Navegando por los puntos calientes de talento

Resumen.

Los clústeres de innovación como San Francisco y Boston han tenido durante mucho tiempo un impacto enorme en la economía global y su influencia sigue creciendo. En 2017, por ejemplo, los 10 centros tecnológicos más grandes de Estados Unidos representaron el 58% de las patentes estadounidenses. A nivel mundial, ciudades como Tokio, París, Pekín, Shenzhen y Seúl produjeron una proporción similar. La mayor concentración geográfica de la actividad de innovación plantea un desafío para las empresas con sede en parques industriales suburbanos. Para mantenerse relevantes, necesitan aprovechar los focos urbanos, pero establecer operaciones allí puede ser extremadamente costoso.

En su trabajo sobre los flujos globales de talento, Kerr de Harvard Business School ha visto a las organizaciones probar tres soluciones: en un extremo, pueden trasladar su sede a un centro, como hizo recientemente GE (pero hacerlas mucho más pequeñas). Una estrategia menos costosa es crear un laboratorio de innovación o un puesto de avanzada corporativo en un grupo de talentos, como hizo Walmart con Walmart Labs. La estrategia más conservadora es llevar a cabo retiros ejecutivos e inmersiones en grupos de talentos, una táctica que Vodafone utiliza eficazmente.

Estas tres opciones no se excluyen mutuamente. Dada la necesidad de mantenerse en contacto con varios clústeres, es posible que las empresas quieran probarlos todos. Cada una de ellas implica riesgos sustanciales que los ejecutivos deben gestionar. Pero juntas ofrecen un buen libro de jugadas a las empresas que se encuentran fuera de la acción a medida que crece la influencia de un puñado de ciudades.


Idea en resumen

El cambio

Las principales ciudades han tenido durante mucho tiempo una enorme influencia en la economía global, pero hoy en día el impacto que los principales grupos de talentos como Boston y San Francisco tienen en la innovación es especialmente pronunciado.

El desafío

Los centros de innovación urbana son extraordinariamente caros. ¿Cómo pueden las empresas aprovechar los beneficios de sus densos conjuntos de conocimientos y habilidades de la manera más eficaz?

La solución

Las empresas tienen tres opciones: trasladar sus oficinas centrales a centros; establecer laboratorios de innovación o puestos de avanzada corporativos allí; o llevar a cabo retiros e inmersiones ejecutivos allí.

En 2016, General Electric anunció que trasladaría su antigua sede corporativa de Fairfield, Connecticut, al centro de Boston. La empresa consideró que necesitaba conectarse a las empresas jóvenes y al talento de alta tecnología de Boston para ser más innovadora y digital, y asegurarse de que estuviera a la vanguardia de cualquier tecnología disruptivo emergente. Jeff Bornstein, entonces CFO, resumió la ventaja de Boston para el Wall Street Journal así: «Puedo salir por mi puerta y visitar cuatro start-ups. En Fairfield ni siquiera podía salir por mi puerta y comprar un sándwich».

Las principales ciudades han tenido durante mucho tiempo una enorme influencia en la economía global, pero hoy en día el impacto que los principales grupos de talentos como Boston y San Francisco tienen en la innovación es especialmente pronunciado. En 2017, los 10 centros tecnológicos más grandes de Estados Unidos representaron el 58% de las patentes estadounidenses. A nivel mundial, ciudades como Tokio, París, Pekín, Shenzhen y Seúl produjeron una proporción igualmente grande. La creciente influencia de estos centros plantea un dilema para las empresas que históricamente han localizado su liderazgo y talento en parques industriales suburbanos. Tener presencia en focos de innovación es crucial, pero también es extraordinariamente costoso, especialmente en los distritos de innovación estrechos de las ciudades donde se desarrolla la mayor parte de la actividad de alta tecnología.

¿Cómo pueden las empresas aprovechar de la manera más eficaz los beneficios de estos conjuntos urbanos de conocimientos y habilidades? En mi trabajo sobre los flujos globales de talento, he visto a las empresas adoptar tres enfoques fundamentales: en un extremo, reubican sus sedes centrales, tal como lo hizo GE. Una forma menos costosa y más fácilmente reversible de establecer un punto de apoyo físico es establecer un laboratorio de innovación o un puesto de avanzada corporativo en un grupo de talentos. La opción más conservadora es organizar retiros ejecutivos y visitas inmersivas allí.

