Mujer, encuentra tu voz

Su desempeño en reuniones importa más de lo que piensas.
Mujer, encuentra tu voz
Resumen.

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Incluso en los niveles más altos de las organizaciones, muchas mujeres dinámicas luchan en las reuniones. Algunos dicen que sus voces se han ahogado; otros no pueden encontrar ninguna manera de entrar en la conversación. Sus homólogos masculinos perciben un problema, pero tienden a descartarlo como resultado de timidez, actitud defensiva, falta de concentración o emoción excesiva.

Basándose en entrevistas, encuestas y décadas de trabajo como asesoras de liderazgo, las autoras sugieren medidas que las mujeres pueden tomar para sentirse más cómodas y ser más eficaces. Las mujeres deben dominar la «pre-reunión», conectarse con colegas para poner a prueba ideas y obtener apoyo; asistir a las reuniones armadas con comentarios y preguntas convincentes que puedan hacer avanzar la conversación; mantener la quietud, hablar en tonos mesurados y tener cuidado de no señalar frustración a través del sarcasmo o curtness; y superar la confrontación sin tomarlo personalmente.

Los jefes también pueden ayudar a garantizar que se escuchen las voces de las mujeres, proporcionando retroalimentación directa sobre el comportamiento en las reuniones, invitando a más mujeres a sentarse a la mesa y animar proactivamente a las mujeres a participar en la conversación.

Estos cambios pueden tener resultados profundos, lo que permite a todos los miembros del equipo, hombres y mujeres, contribuir a su máximo potencial.


Se pide a un gerente sénior que renuncie a un puesto en el comité ejecutivo porque el CEO quiere reducir el tamaño del grupo y planea retener solo a los miembros «más comprometidos».

El líder de una división de 50 millones de dólares es pasado por alto para ascender a la C-suite después de no participar plenamente en discusiones estratégicas en las que «hay que gritar para ser escuchado».

Un ejecutivo de marketing se sorprende cuando un colega se presenta después de una reunión con este consejo: «Deja de actuar como un facilitador. Empieza a decir lo que representas».

Las personas descritas anteriormente tienen varias cosas en común. Todos tienen éxito y son ambiciosos. Todos ellos son admirados por colegas y superiores. Sin embargo, todos no han logrado afirmarse en reuniones de alto nivel. Y todas son mujeres.

Nuestra investigación revela que estas historias son típicas. Durante décadas de coaching de liderazgo, hemos escuchado constantemente a las mujeres decir que se sienten menos efectivas en las reuniones que en otras situaciones de negocios. Algunos dicen que sus voces se ignoran o se ahogan. Otros nos dicen que no pueden encontrar una forma de entrar en la conversación. Sus colegas y gerentes masculinos han sido testigos del fenómeno. De hecho, varios hombres informaron haber visto a una colega sacudir o guardar silencio incluso cuando ella era la experta en la mesa.

En 2012 decidimos echar un vistazo sistemático al tema. Comenzamos examinando los comentarios de 360 grados que habíamos recopilado sobre 1.100 mujeres ejecutivas de nivel de vicepresidenta o superior, más de 7.000 encuestas en total. Encontramos pruebas generalizadas en los comentarios de los ejecutivos y en los de sus colegas y gerentes de que las reuniones eran un gran obstáculo. Para corroborar y actualizar lo que vimos en los años 360, encuestamos a 270 mujeres directivas en Fortuna 500 organizaciones. Más de la mitad informó que las reuniones eran un tema importante o un «trabajo en progreso». Por último, para tener una idea de cómo se desarrolla la brecha de género en las reuniones de más alto nivel, entrevistamos a 65 altos ejecutivos, incluidos directores ejecutivos masculinos y femeninos, de empresas como JPMorgan Chase, McDonald’s, PepsiCo, Lowe’s, Time Warner y eBay. En todas nuestras investigaciones, descubrimos que los hombres y las mujeres estaban de acuerdo en general sobre los problemas, pero a menudo no estaban de acuerdo sobre sus causas.

Aunque nos hemos centrado exclusivamente en las mujeres, creemos que muchos de nuestros hallazgos se aplican también a otras personas: miembros de minorías raciales y étnicas y hombres con personalidades más reservadas. También nos damos cuenta de que algunas mujeres no encajan en el molde que describimos. Sin embargo, creemos que nuestra investigación y asesoramiento serán útiles para las muchas mujeres directivas que tienen dificultades en reuniones críticas. Creemos que también puede ayudar a los jefes interesados en animar a todos los miembros del equipo, hombres y mujeres, a contribuir a su máximo potencial.


