Munchausen en el trabajo

Un trastorno psicológico particularmente perturbador es Munchausen por proxy, en el que un cuidador exagera, fabrica o induce una enfermedad en otra persona con el fin de obtener elogios para entonces ayudar a la víctima. Una patología similar ocurre en los lugares de trabajo cuando los empleados crean problemas organizativos ficticios, solo para resolverlos. Este comportamiento, que llamo MunchaUSEN en el trabajo […]
Munchausen en el trabajo
Resumen.

Reimpresión: F0711A

Alguien que sufre de Munchausen por poder, un trastorno psicológico, fabrica o induce enfermedad en otro para ganar atención y elogios como cuidador. Una patología similar en el lugar de trabajo lleva a los empleados a crear o exagerar problemas para obtener crédito por resolverlos. Estas son algunas preguntas para ayudar a los gerentes a reconocer este tipo de comportamiento.


Un trastorno psicológico particularmente perturbador es Munchausen por poder, en el que un cuidador exagera, fabrica o induce la enfermedad en otra persona para obtener elogios por ayudar a la víctima. Una patología similar ocurre en los lugares de trabajo cuando los empleados crean problemas organizativos ficticios, solo para resolverlos. Este comportamiento, que llamo Munchausen en el trabajo (MAW), desperdicia tiempo y recursos administrativos y puede poner en peligro la moral y la productividad. Me puse a definir sus características después de haber sido sorprendido por los relatos del comportamiento de MAW entre los miembros del equipo en el transcurso de tres años estudiando los factores que afectan el rendimiento del equipo en más de 30 empresas de todos los sectores. Aunque el MAW es poco frecuente, la mayoría de los gerentes experimentados lo han encontrado y reconocen que puede ser muy disruptivo.

Considere este caso desde un Fortuna Firma de servicios profesionales 100 que estudié. «Philip» tenía una reputación por su capacidad para conseguir que la gente trabajara unida. Con orgullo compartiría historias de cómo, bajo su guía, las personas en conflictos vigorosos habían reconstruido relaciones laborales productivas. La alta dirección a menudo lo elogió por esta habilidad, y fue una de las primeras personas que se pusieron en el equipo de cualquier cliente clave. Pero con el tiempo surgió que los conflictos que Felipe tan hábilmente desactivó fueron de su propia creación.

A partir de la información recopilada de muchos equipos, la dirección descubrió que en las primeras etapas de un proyecto, antes de que el equipo hubiera tenido la oportunidad de establecer relaciones saludables, Philip se dirigía a individuos en los que plantar las semillas del conflicto. En un caso trabajó sutilmente para convencer a «Mary» de que «Tom» no quería trabajar con ella, y poco después convenció a Tom de que Mary era reacia a ser su compañera de equipo. En poco tiempo, una relación disfuncional entre los dos se hizo evidente para todos. Philip resolvió entonces expertamente el conflicto, utilizando su conocimiento interno de sus causas. Las sospechas de la gerencia sobre el comportamiento de Philip se confirmaron cuando la dinámica inicial del equipo mejoró después de que Philip fuera retirado de los roles de equipo.

Munchausen en el trabajo abarca desde tácticas altamente destructivas como la de Philip hasta comportamientos molestos que corroen silenciosamente la eficacia organizacional. Puede implicar simplemente embellecer un problema real o hacer que parezca que uno se cierne en el horizonte. Del mismo modo que resolver un problema de propia creación puede generar recompensas, también lo puede hacer llamar la atención de los demás sobre una «crisis» inflada o predicha.

Algunos perpetradores de MAW —llamo a este tipo el «héroe renuente »— retienen contribuciones valiosas pero discrecionales en el trabajo para generar problemas que lleven a otros a implorarles que vuelvan a sus funciones. Por ejemplo, un empleado puede crear cierta dependencia dentro de la organización al ofrecerse voluntariamente como mentor de nuevos empleados y luego amenazar con renunciar al puesto, citando obligaciones contrapuestas. El perpetrador no quiere retirarse necesariamente, pero sí quiere llamar la atención por quedarse. Por supuesto, los empleados a menudo tienen motivos legítimos para desestirarse de sus deberes discrecionales. Pero los perpetradores de MAW siguen un patrón regular y desestabilizador de compromiso y retirada.

Otro tipo, el «do-looper» (llamado así por rutinas informáticas que se ejecutan repetidamente si las condiciones son las correctas), enciende constantemente pequeños incendios y luego los apaga. La mayoría de los «do-looping» implica primero crear y luego remediar la escasez de suministros, información u otros recursos. Un do-looper que encontré fue brillante arreglando errores de agencia de viajes para su jefe, y a menudo fue elogiado por sus esfuerzos. Finalmente se descubrió que los errores que «arregló» nunca habían ocurrido realmente.

Muchos gerentes con los que he hablado asinden a sabiendas cuando describo MAW. Sin embargo, el diagnóstico es difícil. Un gerente que sospeche que hay un empleado de Munchausen en el trabajo debe hacer las siguientes preguntas:

  • ¿El empleado participa de forma desproporcionada en la identificación y la lucha contra incendios?
  • ¿El empleado se resiste inusualmente a las ofertas de ayuda para abordar los problemas que ha identificado?
  • ¿Desviará el empleado los esfuerzos de la gerencia para comprender la causa subyacente de un problema?
  • ¿Los hechos y las cuentas de los colaboradores están en contradicción con las afirmaciones del empleado sobre la existencia o la gravedad de un problema?
  • ¿Los problemas con un proyecto, un cliente o un proceso, o entre colegas, se resuelven con frecuencia en ausencia del empleado?

Las respuestas «sí» a estas preguntas no confirman de manera concluyente a MAW, por supuesto. Pero señalan que los gerentes pueden querer estar alerta ante episodios repetidos y validar sus sospechas con varios observadores. Si parece probable que Munchausen trabaje, los mejores remedios son reducir la atención y otras recompensas vinculadas a las soluciones y, en términos más generales, limitar las oportunidades de los perpetradores de crear problemas específicos.


Escrito por
Nathan Bennett



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