Las tres opciones no se excluyen mutuamente, sobre todo porque las empresas a menudo necesitan mantenerse en contacto con varios clústeres, y cada una de ellas conlleva riesgos sustanciales. Sin embargo, a medida que la influencia de un puñado de ciudades globales sigue creciendo, estos enfoques ofrecen un libro de jugadas a las empresas que se encuentran fuera de la acción en la geografía de innovación concentrada actual.

Opción #1: Se traslada la sede

Si bien solemos asociar los centros de innovación con los emprendedores y las empresas emergentes, cada vez son más el dominio de los titulares. Hace veinte años, los inventores que trabajaban en las 10 principales ciudades en materia de patentes representaban menos de la mitad de las patentes presentadas por las 50 empresas más grandes de Estados Unidos; sus innovaciones se desarrollaban principalmente en laboratorios corporativos de ciudades más pequeñas. En 2017, por el contrario, los inventores que trabajaban en las 10 principales ciudades representaban casi el 70% de los Fortuna Presentaciones de patentes de los 50. Las empresas han pasado de estar subrepresentadas en los centros tecnológicos a superar el promedio nacional.

Hasta cierto punto, este cambio refleja el desplazamiento de las empresas heredadas en el Fortuna 50 de firmas innovadoras como Alphabet y Amazon. Pero otros titulares además de GE están trasladando recursos a centros tecnológicos. En 2016, el fabricante de alimentos envasados Conagra, por ejemplo, trasladó su sede de Omaha, Nebraska, a Chicago para atraer a más millennials y contratar talentos senior con experiencia en marcas de consumo. Mientras elogió a Omaha, el CEO Sean Connolly dijo al Omaha World-Herald, «Chicago es un entorno que nos ofrece acceso a la innovación y al talento para la creación de marca».

Aunque los movimientos entre estados ocupan los titulares, las empresas también están migrando de áreas menos densas que rodean a los grupos de talentos hacia los centros urbanos. En Boston, las organizaciones que se trasladan al centro de la ciudad incluyen Reebok, Converse y gran parte de la industria local de capital riesgo. Una agencia local de reclutamiento, WinterWyman, ha reportado que el centro de Boston y Cambridge representaron más del 60% de las contrataciones tecnológicas recientes en el área metropolitana, en comparación con el 5% de hace dos décadas. Conagra cerró una instalación suburbana de Chicago para poder trasladar a más miembros de su equipo ejecutivo a su sede central en el centro de la ciudad. McDonald’s, Motorola Solutions, Kraft Heinz y otras 50 empresas también se han trasladado al centro de Chicago desde los suburbios cercanos. Greg Brown, CEO de Motorola, señaló que su cambio de sede aceleraría el cambio cultural en la empresa y facilitaría la contratación de desarrolladores de software y científicos de datos.

El mayor acceso al talento puede ser sustancial, ya que la proporción de la fuerza laboral local con formación universitaria que se dedica a campos digitales en las ciudades centrales suele ser dos o tres veces superior a la media nacional. Además, muchos jóvenes talentosos quieren trabajar en lugares modernos del centro con oficinas nuevas y elegantes, no complejos suburbanos envejecidos con mucho estacionamiento.

Sin embargo, una reubicación de la sede central plantea varios riesgos. Para los grandes operadores tradicionales, puede ser increíblemente difícil, llevar mucho tiempo y ser costoso. La necesidad de desarrugar a una plantilla existente, cambiar las ubicaciones heredadas de los clientes y establecer nuevas conexiones políticas y responsabilidades locales significa que cualquier reubicación será perjudicial, lo que compensará las ventajas que un grupo de talentos podría ofrecer. Además, los movimientos del cuartel general son difíciles de revertir. Debido a que los puntos calientes de talento pueden aumentar y caer (en la década de 1950, Silicon Valley apenas era un punto en el mapa económico y Detroit fue el epicentro de una industria en rápido crecimiento), las empresas pueden terminar invirtiendo demasiado en una ventaja competitiva temporal.