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Lo que ven los hombres

Los gerentes masculinos que entrevistamos eran muy conscientes de que a las mujeres a menudo les cuesta hacer oír sus voces fuertes en las reuniones, ya sea porque no hablan lo suficientemente alto o porque no pueden encontrar la manera de entrar en la conversación. Más de un tercio indicó que cuando sus compañeras hablan, no logran articular un punto de vista fuerte. La mitad dijo que las mujeres se dejan interrumpir, se disculpan repetidamente y no respaldan sus opiniones con pruebas. Un hombre ejecutivo ofreció esta descripción de dos colegas femeninas «muy exitosas y poderosas» en una reunión a la que asistió: «Una salió por la tangente, aportando puntos dispares con pocos hechos. Era como una bola de nieve bajando una colina y recogiendo cosas a su paso. La otra quedó envuelta en la pasión que siente por el tema, y dijo lo mismo de tres maneras diferentes».

Los hombres describieron con frecuencia a las mujeres como defensivas cuando se les desafía y que pueden entrar en pánico o congelarse si pierden la atención de la habitación. «Se trata de reuniones de alto octanaje llenas de personalidades dominantes», nos dijo un CEO. «Las mujeres suelen ser calladas y tentativas, o se desenredan en el momento equivocado, y a algunas de nosotras nos suena más a ruido».

Las mujeres podrían hacer mucho para abordar sus sentimientos de aislamiento al participar en las «reuniones previas a las reuniones».

Lo que sienten las mujeres

Si los hombres perciben que las mujeres carecen de confianza en las reuniones, es porque en muchos casos sí lo hacen. Las mujeres ejecutivas, superadas en número en las salas de juntas y los C-suites y con pocos modelos a seguir y patrocinadores, informan sentirse solas, sin apoyo, fuera de sus zonas de confort e incapaces de abogar enérgicamente por sus perspectivas en muchas reuniones de alto nivel. Como dijo uno, «Es más difícil leer la sala si no hay otras mujeres alrededor de la mesa».

Muchas mujeres admitieron que se ponen sacudidas cuando se les desafía. De hecho, se sienten incómodos con los conflictos en general. Les resulta inquietante cuando alguien recibe una fuerte reprensión pública, y a menudo se inquietan y se cuestionan mucho después de que terminan las reuniones. No se ven a sí mismos a la defensiva por su cuenta, aunque informan que sienten empatía por los demás y tal vez un toque ocasional de ira. «Cuando los hombres despidan a las mujeres», dijo una vicepresidenta, «las mujeres pueden interpretarlo como ‘puesto en su lugar ‘».

La mayoría dice que la dificultad que tienen para articular sus puntos de vista tiene más que ver con el tiempo que con su capacidad para coordinar hechos, atenerse a un punto o controlar sus sentimientos. En las sesiones de coaching, las mujeres nos han dicho que a veces reciben respuestas tibias cuando plantean una opinión contraria después de que el grupo ha comenzado a confluir en torno a una idea. Pero se oponen firmemente a repetir las ideas de los demás con palabras diferentes, algo que creen que hacen muchos de sus colegas masculinos.

«Los hombres tienen una forma de reempaquetar ideas de forma ordenada», dice Lynne Ford, vicepresidenta ejecutiva y directora de distribución de Calvert Investments. «Reafirman y amplifican lo que acabas de decir». Incluso mientras reconoce que ha visto esta táctica utilizada de manera muy efectiva, agrega: «Es gamesmanship».

Qué pueden hacer las mujeres

En el futuro, cuando más mujeres lideren organizaciones, podrán abordar las reuniones de una manera que les parezca perfectamente natural. Mientras tanto, varios pasos prácticos pueden ayudarlos a ser más efectivos y más cómodos.

Domina la «pre-reunión».

Nuestra investigación muestra que las mujeres ejecutivas son muy eficientes. Llegan a tiempo a las reuniones. Se van tan pronto como se haya completado el último punto del orden del día, se apresuran a la próxima reunión o regresan a sus oficinas para apagar incendios. Hemos descubierto que es más probable que los hombres pasen tiempo conectándose entre sí para poner a prueba sus ideas y obtener apoyo. Llegan temprano a las reuniones para tener un buen asiento y conversar con sus colegas, y se quedan después para cerrar la discusión y hablar sobre otros temas que tienen en mente.

Las mujeres podrían hacer un largo camino para abordar el problema del tiempo y sus sentimientos de aislamiento si sonaban a sus colegas y construían aliados de esta manera. Necesitan participar en lo que varios hombres describieron como las «reuniones previas a las reuniones», donde ocurre gran parte del trabajo real. Participar en estas conversaciones informales anticipadas puede ayudar a aclarar el verdadero propósito de una reunión, lo que facilita mucho la participación activa en la conversación. ¿Se le pedirá al grupo que tome una decisión? ¿Confirmar un consenso? ¿Establecer el poder? A menudo no aparece en la agenda oficial.

«Los hombres son muy buenos en la reunión previa», dijo un vicepresidente sénior. «Esta es su preparación».

Prepárate para hablar.

Muchas mujeres con las que hablamos prefieren presentar sus ideas en presentaciones formales en lugar de la forma más conversacional que muchos hombres prefieren. Nuestro consejo para las mujeres ejecutivas, por muy contradictorio que parezca, es: Preparar hablar espontáneamente. «Tienes que haber escrito algunas cosas de las que quieres hablar», dice Ford. «Incluso algunos de los comentarios casuales e improvisados que escuchas han sido ensayados. Si suena bien, probablemente estaba preparado».

