar y conocer nuestras debilidades. «Los compañeros tienen la mejor lectura sobre usted y son los más críticos, ya que están a su nivel», me dijo John Horton, psicólogo organizacional. A lo largo de sus años de experiencia realizando evaluaciones del lugar de trabajo, ha descubierto que es más probable que exhibamos descarrilar los comportamientos de liderazgo a nuestros compañeros.

Esto se alinea con mi propia experiencia realizando reseñas de 360 grados para los clientes. Por ejemplo, una de mis clientas, a pesar de sus cifras objetivamente más altas en ventas, estaba siendo bloqueada para un puesto ejecutivo debido a los comentarios negativos de sus compañeros que absorbió dos niveles en el equipo de liderazgo ejecutivo. Fueron necesarias entrevistas de retroalimentación, seis meses de entrenamiento y el desarrollo de una estrategia de gestión de la percepción para deshacer el daño, y finalmente recibió el ascenso que se merecía.

Para entender el impacto que tiene en sus compañeros, pregúnteles. Tómese una hora normal para hacer el registro y averiguar cómo afectan las acciones de usted y su equipo a la consecución de sus metas. Encuentre puntos en común para apoyarlos y active la norma de la reciprocidad, el concepto de que las personas ayudan a quienes las ayudan. Convertir la investigación entre pares en un hábito rutinario puede sacar a la luz oportunidades y problemas pronto, lo que le da la oportunidad de cimentar la relación y corregir el rumbo, si es necesario.

A veces, simplemente afirmar a los demás funciona. Uno de mis clientes tenía problemas con un compañero clave que apenas lo reconocería. Trabajando juntos, acordamos que encontraría algo digno que este colega presentara en cada reunión ejecutiva y lo aceptaría visiblemente, mediante comentarios o lenguaje corporal. Después de unos meses, su compañero lo invitó a tomar un café para conocerlo mejor y eso dio inicio a una relación viable.

Perfeccione sus habilidades políticas.

Los compañeros tienen fines de información crítica; a menudo, poseen conocimientos valiosos que pueden alertarlo sobre lo que sucede en la organización y por qué.

Pero como Jeffrey Pfeffer, profesor de la Universidad de Stanford y reconocida autoridad en materia organizacional poder, me dijo que las relaciones con los compañeros son «un juego de motivos mixtos». Dicho sin rodeos, «los mejores y más eficaces políticamente iguales podrán ocultar con éxito sus verdaderas agendas y acciones. Así que lo primero que hay que hacer con sus compañeros es, en la medida de lo posible, averiguar lo que están haciendo», dice.

Cuando formé parte del equipo ejecutivo de una empresa, mi colega, que era nuestro Director de Recursos Humanos, siempre tenía los labios cerrados sobre todo, solo compartía lo que era absolutamente necesario con sus compañeros sobre sus planes de negocio. Nunca supo realmente lo que tramaba o si realmente apoyaba sus iniciativas. Sin embargo, estaba estrechamente alineada con nuestro presidente y se aseguró de que se cumplieran sus objetivos. Valió la pena, cuando de repente se fue para convertirse en CEO de una empresa más grande y prestigiosa, la llevó con él para dirigir RRHH.

Para asegurarse de que no se queda atrás, evalúe con franqueza los comportamientos que se recompensan en su organización. Examine quién asciende y por qué. Sea estratégico y negocie asociaciones con colegas que estén a favor, encontrando puntos en común para promover agendas de beneficio mutuo. En una cultura de codos afilados, puede que necesite ser más cauteloso.

También es ventajoso gestionar sus emociones y cultivar una cara de póquer. Según Pfeffer, «llevarse bien, y mucho menos tener éxito en el mundo, a menudo requiere una gran cantidad de falta de autenticidad y autorregulación». A medida que se acerca a los niveles superiores de la organización, a menudo no puede permitirse emociones como la irritación, la ira o la fatiga sin correr el riesgo de afectar la moral, ser malinterpretado o dañar las relaciones.

El liderazgo ejecutivo se basa en gran medida, aunque de manera informal, en las percepciones que los compañeros tienen de usted respecto a las oportunidades de promoción, ya sean justas y precisas o no. Los profesionales ambiciosos prestarán atención a las estrategias compartidas anteriormente para navegar por estas complejas relaciones a medida que ascienden a la alta dirección.

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