Una forma de mitigar ese riesgo es construir sedes más pequeñas que se centren en la innovación y en las necesidades clave de los principales responsables de la toma de decisiones. GE está trasladando a Boston a menos de 800 personas (de una plantilla de más de 300.000 personas); solo se reubican aquellos que están especialmente centrados en la innovación y la digitalización. En algunos titulares, los máximos líderes ya trabajan en su mayoría de forma remota, especialmente si tienen horarios de viaje pesados. Las nuevas sedes corporativas empiezan a parecerse más a las oficinas de start-ups unicornio que a los gigantes industriales. Las tecnologías de comunicación y la conectividad permiten que el liderazgo corporativo supervise las operaciones con un alcance y una escala cada vez mayores desde un puesto de mando pequeño.

Esto apunta al segundo riesgo general de las mudanzas de la sede: que las ideas generadas dentro del centro de talentos no se extiendan al resto de la organización. Los conceptos de vanguardia recogidos en Boston o Berlín beneficiarán a una empresa global solo si mejoran la productividad de las operaciones en todo el mundo. El traslado de ejecutivos clave a grupos de talentos puede distanciar a los líderes de otros empleados de la empresa, mientras que las oficinas centrales corporativas más antiguas de los parques de oficinas suburbanas tendían a minimizar las distancias internas. Como resultado, habrá que pensar detenidamente en la difusión de los conocimientos adquiridos en todas las instalaciones de la organización.

Las rotaciones de talentos pueden mitigar este riesgo. Un estudio de un centro de I+D indio de una importante multinacional demostró que los breves viajes de negocios a la sede de la empresa en EE. UU. aumentaron la productividad de los científicos e ingenieros de la planta al regresar a casa, porque habían adquirido conocimientos técnicos y habían establecido relaciones personales más estrechas con los líderes de sede central y estaban en mejores condiciones de adaptar las aptitudes de las personas a las asignaciones. Y a medida que más empresas están aprendiendo, la tecnología de la comunicación no sustituye los flujos de personas sino un complemento. Sí, la excelente tecnología de videoconferencia ayuda, pero no hay mejor manera que reunirse en persona para iniciar o renovar una relación.

Un tercer riesgo es la prensa negativa y la pérdida de capital político. Ninguna ciudad quiere que una empresa líder se vaya, pero la posibilidad de que se enferme también se extiende a nuevas ubicaciones. Muchas empresas buscan exenciones fiscales y otros incentivos para su nueva sede; es un delicado acto de equilibrio para asegurar un trato preferencial, pero también ser percibidas como un socio en la nueva ciudad natal. Amazon ha sido criticado por el concurso de ofertas multironda que realizó y los incentivos que buscaba al explorar sitios para su segunda sede norteamericana. Cuando Apple comenzó a buscar el sitio de un cuarto campus en Estados Unidos, el CEO Tim Cook comentó que su compañía no celebraría un concurso de belleza como el de Amazon. «Eso no es Apple», dijo. Recodificar.

Las mudanzas de la sede también deben cumplir altas expectativas. Deben enfrentarse a cualquier cambio en el liderazgo corporativo y los altibajos del desempeño de la empresa. Poco después de que John Flannery asumiera el cargo de CEO de GE, en 2017, la compañía anunció que retrasaría la construcción de su nuevo edificio de 200 millones de dólares en Boston. Y después de que GE anunciara recortes de empleos, algunos de los cuales afectarían a los trabajadores de Boston, el otoño pasado, un columnista de un periódico local se preguntó: «¿Se vendió Boston un limón»? GE sigue comprometido con su nueva sede, pero también está reconsiderando el papel del cuartel general mientras trabaja para realinearse.

Un cuarto riesgo del que deben protegerse las empresas es un «cubo con fugas». Aunque pueden reclutar más fácilmente en los hubs, también pueden ver que las ideas y el talento fluyen. En los principales clústeres, ser un empleador local atractivo a menudo significa compararse bien con un Apple o un Spotify con salarios y beneficios competitivos.