Las mujeres que hacen sus deberes y acuden a una reunión con un sentido preciso de lo que realmente se trata y cómo se desarrollará probablemente pueden basarse en los comentarios de los demás. Estar armado con algunos comentarios o preguntas convincentes puede permitirles hacer avanzar la conversación. Anne Taylor, vicepresidenta y socia gerente regional de Deloitte LLP, dice que tiene el mayor impacto en una reunión cuando encuentra la oportunidad de «darle un giro diferente y más productivo con preguntas como ¿Has pensado en esto…? o ¿Qué pasa si lo miramos de esta manera…?»

Cuando la conversación avanza rápidamente, mantener la palabra requiere el uso de «palabras musculosas», como dijo un ejecutivo masculino: un lenguaje activo, autoritario y preciso que muestre que estás tomando posesión de tus opiniones (consulta la barra lateral «Haz que tu lenguaje sea más musculoso»).

Mantén una quilla equilibrada.

«La pasión es un componente clave de la persuasión», afirma Steve Boehm, vicepresidente sénior de eBay. «La pregunta es, ¿qué tan apasionadas pueden ser las mujeres?» —es decir, ¿cuánta sensación pueden expresar con seguridad?

Siendo realistas, sugiere nuestra investigación, la respuesta es «no mucho». En el análisis de nuestra encuesta de comentarios de 360 grados, aprendimos que cuando las mujeres decían que se sentían «apasionadas» por una idea u opinión, sus gerentes y colegas hombres a menudo percibían «demasiada emoción».

Los hombres reconocen la existencia de un doble rasero: «Las mujeres tienen que ser conscientes para permanecer dentro de las barreras; los hombres no», nos dijo un ejecutivo masculino. Hasta que eso cambie, las mujeres deben asegurarse de que se las vea compuestas y que están al mando de sus emociones. No es tanto qué las mujeres dicen como cómo lo dicen. Necesitan mantener un tono uniforme, no cambiar a un tono más alto cuando están bajo coacción. Necesitan hablar deliberadamente y evitar señalar frustración a través del sarcasmo o la corteza.

Las mujeres también deben aprender a superar la confrontación sin tomarlo como algo personal. Karen Dahut, vicepresidenta ejecutiva de Booz Allen Hamilton, ofrece esta experiencia de aprendizaje: «Expuse algunos puntos controvertidos en una reunión del comité ejecutivo hace un tiempo, que debatimos durante un buen rato. Al final me di cuenta de que no podíamos ir más lejos, así que cerré la conversación. Pero pensé en el desacuerdo todo el fin de semana; me preocupaba haber perjudicado mis relaciones laborales. Me preguntaba qué se tardaría para recuperarlos… El lunes vi a algunos de mis colegas varones, y no hubo ningún problema. ¡Para ellos, no era nada!»

Un poco de compartimentación puede ser útil aquí. Como dijo un alto ejecutivo: «Los hombres pueden ser intensos y desafiantes, pero luego salimos a tomar una cerveza juntos».

Qué pueden hacer las organizaciones

Sin duda, las mujeres pueden hacer un mejor trabajo al alzar la voz en las reuniones, pero los jefes también pueden ayudar a garantizar que se escuchen las voces de las mujeres.

En primer lugar, las empresas deben corregir los mecanismos de retroalimentación rotos El 68% de las mujeres de nuestro estudio dijeron que rara vez reciben comentarios directos sobre su comportamiento en las reuniones. Un ejecutivo masculino admitió: «Hablamos sobre ellos, pero no a ellos.» Los gerentes deben superar su renuencia a dar retroalimentación directa sobre esta área de problemas de desarrollo.

A continuación, a riesgo de decir lo obvio, los líderes deben invitar a más mujeres a la mesa. Cuando una mujer entra en una reunión y descubre que solo dos de las 15 personas presentes son mujeres, pasa factura. El apoyo entre pares y los modelos a seguir marcan la diferencia.

Finalmente, los jefes necesitan atraer proactivamente a las mujeres a la conversación. Durante nuestras entrevistas, pedimos a 30 mujeres de alto rango que nombraran lo único que cambiarían sobre cómo los hombres las tratan en las reuniones. El 38% dijo: «Háganos preguntas directas» o «Indícanos a la discusión».

Estos cambios pueden tener resultados profundos. «Hace dieciocho años, un colega [que] había estado en una serie de reuniones conmigo reconoció que tenía algo que decir pero me sentía incómodo al hablar», nos dijo una vicepresidenta ejecutiva. «Un día miró a todos los chicos que estaban alrededor de la mesa. Dijo que sabía que tenía razón, y que le gustaría que lo dijera y que no me preocupara por cómo podría ser recibido. Consiguió a los chicos… para que hablara en un ambiente seguro. He estado alzando la voz desde entonces».

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