Mujeres desaparecidas, oleoductos vacíos y compensación de CEO

¿Qué hacen las perspectivas de carrera de las mujeres científicas, el caos general de la vida de los gerentes de la mediana carrera, la falta de desarrollar nuevos cuadros de líderes internamente, y la compensación del CEO de escalada tiene en común? Permítanme sugerir que estos son fenómenos interrelacionados cuyas conexiones entre sí pueden ser poco comprendidas. Empecemos con las mujeres científicas. […]
Mujeres desaparecidas, oleoductos vacíos y compensación de CEO

¿Qué tienen en común las perspectivas de carrera de las científicas, el caos general de la vida de los directivos a mitad de carrera, la incapacidad para desarrollar adecuadamente nuevos cuadros de líderes internamente y la creciente compensación de los CEO? Permítanme sugerir que se trata de fenómenos interrelacionados cuyas conexiones entre sí pueden ser poco comprendidas.

Empecemos con científicas femeninas. De acuerdo con un estudio cuidadosamente realizado y bien investigado, las compañías estadounidenses tienen un historial abismal en la retención de mujeres científicas, personas tecnológicas e ingenieras a medida que avanzan a mitad de su carrera profesional. Ante lugares de trabajo hostiles, pocos compañeros, horas de trabajo abrumadoras y malas perspectivas de ascenso, las mujeres talentosas se marchan en grupo. Aunque el 41% de los científicos, ingenieros y tecnológicos más jóvenes son mujeres, su número colapsa catastróficamente. En lugar de quejarse de no tener suficientes visas H1-B para ocupar puestos técnicos, los autores sugieren que una mejor respuesta podría estar yaciendo justo debajo de las narices de los líderes en América corporativa. Si solo una cuarta parte de las mujeres que abandonan los estudios permanecieran en sus carreras, estiman que unas 220.000 personas talentosas podrían ser retenidas en la fuerza de trabajo de ciencia y tecnología en los Estados Unidos.

¿Qué concluimos de todo esto? Para las empresas de tecnología, las filas de líderes potenciales se agotan desproporcionadamente del talento femenino.

Pasando ahora al caos de la mitad de su carrera, Louann Brizendine hace que las pautas de carrera arraigadas también perjudican de manera desproporcionada las perspectivas de la mujer. Mientras que todos los gerentes con potencial para llegar a puestos de «C Suite» entran en overdrive a finales de los 30 y 40 años, las mujeres tienen más probabilidades que los hombres de tener muchos otros compromisos que cumplir. Entre ellos se encuentran los niños preadolescentes y adolescentes, que necesitan una atención impredecible y diversa de los padres, gran parte de la cual corresponde a las mujeres hacer frente. Los deportes, las actividades, los problemas de los adolescentes y otras distracciones en el hogar significan que una gran parte de la capacidad mental de las mujeres se mastica al hacer frente a las dificultades. Darse un paso adelante para asumir aún más responsabilidad en el trabajo puede parecer abrumador en ese momento, informa Brizendine.

Lo que sucede es que las mujeres como grupo en sus 40 años tienen mucho menos probabilidades de empujarse hacia el siguiente nivel: tienen suficiente en sus platos. Una vez más, desaparecen del oleoducto simplemente porque la ventana de consideración en muchas empresas se cierra antes de que estén listos para dar el siguiente salto. He estado hablando de esto durante años, en el contexto de mujeres y hombres que tienen diferentes ciclos de vida, mientras que las organizaciones se construyen alrededor de los ciclos de vida de los hombres. Así que, una vez más, tenemos muchas mujeres que nunca serán consideradas para puestos de liderazgo más altos, un grupo perdido de talento.

Entonces, mapa contra este éxodo de talento el hecho de que muchas empresas no tienen un proceso sistemático para gestionar la sucesión y la profundidad del banco de construcción incluso cuando se trata de hombres! Además, el conceptos básicos de desarrollar y retener el talento parecen escapar de muchas empresas. ¿Dónde nos deja todo esto?

• Un historial deficiente en el mantenimiento y promoción de la mitad del personal directivo cualificado (suponiendo que dicho talento se distribuya entre la población)
• Prácticas deficientes para las personas en desarrollo
• Prácticas deficientes para elaborar planes de sucesión

Entonces, ¿dónde deja esto a muchas empresas? Al final del día, obligados a buscar fuera de la organización un CEO externo «salvador» porque no han hecho el duro trabajo de desarrollar talento interno. Entonces, ¿cómo encaja esto en la compensación de CEO fugitivo?

Recientemente tuve el privilegio de estar en una conferencia en la que Jack Welch, el ex CEO de GE, estuvo presente. Observó que tanto la crisis de sucesión como la mayor remuneración del CEO están relacionados, señalando que McInerney (contratado a 3M) obtuvo un «camión Brinks» lleno de pago extra. Bob Nardelli (que fue a Home Depot) consiguió dos camiones Brinks. Mientras tanto, Jeff Immelt, que consiguió el ascenso interno, recibió «una palmadita en la cabeza y 20%». Su argumento esencial es que el talento CEO tiene una enorme prima de precio cuando las juntas no han hecho su trabajo para desarrollar personas y planes de sucesión.

Lo que me lleva a la última parte de los datos que unen todo esto — John Cassidy de la revista Portfolio señala la continua escalada de la compensación del CEO, reforzado hoy por contratos de trabajo individuales que hacen que sea «casi imposible» para una Junta Directiva despedir a un CEO sin pagarle un rescate de reyes. Su solución es que los consejos de administración crezcan espinas y empiecen a exigir más responsabilidad por el desempeño.

Para mí, los miembros de la Junta sin espinas difícilmente van a resolver esta situación. Más bien, desarrollar grupos significativos de talento ejecutivo es más probable que sea la respuesta. Imagine cientos de miles de mujeres altamente calificadas que permanecen en la fuerza laboral con el potencial de unirse a la C-suite. Imagínese si cada empresa tuviera una manera inteligente de desarrollar su talento de liderazgo, utilizando capacitación en el trabajo, educación ejecutiva y comentarios enriquecedores. Imagínese, como ha propuesto mi colega Linda Hill de Harvard, si pudiera encontrar líderes de maneras menos convencionales que las jerarquías arriba o fuera en las que tradicionalmente confiamos? Adivina qué: menos empresas tendrían que depender de costosos forasteros, habría más talento disponible y la capacidad de unos pocos jugadores altamente reconocidos para exigir una compensación extraordinaria podría verse disminuida. Tal vez ese es un plan más constructivo que esperar que los miembros de la Junta ejerzan disciplina en medio de una frenética guerra de ofertas.


Escrito por
Rita Gunther McGrath



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