Por último, existe el riesgo de consecuencias imprevistas e imprevistas. Las investigaciones demuestran que es más probable que las empresas cierren plantas que están alejadas de las centrales centrales que las plantas cercanas, por ejemplo. Las mudanzas de la sede cambian permanentemente el funcionamiento interno de una empresa de manera material. La empresa también adoptará una mayor parte de la cultura de la nueva base, que a menudo fue el punto de la mudanza, después de todo, y los ejecutivos tendrán un nuevo grupo de pares en el futuro. Sin embargo, para los ejecutivos y directores que buscan transformar profundamente sus organizaciones, todos esos riesgos pueden estar justificados.

Opción #2: Creación de puestos avanzados y laboratorios de innovación

En muchas empresas, el traslado de la sede no es tema de discusión. En septiembre de 2017, el mismo mes en que Amazon comenzó la búsqueda de una segunda sede norteamericana, Walmart anunció la construcción de una nueva sede en su antigua sede de Bentonville, Arkansas. Pero aunque Walmart permanezca siempre arraigado en Arkansas, no tiene intención de ceder la batalla por las ideas de los grupos de talentos a Amazon (Seattle) y Alibaba (Hangzhou). Walmart Labs, inaugurado en 2011 en Silicon Valley, se centra en hacer avances, que van desde las compras por voz hasta la entrega colaborativa, en las fronteras del comercio electrónico.

Muchas empresas, una pequeña fracción del tamaño de Walmart, han abierto puestos de avanzada corporativos similares para acceder a importantes grupos de talentos en sus industrias. Estas oficinas pueden desempeñar una serie de funciones. Algunos simplemente albergan un pequeño equipo que escucha lo que está sucediendo localmente y descubre oportunidades de desarrollo empresarial. Algunos establecen un laboratorio de innovación como el de Walmart que trabaja en el desarrollo de nuevas tecnologías. En otros casos, las empresas se centran en el emprendimiento corporativo, en parte para obtener un rendimiento financiero de las inversiones, pero más para tener una mejor perspectiva sobre los nuevos avances.

Las empresas se benefician más de la innovación cuando adquieren las mejores ideas, no cuando sus ideas promedio son mejores. La presencia física en los principales clústeres ayuda a las empresas a conectarse con los conceptos más potentes que surgen en su sector. Los puestos avanzados corporativos son relativamente baratos de lanzar, al menos en comparación con los movimientos de la sede, y algunas empresas compran uno de manera efectiva adquiriendo una start-up empresa tecnológica. Un paso importante en el lanzamiento de Walmart Labs, por ejemplo, fue la compra de Kosmix por parte del gigante minorista en 2011.

Las empresas suelen querer estar presentes en dos o más clústeres. Nunca se sabe dónde surgirá la próxima idea principal, y las empresas pueden competir mejor por el talento cuando tocan varios grupos a la vez. Microsoft Research, por ejemplo, ha creado una red de laboratorios en las afueras de Redmond, Washington, en ubicaciones que incluyen Cambridge, Massachusetts; Cambridge, Inglaterra; Nueva York; Montreal; Pekín y Bangalore. El gigante chino de los electrodomésticos Haier tiene cinco centros de I+D (dentro y fuera de los principales grupos de Estados Unidos, Europa, Japón, Australia y China) que le están ayudando a desempeñar un papel en el Internet de las cosas.

Uno de los principales riesgos con los puestos avanzados es ser «sensato y tonto» al seleccionar bienes raíces. La ubicación importa incluso dentro de las ciudades. Los costos de ubicarse cerca de Sand Hill Road o Market Street son sustancialmente más altos que en cualquier otro lugar del área de San Francisco, pero también lo son los beneficios. Estudio de las agencias de publicidad en Manhattan es ilustrativo. Las agencias de Manhattan crean aproximadamente una cuarta parte de toda la publicidad en los Estados Unidos. Dependen de las redes personales para compartir el trabajo del proyecto, dividiendo los trabajos más grandes en partes que pueden ser atacadas de forma independiente por cada empresa. Sin embargo, el estudio encontró que el intercambio disminuye rápidamente con la distancia geográfica, desapareciendo por completo cuando dos empresas se encuentran a más de media milla de distancia. Para acceder con éxito al mercado, una agencia de publicidad requiere no solo una dirección de Nueva York, sino una dirección a pocas cuadras de Madison Avenue.

La buena noticia es que están surgiendo vendedores inmobiliarios que hacen que sea menos costoso para las empresas lanzar puestos avanzados. La empresa de coworking CIC, por ejemplo, ubicada en el corazón de Kendall Square en Cambridge, Massachusetts, ofrece espacio de oficina flexible y de alta gama mes a mes. CIC ha creado paquetes adecuados para los puestos de innovación de las grandes empresas, y entre sus clientes se encuentran Amazon, Bayer, PwC y Royal Dutch Shell. CIC incluso alberga un programa de «Capitanes de Innovación» que vincula a las empresas con innovadores locales.

Una ventaja de los puestos avanzados es que las empresas pueden experimentar y empezar con un equipo pequeño, manteniendo la opción abierta a la inversión en el futuro. Cinco años antes de anunciar su traslado a Boston, GE lanzó un puesto de avanzada en Silicon Valley para acelerar sus esfuerzos de innovación digital. La oficina unipersonal alojaba inicialmente solo a Bill Ruh, un ejecutivo contratado de Cisco para dirigir un nuevo laboratorio. Durante los siguientes tres años, hizo crecer la oficina a 150 personas, contratando talentos de Silicon Valley casi exclusivamente. La estrategia de lanzamiento mantuvo pequeñas las necesidades iniciales y permitió a Ruh dar forma al esfuerzo según las prácticas de Silicon Valley en lugar de verse restringido por el manual típico de GE. Su grupo crecería hasta alcanzar los 1.800 empleados y, en última instancia, se convertiría en su propia unidad de negocio, ahora denominada GE Digital.

Si los puestos avanzados no funcionan, se pueden cerrar, pero esta reversibilidad conlleva su propio riesgo. Las empresas suelen desconectar demasiado rápido, creyendo que una operación está fallando porque tienen expectativas poco realistas sobre la rapidez con la que verán los resultados. Los líderes deben entender que lleva tiempo construir relaciones; de tres a seis meses rara vez es suficiente. Lo que hace que los grupos de talentos sean especiales es un enorme volumen y diversidad de actividades. La inversión en start-ups alojadas en el espacio de coworking de CIC por sí sola supera la inversión de riesgo realizada en la mayoría de los estados de EE. UU., por ejemplo. Hay mucho que aprender antes de que un nuevo puesto avanzado sea efectivo y los procesos de descubrimiento lleven tiempo. Esto es especialmente cierto cuando las organizaciones invierten en un clúster lejos de casa.

Otro riesgo es que los equipos pequeños alejados del centro corporativo sean vistos como impotentes, lo que hará que los ejecutivos de avanzada sean menos interesantes para los empresarios e innovadores locales. Capacitar al personal local para que haga negocios modestos en nombre de la empresa es un gran avance para aumentar la estatura de los líderes de un puesto avanzado en el enfriador de agua.

Quizás lo más crítico sea la elección de los directores de puestos de avanzada iniciales. Estos ejecutivos dan su credibilidad personal tanto internamente a la corporación como externamente al clúster. Un enfoque es buscar un equipo de lanzamiento «lo mejor de ambos mundos» combinando un ejecutivo que se reubica desde la sede de los padres con una estrella que ya trabaja en el clúster. Cuando una empresa extranjera ingresa a los Estados Unidos, este talento local suele ser un expatriado de la misma nacionalidad que la organización matriz.

Un riesgo final con los puestos avanzados de innovación es que las mejores ideas e innovaciones no vuelvan a la compañía madre de manera efectiva. Los estudios sobre los datos de patentes muestran que las transferencias internas deficientes son especialmente pronunciadas en contextos transfronterizos. Esto puede explicar por qué muchas empresas están decepcionadas con los beneficios del trabajo de innovación en el extranjero; si no se establecen las condiciones adecuadas, el resultado tiende a aislarse.

Una contramedida eficaz consiste en promover la transferencia internacional de conocimientos mediante la distribución de equipos colaborativos en todas las ubicaciones. De esa manera, es más probable que las innovaciones de una empresa se basen en las patentes presentadas en varios lugares. Este enfoque se utiliza ampliamente cuando las empresas abren por primera vez nuevas instalaciones internacionales, ya sea como cobertura deliberada para proteger la propiedad intelectual o simplemente como un accesorio necesario para las operaciones incipientes. Los equipos de colaboración transfronteriza representan ahora el 13% de las patentes de las grandes empresas estadounidenses, frente a tan solo el 1% de 1975. Aunque estos equipos globales deben gestionarse cuidadosamente (consulte el artículo sobre HBR de Tsedal Neeley) «Equipos globales que funcionan» octubre de 2015), es probable que aumente su importancia a medida que las empresas busquen más acceso a los clústeres de talentos.

Opción #3: Retiros e inmersiones para ejecutivos

Las visitas de ejecutivos a los grupos de talentos más importantes pueden ser una forma rentable de aumentar la concienciación y el entusiasmo sobre los esfuerzos para acelerar la innovación y remodelar los modelos de negocio y los enfoques de gestión. Aunque un viaje de una semana rara vez proporciona la pieza que falta en el rompecabezas de innovación de una empresa, puede ayudar a los ejecutivos a comprender con base lo que está sucediendo en la frontera y cómo pueden tener que reaccionar sus empresas.

En 2014, los ejecutivos del gran banco europeo ING Netherlands consideraron que su organización, aunque rentable y aparentemente estable, no estaba realizando todo su potencial en un sector de servicios financieros que se estaba revolucionando rápidamente. Así que se embarcaron en visitas a Spotify, Google, Netflix, Zappos y otras empresas innovadoras para explorar nuevas posibilidades.

Esos viajes llevaron a los ejecutivos a reinventar ING Netherlands como una organización más pequeña y ágil con un enfoque más sólido en el cliente. Para cumplir con esa nueva visión, la empresa adoptaría una metodología de equipo ágil en toda la organización, reduciría el número de empleados en su sede holandesa en un 25% y rediseñaría sus instalaciones para tener planos de planta abiertos sin oficinas (incluso para el CEO) con el fin de fomentar nuevas interacciones con el equipo. Cada persona en la sede tenía que volver a solicitar un puesto de trabajo, y todos los puestos serían muy diferentes bajo el nuevo sistema. La transformación se puso en marcha en 2015. El CEO Vincent van den Boogert está muy satisfecho con los avances que ING Netherlands ha logrado desde entonces en innovación de productos, satisfacción del cliente y adquisición de talento digital.

El gigante mundial de las telecomunicaciones Vodafone también ha hecho de las inmersiones ejecutivas parte de su estrategia de innovación. La empresa tiene su sede en Londres, un grupo de talentos de primer nivel, pero el CEO saliente Vittorio Colao cree firmemente que Vodafone debe aprovechar otros clústeres para mantenerse a la vanguardia en tecnologías de comunicación y otras tecnologías avanzadas que afectan a las operaciones de la empresa. Cada año, los 50 mejores ejecutivos de Vodafone hacen un viaje de una semana a Silicon Valley para ampliar sus perspectivas. Muchas otras empresas organizan visitas similares a Nueva York, Londres, Boston, Shanghái y otros grupos para sus ejecutivos o miembros de la junta directiva. (Yo mismo he organizado inmersiones corporativas en Boston, y este artículo se basa en esas experiencias. Sin embargo, ninguna de las empresas mencionadas en este artículo han sido mis clientes).

Pero muchas empresas invierten poco en inmersiones, por dos razones: los ejecutivos ven el viaje como una semivacación o, en el otro extremo, no pueden extraerse de los correos electrónicos sobre operaciones diarias que se envían al equipo en casa. El CEO debe hacer hincapié en el alto precio de las inmersiones, especialmente los costos de oportunidad relacionados con el tiempo de los ejecutivos, para todos los participantes. Los mandatos del CEO con respecto al trabajo previo al viaje marcarán la pauta, y nada mantendrá a los ejecutivos alejados de sus teléfonos inteligentes como lo hacen el ojo consciente y la pasión visible del CEO. Una mentalidad integral para los líderes hace que la inmersión sea un éxito, y los viajes deben planificarse en momentos en que ese tipo de dedicación sea realista para el equipo ejecutivo.

Starwood traslada regularmente toda su sede a los mercados emergentes durante un mes.

Un segundo riesgo es que los participantes en inmersiones no profundizen lo suficiente. Las visitas a empresas locales pueden ser informativas e inspiradoras, pero no si no pasan de las visitas profesionales preestablecidas. La visita de ING a Spotify se hizo mucho más efectiva, por ejemplo, cuando la gente de la compañía musical sueca comenzó a relacionar los costes y los desafíos de adoptar una metodología ágil, no solo los beneficios.

Una ruta (poco común) hacia una inmersión profunda es aparcar al equipo de liderazgo en el extranjero durante un tiempo prolongado. Para obtener información sobre tecnología y servicios innovadores en regiones emergentes, Starwood Hotels ha trasladado toda su sede corporativa de Estados Unidos a China, India y los Emiratos Árabes Unidos para realizar inmersiones durante un mes. Con viajes más cortos, las empresas visitantes necesitan organizar sesiones personalizadas con expertos locales (como líderes empresariales y profesores universitarios) para lograr un mayor aprendizaje.

Las empresas también deben asegurarse de que los conocimientos recopilados se apliquen en su país. Una inmersión puntual puede generar cambios a corto plazo, mientras que es lo más destacado para los ejecutivos, pero sus lecciones pronto se verán superadas por otras prioridades. Atar las inmersiones a una estrategia regular o a un proceso de creación de liderazgo es una buena manera de captar sus beneficios. Las inmersiones que tienen vínculos claros con importantes trabajos corporativos antes y después del retiro tendrán el mayor poder, y los ejecutivos deberían dedicar tiempo al propio viaje debatiendo y aplicando ideas.

Vodafone ofrece un buen ejemplo de cómo aprovechar los conocimientos de una inmersión en casa. La compañía invita a sus 250 mejores empleados a Londres para participar en sesiones de formación de tres días sobre las tecnologías avanzadas que han estudiado sus 50 líderes principales. Este programa, que incluye ejercicios como la creación de un chatbot rudimentario para pedir café, lleva la familiaridad con las tecnologías al segundo nivel de liderazgo de la organización. Para difundir los conocimientos a lo largo de su vasta organización, la compañía incorpora las tendencias tecnológicas emergentes que ha identificado en programas de aprendizaje personalizados en su plataforma digital Vodafone University. (Vodafone también une a los líderes con jóvenes «ninjas digitales» para proporcionar orientación continua y ascendente sobre las tendencias y aplicaciones tecnológicas emergentes).

Un riesgo final es que los ejecutivos lleven consigo las ideas equivocadas. Los clústeres sobresalen cuando la comunidad local adquiere las mismas prioridades y perspectivas, como el profundo respeto que se da en Silicon Valley a las personas que lanzan empresas revolucionarias. Pero cualquier lugar estrechamente unido también puede sufrir de pensamiento grupal. Se podría decir que el espíritu de «moverse rápido y romper cosas» de Silicon Valley ha dejado a muchos gigantes tecnológicos ciegos ante una reacción violenta en temas como la privacidad, la seguridad de los datos y la vigilancia. Los ejecutivos que participan en inmersiones pueden quedar deslumbrados por las cosas equivocadas, cuando deberían escuchar atentamente y hacer preguntas.

CONCLUSIÓN

Una característica sorprendente del panorama empresarial actual es la creciente concentración de la actividad de innovación (y el talento excepcional asociado a ella) en un pequeño número de grupos geográficos. A medida que las nuevas tecnologías continúan perturbando a las industrias, el destino de las corporaciones se determinará cada vez más en estos puntos críticos. Al adoptar uno o más de los enfoques que he descrito aquí, las empresas pueden acceder a la inteligencia en estas ubicaciones clave y mantenerse al día con el rápido ritmo del cambio.


Escrito por
William Kerr



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